CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng) 銀行信息化必備
2008/11/21
“不了解客戶的想法，盲目地推出新產(chǎn)品，結(jié)果只能是鎩羽而歸”。
對于國內(nèi)銀行而言，自走完數(shù)據(jù)大集中階段后，多數(shù)銀行基本進(jìn)入以客戶為中心的客戶管理階段，面對如何發(fā)掘客戶信息的潛在價值，如何為客戶提供差異化的個性服務(wù)等問題，CRM(客戶關(guān)系管理系統(tǒng))再次成為大家關(guān)注的焦點(diǎn)。
CRM支撐個人理財(cái)
事實(shí)上，在2000年前后，國內(nèi)金融業(yè)曾經(jīng)短暫掀起過一陣CRM熱潮。但由于當(dāng)時的市場環(huán)境沒有成熟，這股熱潮在2002年年底便消失了�！爱�(dāng)時我們曾經(jīng)做過CRM，但由于個人理財(cái)需求不甚明顯，銀行對此的實(shí)際態(tài)度相當(dāng)猶豫�！眹鴥�(nèi)金融行業(yè)某方案商總經(jīng)理如此回憶。
但現(xiàn)在不一樣了。在如今的銀行業(yè)，個人金融服務(wù)需求已經(jīng)明顯顯現(xiàn)出來。假如你有10萬元，你會做什么?假如你有100萬元，你又會做什么?在
10年前，這些問題對于一般老百姓來說可能還很遙遠(yuǎn)，但在今天，它與普通家庭已經(jīng)密切相關(guān)了。隨著家庭財(cái)富的不斷增長，投資理財(cái)服務(wù)已經(jīng)不是某些尊貴人士的專利，它已經(jīng)飛入了尋常百姓家。
在國內(nèi)首家開設(shè)私人銀行的中國銀行，其私人銀行部副總經(jīng)理周濤透露，中行北京私人銀行部簽約客戶約141家，管理資產(chǎn)有8.55億元，業(yè)績增長明顯超過了當(dāng)初的預(yù)期目標(biāo)。
所以，“積極拓展私人業(yè)務(wù)、親近百姓，將是今后國內(nèi)各家銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢�！笨氯R特信息系統(tǒng)有限公司首席顧問駱建功如此判斷。
他還認(rèn)為，從國內(nèi)外銀行發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)對比來看，商業(yè)銀行發(fā)展到一定階段后，個人金融服務(wù)就會上升成為主要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在歐美，銀行的私人業(yè)務(wù)比重通常都占整個業(yè)務(wù)的30%以上，很多銀行甚至高達(dá)60%以上。而國內(nèi)，大多數(shù)銀行的利潤主要還是靠給公司放貸，私人業(yè)務(wù)比重非常低。
目前，國內(nèi)各銀行的發(fā)展理念都開始從“以賬戶為中心”向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)變。中國建設(shè)銀行自2005年實(shí)施“以客戶為中心”實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以來，試點(diǎn)網(wǎng)交易速度提高了33%，客戶等待時間減少了68%，客戶排隊(duì)現(xiàn)象有效緩解。截止目前，建行已經(jīng)完成1300多家網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，到今年年底將完成
4000家，明年底14000多家將全部完成。
在所有這些變化的背后，CRM是其中一個重要的支撐。通過對客戶信息的挖掘，銀行不僅細(xì)分市場，細(xì)分客戶，為客戶提供差別化服務(wù)，而且在設(shè)計(jì)每一個產(chǎn)品、推出每一項(xiàng)服務(wù)時，針對性的維護(hù)其體驗(yàn)和感受。
發(fā)掘客戶資源價值
雖然CRM被公認(rèn)為是銀行進(jìn)一步發(fā)展的有利武器，但能夠產(chǎn)生多大的價值關(guān)鍵在于CRM的具體實(shí)施。用駱建功的話說，對于銀行客戶資源的價值，你能獲取多少，就看你能挖掘多少。
