中國汽車業(yè)用CRM跳出價(jià)格戰(zhàn)圍城
2007/01/15
您能預(yù)見汽車行業(yè)營銷服務(wù)的未來嗎？
您想知道如何提升汽車營銷服務(wù)能力嗎？
您愿意了解中國汽車營銷如何快速擺脫愈演愈烈的價(jià)格戰(zhàn)旋渦嗎？
您渴望發(fā)現(xiàn)如何在CRM的藍(lán)海戰(zhàn)略中實(shí)現(xiàn)利潤的倍增嗎？
隨著以最終客戶為中心的“情感消費(fèi)時(shí)代”來臨，產(chǎn)品和價(jià)格不再是決勝市場的決定因素，而客戶關(guān)系管理（CRM）才是贏取競爭的關(guān)鍵所在�？蛻絷P(guān)系管理是未來汽車行業(yè)營銷服務(wù)的大趨勢(shì)，是讓消費(fèi)者和廠商共贏的不二法門。
全國乘用車聯(lián)席會(huì)議于2006年11月7日公布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2006年10月份全國共銷售乘用車40.4萬量，同比增長27.3%，并創(chuàng)下平均每個(gè)工作日銷售18400臺(tái)的歷史新高。之后，以每月15%左右的速度增長，而2007年將保持20％以上的增長，我國新車銷量到年底應(yīng)該可以達(dá)到850萬輛。
盡管這是一組令人興奮的數(shù)字，但另一組數(shù)字卻令人緊張，2005年國內(nèi)6315家汽車企業(yè)中有1155家虧損，虧損面高達(dá)兩成，稅后利潤同比下降了24.33%；其中汽車整車行業(yè)總利潤下降了126億元，占全行業(yè)利潤下降總額的3/4。
盡管前景美好，但競爭的激烈程度有增無減，降價(jià)成為眾廠商的舉措和博弈杠桿。誰是愈演愈烈的價(jià)格戰(zhàn)的背后推手？
五大要素趨同
縱觀價(jià)格戰(zhàn)的成因，增資擴(kuò)產(chǎn)、產(chǎn)品品牌、營銷服務(wù)、定價(jià)策略和價(jià)格環(huán)比的趨同是導(dǎo)致汽車行業(yè)陷入價(jià)格戰(zhàn)圍城的要因。
1. 增資擴(kuò)產(chǎn)趨同
中國市場無疑是全球汽車行業(yè)尚未得到充分開采的“最后金礦”之一。另外，隨著“世界制造中心”在中國逐漸落成，汽車行業(yè)產(chǎn)能過剩時(shí)代已經(jīng)到來。
2. 產(chǎn)品品牌趨同
全球各大汽車廠商在中國的品牌策略，除了繼續(xù)在中國同比延伸，無外乎兩種路線。
其一是高端品牌低檔產(chǎn)品路線，“高開低走”的方法已逐漸被消費(fèi)者所警覺和辨識(shí)，其結(jié)果就是開始對(duì)大品牌產(chǎn)生懷疑。其二是低端品牌高檔產(chǎn)品路線，國外品牌通過在中國市場導(dǎo)入可靠的產(chǎn)品品質(zhì)，其品牌已經(jīng)表現(xiàn)出與全球排名的無關(guān)性，使得全球排名被再次涂鴉。
3. 營銷服務(wù)趨同
隨著有形市場的消失和類似“兩年6萬公里”保修的通用規(guī)則，更證明了整個(gè)中國汽車行業(yè)今天還沒有走出“以產(chǎn)品為中心”的禁錮，營銷服務(wù)元素的趨同，從根本上平抑了產(chǎn)品價(jià)格構(gòu)成中的服務(wù)因素。
4.定價(jià)策略趨同
產(chǎn)品定價(jià)策略的趨同包括“高開低走”策略的趨同和環(huán)比邏輯的趨同。一般情況，廠商推出一個(gè)新款車型，通過排量、配置的不同，分別區(qū)隔為豪華型、舒適型和標(biāo)準(zhǔn)型，我們分別用A、B、C代表，實(shí)際上就是高、中、低三種檔次的車型，三種車型的配置、定價(jià)和銷量目標(biāo)策略如下：
高開低走。假設(shè)廠商主打Ｃ車，廠商定價(jià)策略首先將Ａ的價(jià)格訂得很高，等同或超過同檔次高端品牌價(jià)格，然后讓Ｂ型車緊隨其后，價(jià)差很小，廠家對(duì)這兩款車的銷量要求不大。而廠家真正追求銷量目標(biāo)的Ｃ型車則執(zhí)行較低價(jià)格策略，同時(shí)縮小三種檔次車型之間的配置差別，通過性價(jià)比驅(qū)動(dòng)消費(fèi)者提升選擇Ｃ的可能性。這稱為“高開低走”，反之即“低開高走”。
