CRM：中資銀行競(jìng)爭(zhēng)力短板
陳振燁 2007/09/27
CRM這塊短板，導(dǎo)致多數(shù)中資銀行不具備精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)和快速開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的能力
很長(zhǎng)一段時(shí)間里，人們熱衷于探討外資銀行威脅論。對(duì)于中資銀行而言，這種兵臨城下的競(jìng)爭(zhēng)壓力固然存在，但更大的挑戰(zhàn)則來(lái)自于銀行內(nèi)部，是其如何轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念和提升服務(wù)意識(shí)的問(wèn)題。悉尼理工大學(xué)教授邱永強(qiáng)此前接受記者采訪時(shí)說(shuō)，中、外資銀行競(jìng)爭(zhēng)的核心是客戶(hù)的保有率和新增率。誰(shuí)能挖掘到高價(jià)值的客戶(hù)，并且有針對(duì)性地提供服務(wù)，誰(shuí)就能夠勝出。
怎樣提高競(jìng)爭(zhēng)力是各商業(yè)銀行迫切需要解決的問(wèn)題，這讓他們開(kāi)始意識(shí)到CRM(客戶(hù)關(guān)系管理)的重要性。數(shù)據(jù)大集中之后，各商業(yè)銀行都建立起自己的CRM系統(tǒng)，開(kāi)始從“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶(hù)為中心”轉(zhuǎn)變，這使得服務(wù)質(zhì)量有所提升。
但是，“客戶(hù)流失”、“客戶(hù)滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度下降”，相信類(lèi)似的問(wèn)題是很多銀行時(shí)刻要面對(duì)的。事實(shí)上，擁有先進(jìn)的系統(tǒng)并不意味著能從根本上解決服務(wù)的問(wèn)題。所以說(shuō)，客戶(hù)關(guān)系管理不是簡(jiǎn)單的CRM系統(tǒng)，因?yàn)橄到y(tǒng)只是工具而已，除此之外還需要方法和意識(shí)。
至于為什么把CRM看作銀行競(jìng)爭(zhēng)力的短板，這主要是因?yàn)镃RM帶來(lái)的影響和變革是多方面的，涉及從服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。比如國(guó)外的某些銀行，它們推出金融產(chǎn)品的速度，可以按月或者周來(lái)計(jì)算，像那些針對(duì)喜歡頻繁換車(chē)群體的產(chǎn)品，或者子女即將讀大學(xué)的家庭，抑或高端人群的理財(cái)產(chǎn)品等等。
為什么能夠做到這點(diǎn)呢？細(xì)分客戶(hù)是一個(gè)重要的特征。這些銀行的服務(wù)人員在接觸客戶(hù)時(shí)，會(huì)有意識(shí)地了解和收集信息，進(jìn)而匯總到系統(tǒng)里進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)某一類(lèi)客戶(hù)的共性需求，并以此為基礎(chǔ)開(kāi)發(fā)相應(yīng)的金融產(chǎn)品。反觀國(guó)內(nèi)，由于歷史數(shù)據(jù)缺乏價(jià)值，以及經(jīng)營(yíng)觀念和服務(wù)意識(shí)的落后，導(dǎo)致多數(shù)中資銀行并不具備精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)和快速開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的能力。
客戶(hù)細(xì)分如何創(chuàng)造價(jià)值
在這里，我們著重談?wù)効蛻?hù)細(xì)分問(wèn)題，這是中資銀行客戶(hù)關(guān)系管理中的薄弱環(huán)節(jié)。根據(jù)IBM的研究發(fā)現(xiàn)，有效的客戶(hù)細(xì)分對(duì)企業(yè)取得成功的貢獻(xiàn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)制定一個(gè)市場(chǎng)促銷(xiāo)方案。企業(yè)不僅要在營(yíng)銷(xiāo)范圍內(nèi)，而且應(yīng)當(dāng)在整個(gè)公司范圍內(nèi)對(duì)客戶(hù)信息加以應(yīng)用，并使之成為公司戰(zhàn)略和決策制定的關(guān)鍵因素。
加拿大皇家銀行(RBC)每月都會(huì)對(duì)1000多萬(wàn)名客戶(hù)進(jìn)行跟蹤，以了解他們現(xiàn)在和將來(lái)的盈利能力與風(fēng)險(xiǎn)、流失的可能性、渠道偏好、購(gòu)買(mǎi)其他產(chǎn)品的傾向等。得到的結(jié)果之一是： 17%的客戶(hù)創(chuàng)造了93%的利潤(rùn)。RBC根據(jù)客戶(hù)總體行為方式的變化，并使用預(yù)測(cè)分析方法和業(yè)務(wù)判讀，來(lái)確定這些行為方式的含義。比如，存款次數(shù)或者金額的減少，可能代表客戶(hù)將會(huì)流失。又如購(gòu)買(mǎi)按揭房產(chǎn)表示客戶(hù)可能需要家庭資產(chǎn)貸款額度。對(duì)于客戶(hù)的跟蹤和理解，使得RBC的銷(xiāo)售努力獲得了30%的響應(yīng)。