加拿大皇家銀行(RBC)每月都會對1000多萬名客戶進(jìn)行跟蹤，以了解他們現(xiàn)在和將來的盈利能力和風(fēng)險、流失的可能性、渠道偏好、購買其他產(chǎn)品的傾向等。得到的結(jié)果之一：17%的客戶創(chuàng)造了93%的利潤。
RBC根據(jù)客戶總體行為方式的變化，使用預(yù)測分析方法和業(yè)務(wù)判斷，以確定這些行為方式的含義。比如，存款次數(shù)或者金額的減少，可能代表客戶將會流失;購買按揭房產(chǎn)表示客戶可能需要家庭資產(chǎn)貸款額度。這些對于客戶的跟蹤和分析，使得RBC的銷售努力獲得了30%的響應(yīng)。
可以看出，通過CRM對客戶進(jìn)行深入的跟蹤分析，對于推動銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展有多重要。事實(shí)上，通過對客戶資源價值的發(fā)掘，銀行還可以優(yōu)化自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，最快速度應(yīng)對市場發(fā)生的變化。
美國一家名為Capital One的財(cái)務(wù)公司就是如此。這家公司在處理每筆業(yè)務(wù)時，從一個客戶的信息被錄入那一刻開始，CRM龐大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)就開始工作。這些計(jì)算機(jī)中裝載有七分之一美國家庭的各種資料及數(shù)以百萬計(jì)公司客戶的全面數(shù)據(jù)，通過這個龐大的數(shù)據(jù)庫，CRM系統(tǒng)能夠辨認(rèn)出客戶的相關(guān)信息。
比如預(yù)測來電話的原因，然后CRM系統(tǒng)會為接電話的工作人員提供一些客戶的相關(guān)資料及有關(guān)問題的回答方法，它可以根據(jù)情況選擇最優(yōu)選項(xiàng)，也會提供一些選項(xiàng)供工作人員選擇。當(dāng)這次業(yè)務(wù)辦理完畢后，客戶所帶來的信息又被CRM系統(tǒng)分析處理后存儲起來，作為以后CRM分析客戶的依據(jù)。
此外，該公司的CRM系統(tǒng)還利用所獲得的大量客戶信息，對公司的新產(chǎn)品-各種新類型的信用卡進(jìn)行智能化的分析和測試。換句話說，CRM幫助該公司用科學(xué)的方法設(shè)計(jì)信用卡。
事實(shí)的效果也是明顯的。2004年，Capital One公司關(guān)于新產(chǎn)品、新興市場和新興商業(yè)模式等的測試達(dá)到28000次，這使得公司得以在正確的時間，以正確的價格，向正確的客戶銷售正確的產(chǎn)品。該公司總共提供6000種信用卡，每一種的期限、條件和利率都各有差別，這些都是通過實(shí)施CRM后改進(jìn)設(shè)計(jì)和提供產(chǎn)品的結(jié)果。
本地化之難
盡管CRM在國外銀行取得了普遍的實(shí)施效果，但從已有實(shí)踐來看，國內(nèi)銀行還不能完全照搬照用。隨著一些失敗CRM項(xiàng)目逐步披露，部分銀行開始對CRM敬而遠(yuǎn)之。同時，也有相當(dāng)一部分銀行對此持歡迎態(tài)度，并聲稱自己已經(jīng)建成了行之有效的CRM系統(tǒng)。
對于銀行CRM出現(xiàn)的水土不服，中國系統(tǒng)分析員協(xié)會專業(yè)顧問張振華給出了自己的分析。中國客戶普遍抱有財(cái)不外露的觀念，不愿把自己的詳細(xì)信息透露給銀行，而銀行的客戶經(jīng)濟(jì)根據(jù)CRM挖掘的信息主動上門拜訪客戶，有時會引起客戶的反感，認(rèn)為其隱私權(quán)遭到侵犯，甚至投訴銀行。
另外，與國外銀行不同的，國內(nèi)銀行除了作為市場經(jīng)營主體外，還擔(dān)當(dāng)著提供社會公共服務(wù)的角色。所以，如果完全根據(jù)CRM系統(tǒng)的分析，則會把大量只耗費(fèi)資源較少產(chǎn)生利潤的低端客戶“置之門外”，讓所謂的個人銀行業(yè)務(wù)成為一部分富裕人群的身份象征。這與國內(nèi)許多銀行以“身邊的銀行”、“市民銀行”的角色定位有沖突。
不管怎么說，銀行業(yè)的“2/8原則”指出，銀行80%的收益來自于20%的客戶。如何通過CRM找出這20%的客戶，并挖掘其中的價值，值得各銀行認(rèn)真思考。
泡泡網(wǎng)
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