目前國內(nèi)整車生產(chǎn)廠商基本都采用這種“高開低走”的定價(jià)策略，盡管自身的產(chǎn)品環(huán)比能勉強(qiáng)形成邏輯，但這樣就造成了很多C類產(chǎn)品在價(jià)格上的相似和趨同，而不能形成獨(dú)特的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。
5.價(jià)格環(huán)比趨同
單位發(fā)動(dòng)機(jī)排量功率、車身尺寸和具體配置等參數(shù)的邏輯價(jià)差已形成傳統(tǒng)，目前還沒有革命者進(jìn)行顛覆的嘗試。眾廠商在這方面不敢越雷池一步，是因?yàn)槿绻麄鹘y(tǒng)環(huán)比邏輯關(guān)系一旦被打破，其對(duì)整個(gè)汽車行業(yè)形成的如多米諾骨牌般的不良影響將無法控制。
透視4P、4C和4R
如何沖出價(jià)格戰(zhàn)圍城呢？答案就是要迅速適應(yīng)和把握過剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代的市場規(guī)律，將經(jīng)營的方向從“以產(chǎn)品為中心的4P：產(chǎn)品(Product)、價(jià)格(Price)、渠道(Place)和促銷(Promotion)”向“以客戶為中心的4C：消費(fèi)者(Consumer)、成本(Cost)、便利(Convenience)和溝通(Communication)和4R：關(guān)聯(lián)(Relativity)、反應(yīng)(Reaction)、關(guān)系(Relation)和回報(bào)(Retribution)”轉(zhuǎn)變。
以“產(chǎn)品為中心”時(shí)代(4P)，“產(chǎn)品的上市時(shí)間、價(jià)格、銷量”間呈以下關(guān)系：
- 產(chǎn)品上市后，價(jià)格按預(yù)算在逐漸下降，銷量按計(jì)劃穩(wěn)步提升；
- 通過不斷宣傳和促銷保持和提升銷量，產(chǎn)品的知名度不斷增強(qiáng)；
- 通過成本控制保持利潤，當(dāng)面臨競爭對(duì)手打壓時(shí)，通過犧牲利潤保持銷量；
- 4.銷量達(dá)到峰值后就是銷量走平。通過推出有競爭力的新產(chǎn)品，繼續(xù)重復(fù)上述過程。
以“客戶為中心”時(shí)代(4C/4R)，產(chǎn)品的“上市時(shí)間、價(jià)格和銷量”間呈以下關(guān)系：
- 由于產(chǎn)品契合客戶需求，贏得消費(fèi)者越來越多的青睞，銷量穩(wěn)步提升；
- 通過情感上的關(guān)懷和需求上的滿足與用戶形成互利局面，持續(xù)贏得客戶忠誠和客戶推薦，通過CRM使產(chǎn)品價(jià)格持續(xù)穩(wěn)定，產(chǎn)品的美譽(yù)度和知名度不斷加強(qiáng)；
- 3遭遇非人力可以抗拒因素或競爭對(duì)手突然的惡性打壓，由于客戶的忠誠和推薦，銷量和利潤得以持續(xù)保持，為企業(yè)處理危機(jī)和針對(duì)競爭的新產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)提供了有效緩沖；
- 銷量達(dá)到峰值走平后,推出滿足客戶新需求的產(chǎn)品，繼續(xù)重復(fù)上述過程。
兩種模式，優(yōu)劣立判。后者的客戶忠誠和客戶推薦將“已購車客戶”轉(zhuǎn)換為巨大的營銷能量，這種能量的作用就在于它強(qiáng)化了情感和服務(wù)，淡化了價(jià)格戰(zhàn)，從而大大延長了產(chǎn)品的生命周期。
中國汽車業(yè)CRM抬頭
通過客戶關(guān)系管理，汽車制造企業(yè)每年應(yīng)該可以得到不少于保有量10％的置換需求和保有量10％的客戶推薦——即一個(gè)整車廠商或經(jīng)銷商，每年可以得到其客戶保有量20％的銷量。這是一個(gè)誘人的數(shù)字，任何商家都難以忽視。