RBC的例子說(shuō)明，客戶(hù)細(xì)分對(duì)于推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的影響愈來(lái)愈重要。那么，是不是擁有CRM系統(tǒng)就可以做到這一點(diǎn)了呢？答案是否定的。CRM只是一個(gè)開(kāi)端，盡管它有助于分析客戶(hù)，但還只是走向成功的眾多要素之一。
對(duì)于如何成功細(xì)分客戶(hù)，IBM總結(jié)出一個(gè)路線圖。第一步是細(xì)分策略，明確細(xì)分客戶(hù)的目的，需要獲得什么數(shù)據(jù)，以及如何支持業(yè)務(wù)；第二步是建立細(xì)分的支持部門(mén)和流程，內(nèi)容包括：發(fā)現(xiàn)和取得客戶(hù)深入信息，分享該信息，并在內(nèi)部維護(hù)這些信息；第三步是做好技術(shù)支持。CRM系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)等關(guān)鍵技術(shù)和應(yīng)用要到位，并引入復(fù)雜的分析和預(yù)測(cè)模型。利用內(nèi)外部收集來(lái)的信息，分析出最有價(jià)值的目標(biāo)客戶(hù)。
還須跨越的五道坎
管理好客戶(hù)，并且最大限度挖掘和滿(mǎn)足客戶(hù)需求，這是所有銀行追求的目標(biāo)。但就現(xiàn)實(shí)而言，要想做到成功的客戶(hù)關(guān)系管理，中資銀行不可能一蹴而就，必須面對(duì)許多切實(shí)存在的問(wèn)題，并且逐一加以改進(jìn)。
首先是數(shù)據(jù)大集中后的效率難題。這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵在于，如何兼顧客戶(hù)和銀行自身的利益。強(qiáng)調(diào)規(guī)范和集中有利于銀行管理決策，但是，過(guò)程中是否忽略了特色化的服務(wù)和差異化的經(jīng)營(yíng)，系統(tǒng)集中度增加，導(dǎo)致銀行與客戶(hù)間的距離卻越來(lái)越遠(yuǎn)，對(duì)客戶(hù)與市場(chǎng)需求的反應(yīng)變慢。這與CRM的本質(zhì)是背道而馳的。
其次是數(shù)據(jù)量過(guò)于龐雜的問(wèn)題。四大國(guó)有銀行的數(shù)據(jù)量之大，是世界上任何一家銀行都無(wú)法比擬的。比如工商銀行的各類(lèi)賬戶(hù)多達(dá)5億個(gè)，其他銀行少則也有1億多賬戶(hù)。要想存儲(chǔ)和處理好如此龐大的數(shù)據(jù)，困難是相當(dāng)大的，而且目前世界上沒(méi)有成功的案例可以借鑒。
第三是客戶(hù)信息大多殘缺和混亂。數(shù)據(jù)是集中了，但是客戶(hù)信息并沒(méi)有做到這一點(diǎn)。實(shí)施實(shí)名制以后，絕大多數(shù)客戶(hù)信息僅有姓名和證件號(hào)碼，僅僅靠這些信息，要想實(shí)現(xiàn)客戶(hù)關(guān)系管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。另外，客戶(hù)是否愿意配合銀行，透露自己的詳細(xì)信息也是個(gè)大問(wèn)題。
第四是經(jīng)營(yíng)管理轉(zhuǎn)變問(wèn)題。CRM體現(xiàn)的是“以客戶(hù)為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，實(shí)行以客戶(hù)為導(dǎo)向的管理機(jī)制，從而對(duì)客戶(hù)需求和市場(chǎng)需求快速反應(yīng)，推行扁平式的組織架構(gòu)。但是，目前中資銀行的組織構(gòu)架、業(yè)務(wù)流程等，還不能完全配合新的運(yùn)作模式，要逐步適應(yīng)和轉(zhuǎn)變，以符合“以客戶(hù)為中心”的要求。
第五是員工意識(shí)和能力的欠缺。比如，CRM對(duì)客戶(hù)經(jīng)理的要求相對(duì)較高，在接觸客戶(hù)時(shí)，他們?nèi)绾卫斫夂屯诰蚩蛻?hù)的需求，并將這些需求反饋給IT人員。這些專(zhuān)業(yè)能力和服務(wù)意識(shí)都有待提高。
營(yíng)銷(xiāo)大師丹尼爾·查密考爾曾經(jīng)用漏桶做過(guò)一個(gè)形象的比喻：一只水桶上有許多洞，這些洞分別代表粗魯、劣質(zhì)服務(wù)、未經(jīng)訓(xùn)練的員工、質(zhì)量低劣、選擇少等等。而洞中流出的水，則是企業(yè)的客戶(hù)。在客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈的今天，只有逐步解決上述五個(gè)問(wèn)題，客戶(hù)關(guān)系管理才能幫助銀行應(yīng)對(duì)復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，從而真正成為提升銀行競(jìng)爭(zhēng)力的有力利器。
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CRM價(jià)值的兩種聲音
價(jià)值說(shuō)：93%的CEO認(rèn)為客戶(hù)管理是企業(yè)成功最重要的因素；客戶(hù)滿(mǎn)意度提高5%，企業(yè)利潤(rùn)將加倍；2/3的客戶(hù)離開(kāi)是因?yàn)榭蛻?hù)關(guān)懷不夠。
貶值說(shuō)： ButlerGroup的報(bào)告認(rèn)為，使用CRM的失敗率高達(dá)70%；Gartner調(diào)查表明，在所有CRM項(xiàng)目中大約55%沒(méi)有達(dá)到軟件用戶(hù)的預(yù)期目標(biāo)。
金融界
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