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CRM的尷尬

周源 2007/05/09

　　CRM不只是一套IT工具，它還是一套精密的客戶服務(wù)體系。

　　4月5日，在“第五屆中國客戶管理論壇”上，一位聽眾打斷了一家保險公司演講人的發(fā)言，插問道：“在采用了大量新技術(shù)后，貴公司接觸客戶的渠道也越來越多，那么是否意味著客戶關(guān)系管理的水平提高了?”還沒等到演講人的回答，另一位在場的女士就搶著說：“我就是他們的客戶，他們已經(jīng)1年沒有聯(lián)系過我了!”

　　這位女士拋出了一個問題——如何對CRM的效果做出客觀評價?結(jié)果她得到的卻是一串關(guān)于呼叫中心接通率、平均響應(yīng)時間的數(shù)據(jù)。顯然，這些數(shù)據(jù)并沒能說服她。在她看來，用生硬的數(shù)據(jù)來反映客戶享受服務(wù)的滿意度實在有些牽強。

　　兩周后，在上海舉辦的客戶管理專業(yè)人員俱樂部(CMPC)研討會上，“如何評價CRM的效果”再次成為會議焦點。與會嘉賓給出了各種“不同版本”的答案，從統(tǒng)計呼叫中心的首次呼入問題解決率、建立專門的評估部門，到從組織管理流程入手，重新設(shè)計以客戶為中心的組織架構(gòu)等等。直到一位嘉賓在總結(jié)時坦言：“客觀地說，我們暫時沒有解決這個問題的方法�！边@場討論以沒有正確答案而告終。這不禁讓人想到幾年前，很多企業(yè)實施ERP時所面臨的困惑——什么叫“成功實施了ERP”?

　　“在中國，很多企業(yè)的CRM都是從IT系統(tǒng)切入的�！� CRM咨詢機構(gòu)GCCRM總裁李翊瑋說。在國外，很多組織都是先在內(nèi)部建立了CRM理念，隨后才引入CRM系統(tǒng)，其CRM體系的建立是一個逐漸演化的過程;而在國內(nèi)，很多組織在建立CRM體系時，采用了“軟件+概念”的模式——在概念還未在組織普及開來之前，就引入了CRM信息系統(tǒng)，希望工具能“自動”地化解CRM體系上的缺陷。

　　如今，企業(yè)不得不面對客戶接觸點越多，其后臺流程和參與部門就越混亂的尷尬。于是，最初依靠IT部門單一驅(qū)動的CRM系統(tǒng)的效果也就難以評價。這一尷尬與GCCRM對“客戶關(guān)系管理評估方法”的調(diào)查結(jié)果不謀而合。這個調(diào)查把CRM 項目成功實施的因素分為5大關(guān)鍵要素：客戶、策略、人員、流程和技術(shù)。其中，技術(shù)要素的權(quán)重僅為15%，在所有要素中最低，但由于“執(zhí)行董事/主席/CEO”級的決策人群卻對技術(shù)因素“相當重視”，其權(quán)重最高。

　　決策者對技術(shù)的“偏愛”是有例可循的。近年來，國內(nèi)電信運營商戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的每一步幾乎都 從IT切入開始。中國電信從改造“只能識別固定電話號碼”的“97系統(tǒng)”開始，到嘗試引進先進的CRM系統(tǒng)與商業(yè)智能軟件，自上而下，技術(shù)驅(qū)動CRM項目前進的力量空前強大。不過，根據(jù)GCCRM的一項研究表明，在“客戶最喜歡與最不喜歡的呼叫中心”中，中國電信都名列前茅：客戶喜歡的原因幾乎集中在“機構(gòu)品牌形象、電話號碼易記、有效互動式語音應(yīng)答系統(tǒng)”等3項指標上;而對客服人員服務(wù)態(tài)度、問題解決程度、專業(yè)水平、個性化服務(wù)等實質(zhì)指標上，客戶都選擇了“不太喜歡”。

　　事實上，IT技術(shù)的不斷升級并不意味著好的CRM體系會自動建立。在改革的初始階段，“花錢購買軟件”的難度遠比在CRM流程與管理上下功夫容易，設(shè)立呼叫中心也比建立一套科學(xué)的評估呼叫中心質(zhì)量的標準容易。

　　最初，中國電信的業(yè)務(wù)平臺“97系統(tǒng)”定位于企業(yè)內(nèi)部管理;隨后，便開始向以產(chǎn)品與客戶為中心轉(zhuǎn)移，CRM系統(tǒng)由此而生。不過，問題很快也因此產(chǎn)生。中國電信的新產(chǎn)品“號碼百事通”是一個較理想的客戶接觸平臺，但由于不少電信省公司已經(jīng)實施了操作型CRM——業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)(BSS)，而BSS當初設(shè)計模型時，并沒有考慮到對號碼百事通的兼容。于是，它們現(xiàn)在面臨著巨大的系統(tǒng)整合成本。

　　不僅如此，在隨之而來的用戶資源整合上，中國電信有可能會付出更大的成本。目前，號碼百事通是中國電信市場部下的一個產(chǎn)品部門，一方面市場部門希望無論是小靈通、固定電話，還是面向中小企業(yè)的商務(wù)領(lǐng)航等各產(chǎn)品線都可以共享資源;另一方面，又由于考核各業(yè)務(wù)部門業(yè)績的KPI權(quán)重不一，最終仍免不了各自為政。在這個現(xiàn)實下，CRM系統(tǒng)與CRM體系之間的落差更大。

　　目前，中國電信各省公司的CIO幾乎都面臨著實施CRM系統(tǒng)后最艱難的工作——把來自客服10000號、互聯(lián)網(wǎng)、直屬營業(yè)廳、代理渠道、手機等不同業(yè)務(wù)渠道上的客戶資源，整合為統(tǒng)一的客戶視圖。這項龐雜的工作，僅僅依靠CRM軟件或IT部門一己之力，其難度與最終結(jié)果可想而知。

　　其實，不僅僅是中國電信遇到了CRM的尷尬，國內(nèi)所有實施CRM系統(tǒng)的組織幾乎都遭遇了類似問題——在組織內(nèi)部，IT部門、市場部門、客服部門從不同視角出發(fā)，對客戶的理解也各不相同，因此“大躍進式的軟件投資”卻面臨著“身不由已重頭再來”的尷尬。

　　“CRM的終極目標是執(zhí)行以客戶為中心的戰(zhàn)略，它除了信息系統(tǒng)之外，還意味著營銷目標、客戶數(shù)據(jù)庫、忠誠度計劃、呼叫中心和企業(yè)文化等。”CRM研究公司CustomerThink CEO Bob Thompson說。可見，一味側(cè)重IT技術(shù)，不但無法豐富CRM的內(nèi)涵，反而可能打亂其演化順序，令I(lǐng)T工具變得非常尷尬。

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