經(jīng)歷了多年的大浪淘沙，“老客戶”已經(jīng)變成了汽車廠商贏得競爭的稀缺資源和核心動(dòng)力。美國技術(shù)調(diào)研機(jī)構(gòu)TARP的統(tǒng)計(jì)結(jié)果發(fā)現(xiàn)：發(fā)展一個(gè)新客戶的成本是留住一個(gè)老客戶成本的5～7倍；100個(gè)滿意的顧客帶來25個(gè)客戶的購買行為；一個(gè)忠誠的顧客可以影響25個(gè)人的行為；顧客的忠誠度提高5%，全部利潤估計(jì)可提高25%～85%。美國汽車行業(yè)有著另一組統(tǒng)計(jì)數(shù)字：每個(gè)車主每隔6年就會(huì)買一部新車；每賣出100輛汽車，有65輛是經(jīng)銷商的老客戶買走的；開發(fā)一個(gè)新客戶的成本是保留一個(gè)老客戶的5～10倍；保留客戶的比率增加5％，企業(yè)獲利就可能增加25％。（見右圖：漏斗管理理念）
從整個(gè)汽車行業(yè)的現(xiàn)實(shí)來看，銷量增長沒有帶來利潤率增長。汽車行業(yè)利潤增長主要受五個(gè)因素的影響：采購成本的下降，生產(chǎn)成本的下降，管理成本下降，營銷成本下降，服務(wù)成本下降。
在生產(chǎn)成本的下降方面，各個(gè)汽車生產(chǎn)廠商都開始有所行動(dòng)，采用BTO（按訂單生產(chǎn)）來挖掘利潤,改變了過去的一招式“推式”銷售�？梢韵胂蟮氖�，如果一個(gè)汽車廠商不顧市場變化，生產(chǎn)按部就班地執(zhí)行，原材料的大量庫存也可能導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)率的降低和材料貶值和報(bào)廢。
實(shí)際上，汽車行業(yè)最大的利潤空間在于訂單的交付過程。利用CRM，基于數(shù)據(jù)挖掘的方法，汽車生產(chǎn)廠商和經(jīng)銷商通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)能夠?qū)崿F(xiàn)訂單的一體化和訂單交付的分布式協(xié)同，按照市場發(fā)展趨勢(shì)確定生產(chǎn)。
需要指出的是，不同車型對(duì)CRM的需求也不同，客戶關(guān)系管理結(jié)構(gòu)也不同。比如經(jīng)濟(jì)型轎車，CRM實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)的B2C就可以，比如通過呼叫中心；豪華型轎車就需要建立車友俱樂部、論壇等，通過會(huì)員卡、二維碼、RFID等方式識(shí)別并關(guān)懷客戶。
基于行為分析的客戶關(guān)系管理體系（B2C），其核心分為四個(gè)要素：工作流程、完整的客戶數(shù)據(jù)、商業(yè)智能的應(yīng)用以及客戶識(shí)別和商業(yè)分析。實(shí)際上很多人忽視了另外一個(gè)維度，即C2C。這一部分無論是汽車經(jīng)銷商還是廠商都做得不夠。其實(shí)，對(duì)于老客戶的關(guān)懷能帶來更大的邊際效益，例如可通過博客、社區(qū)和論壇等區(qū)別于傳統(tǒng)的其他方式粘住用戶，進(jìn)而計(jì)算用戶及其家庭成員的汽車購買周期，實(shí)現(xiàn)最大化銷售。
中國汽車廠商對(duì)CRM的競相追逐表現(xiàn)出變革傳統(tǒng)營銷服務(wù)模式的決心，但“頭疼醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的方式并沒有真正從根本上解決問題。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，已實(shí)施CRM的企業(yè)中，74%的企業(yè)認(rèn)為其CRM系統(tǒng)只能“基本達(dá)到要求”。如此看來，CRM應(yīng)用要真正幫助汽車廠商實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績和客戶滿意度的提升，任重而道遠(yuǎn)。
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