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布署CRM誤入歧途 只因CIO的方式大張旗鼓?

Drew Robb　程潔 2006/07/19

　　CRM正在回歸，但CIO的角色已經(jīng)變化。以前，流行大張旗鼓地實施CRM，而最近一波的CRM潮流則傾向于更加保守的路徑。

　　回到20世紀90年代后期，那正是CRM（客戶關(guān)系管理）開始流行的時候。根據(jù)Gartner公司的統(tǒng)計，在2002年下跌之前，CRM的市場份額在2001年達到了67億美元的最高峰�，F(xiàn)在，CRM又回來了—又一次得到了CIO的重視。

　　“在市場的驅(qū)使之下，CRM又成為CIO的一個中心議題�！逼杖A永道公司客戶中心發(fā)展實踐的領(lǐng)導David Holtzman說，“很多供應(yīng)商將CRM作為一種業(yè)務(wù)的萬能藥直接賣給CIO。”

　　在供應(yīng)商的精心營銷之下，CIO們認為，通過提供整合的市場、銷售和服務(wù)自動化系統(tǒng)，CRM可以解決很多復雜的業(yè)務(wù)問題。但結(jié)果卻是：大量的CRM實施以失敗而告終。

　　一些失敗的項目通常采用了那些供應(yīng)商精心研發(fā)的軟件包，可是對于用戶來說，系統(tǒng)太過復雜。一些軟件甚至一直被束之高閣，總之，CRM名不副實。

　　“我估計，50%的CRM項目都失敗了，” Holtzman說，“它們或者是被IT而不是特定的業(yè)務(wù)單位所主導，或者是業(yè)務(wù)單位還沒有搞清楚下面這個問題：為了在現(xiàn)實的世界中運作得更好，他們到底需要什么�！�

　　Holtzman相信，另外一個問題是，在布署CRM系統(tǒng)時，CIO選擇了一種大張旗鼓的方式，并因此而走上歧途。CRM實施企圖覆蓋整個企業(yè)，想解決銷售、市場、客戶服務(wù)和支持的每個方面。這樣的一種方法論注定會失敗。

　　好消息是，在企業(yè)內(nèi)，技術(shù)本身已經(jīng)被提高到了一個高度，即CRM正在進行大幅度恢復。普華永道最近的研究表明，CRM居于企業(yè)預算優(yōu)先級的第二位，僅次于與法規(guī)遵從相關(guān)的產(chǎn)品。

　　特別地，在金融服務(wù)行業(yè)，在2006年的IT預算中，IT在財務(wù)遵從管理方面的支出已經(jīng)提高到了10%到15%，而在2004年，這一數(shù)字還不到5%（根據(jù)Gartner的一份研究報告）。

　　然而，普華永道的研究表明，在成本削減的時代，效率和遵從最終將會讓位于對客戶中心的關(guān)注。正是這一轉(zhuǎn)變的趨勢，催化了對CRM新的需求。

　　“雖然遵從仍然花去了很多錢，但在我們的調(diào)查中，CRM位居第二或第三，” Holtzman說，“企業(yè)正在重新意識到CRM的價值。通過將信息系統(tǒng)整合，他們將會對客戶是誰及客戶需要什么等問題有更好的理解�！�

CIO在CRM中的角色

　　如果CIO不應(yīng)該是主導CRM實施的人，那么，他們將扮演什么角色呢？

　　Holtzman指出，在企業(yè)團隊就CRM進行討論時，CIO確實應(yīng)該屬于團隊中的一員。但是，他們不應(yīng)該從事軟件的選擇并主導實施，他們應(yīng)該扮演業(yè)務(wù)流程顧問或者是首席市場官的角色。

　　由業(yè)務(wù)領(lǐng)導來決定需要做什么以提高整體效率，而CIO則可以通過對不同的軟件包進行正反兩方面的評價，來幫助選擇軟件。他可以和首席市場官一起來決定什么軟件包適合他們的需求。

　　另外，CIO的工作是，對于什么軟件包可以或不可以在企業(yè)內(nèi)順利地實施，誠實地提供意見。在現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施之下，要做到這一點需要付出很多。

　　“為了回答一些基本的業(yè)務(wù)問題，比如利潤、市場滲透和每個客戶的價值等，CIO與其卷入到CRM基本的流程功能之中，還不如去籌劃如何能夠獲取基本業(yè)務(wù)層的數(shù)據(jù)�！盚oltzman說。

　　畢竟，CRM觸及到IT管理的很多應(yīng)用。CIO是能夠知曉什么系統(tǒng)里有什么數(shù)據(jù)元素，并可以對數(shù)據(jù)從核心系統(tǒng)進入CRM數(shù)據(jù)庫進行監(jiān)管的最佳人選。

　　“業(yè)務(wù)領(lǐng)導知道他要努力去未完成什么，而CIO則理解技術(shù)環(huán)境�！盚oltzman說。

從小處思維

　　以前，流行的行為方式是大張旗鼓，而最近一波的CRM實施潮流則傾向于更加保守的路徑。

　　“人們過去因為對CRM項目過于精心設(shè)計而遭失敗，現(xiàn)在他們以一種小得多的規(guī)�；貧w到百日工程。”Holtzman說。

　　因此，更小和更短的工程，成為了游戲的特征。一旦完成，就輪到CIO或CMO來顯示投資回報率（ROI），并將他們的CRM行動在企業(yè)內(nèi)延展。

　　這樣做的結(jié)果是，CRM已經(jīng)在部門級開花結(jié)果，這雖然相對較為平靜，但卻使它開始出現(xiàn)早期宣傳的那種興旺的局面。

　　這樣的成功甚至將CRM推進到下一個層級。由于CRM在多個部門表現(xiàn)良好，于是就產(chǎn)生了將這些系統(tǒng)結(jié)合在一起的需求。普華永道的研究表明，這正是正在開始出現(xiàn)的現(xiàn)象。

　　“緣于小范圍內(nèi)實施的成功，人們正在恢復從事更大的項目的信心，”Holtzman說，“企業(yè)似乎已經(jīng)從大張旗鼓的失敗中獲得了教訓，隨著項目的逐步展開，企業(yè)也隨之改變�！�

　　和一些大的項目一樣，處理CRM的最佳方法也是循序漸進。先在企業(yè)的目標領(lǐng)域嘗試進行，然后從那里向上構(gòu)建。雖然這與那種長期的視角和緊跟業(yè)務(wù)的目標相背，但卻肯定會成功。

　　但是，即便如此，Holtzman仍然告誡，技術(shù)不應(yīng)該被掃蕩式地應(yīng)用。與其試圖讓CRM系統(tǒng)從事銷售和市場的每一件事，還不如讓它只做少數(shù)重要的事為好。

　　“讓即使是大型的CRM系統(tǒng)也只關(guān)注特殊的核心要素，”他建議，“如果CIO能聰明地實施CRM，就可以使他們看起來象英雄人物，并避免那種大張旗鼓的方法�！�

　　CRM實施企圖覆蓋整個企業(yè)，想解決銷售、市場、客戶服務(wù)和支持的每個方面。這樣的一種方法論注定會失敗。CIO與其卷入到CRM基本的流程功能之中，還不如去籌劃如何能夠獲取基本業(yè)務(wù)層的數(shù)據(jù)。

賽迪媒體（media.ccidnet.com）


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