CRM咨詢手記之二：雙滿意必須要找到平衡點(diǎn)

田同生 2005/03/29

　　 在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，管理學(xué)界的大師們紛紛講述著關(guān)于對(duì)待客戶的“奇聞?shì)W事”，例如：對(duì)待客戶要像對(duì)待上帝那樣虔誠(chéng)；要提供超出客戶預(yù)期的產(chǎn)品和服務(wù)；要么降低運(yùn)營(yíng)成本，要么尋求差異化；第一條、客戶永遠(yuǎn)是對(duì)的，第二條、如果客戶錯(cuò)了請(qǐng)參見第一條，等等。然而這些故事設(shè)計(jì)的既不合邏輯，同時(shí)也缺乏可信的數(shù)據(jù)，當(dāng)你回到企業(yè)現(xiàn)實(shí)世界中的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)大師們講的那些動(dòng)聽的故事是沒有辦法效仿的。為什么這些大師們的建議難以付諸實(shí)施呢？原因在于他們的建議脫離了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的實(shí)際背景；在不成立的假定的基礎(chǔ)上提出建議；注重事物的表面而忽略了事物內(nèi)在的原因；將服務(wù)局限于前臺(tái)，忽略了服務(wù)的其他方面；過于重視過程質(zhì)量，而忽略了結(jié)果。

　　 出于“撥亂反正”，避免大師們的故事“繼續(xù)誤導(dǎo)世界”的目的，赫斯克特、薩賽、施萊辛格合作推出了《服務(wù)利潤(rùn)鏈》這本書。從20世紀(jì)80年代中期開始赫斯克特通過大量觀察，提出了“戰(zhàn)略服務(wù)觀”，他認(rèn)為，企業(yè)要想獲得高利潤(rùn)，要么以市場(chǎng)為重，要么以運(yùn)營(yíng)為重。如果企業(yè)能夠同時(shí)重視市場(chǎng)和運(yùn)營(yíng)的話，那就能成為長(zhǎng)勝將軍。戰(zhàn)略服務(wù)觀包含了一個(gè)重要的觀念，即為客戶創(chuàng)造的服務(wù)效用給企業(yè)帶來的價(jià)值，一定要超過企業(yè)為此付出的成本，而不是不計(jì)成本地為客戶提供超出其預(yù)期的服務(wù)。

　　 薩賽的研究發(fā)現(xiàn)，長(zhǎng)期以來被人們首肯的市場(chǎng)份額是取得利潤(rùn)原動(dòng)力的觀點(diǎn)存在一定的錯(cuò)誤，通過收集到的第一手資料他們發(fā)現(xiàn)，客戶忠誠(chéng)度是與獲取高利潤(rùn)密切相關(guān)的因素。

　　 施萊辛格是法國(guó)一家面包連鎖店的副總裁，是個(gè)實(shí)干家，他在綜合赫斯克特和薩賽成果的基礎(chǔ)上，采用激勵(lì)措施鼓勵(lì)他的下屬充分發(fā)揮想象力，為客戶提供不同的服務(wù)，以賺取超額的利潤(rùn)。他總結(jié)的觀點(diǎn)被稱為“能力循環(huán)”。其思想是：滿意的員工一般具有更高的忠誠(chéng)度和生產(chǎn)率。前臺(tái)員工的滿意表現(xiàn)在他們渴望為客戶服務(wù)，為了更好的服務(wù)，他們需要得到培訓(xùn)和支持；如果他們?yōu)榭蛻籼峁┝烁玫姆⻊?wù)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)。

　　 服務(wù)利潤(rùn)鏈的思想認(rèn)為：利潤(rùn)、增長(zhǎng)、客戶滿意度、客戶忠誠(chéng)度、客戶獲得的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值、員工能力、員工滿意度、忠誠(chéng)度、勞動(dòng)生產(chǎn)率之間存在著直接、牢固的關(guān)系。例如：利潤(rùn)和客戶忠誠(chéng)度；員工忠誠(chéng)度和客戶忠誠(chéng)度；員工滿意度和客戶滿意度。在服務(wù)過程中，他們之間的關(guān)系是自我增強(qiáng)的，即客戶滿意度和員工滿意度是相互作用的。

　　 沒有想到的是，在成都藍(lán)光集團(tuán)我看到了《服務(wù)利潤(rùn)鏈》的思想被視為企業(yè)的宗旨，“客戶滿意是我們的第一目標(biāo)，尊重和關(guān)心員工的個(gè)人利益。”當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略中心總經(jīng)理孫錚告訴我說，那是藍(lán)光集團(tuán)總裁楊鏗提出來的，藍(lán)光內(nèi)部把它稱作“雙滿意”，而藍(lán)光實(shí)施CRM戰(zhàn)略的目的就是落實(shí)“雙滿意”。

　　 通過何種途徑如何解決“雙滿意”，同時(shí)又如何掌握和平衡二者之間的“度”是需要不斷探索和實(shí)踐的，沒有一種現(xiàn)成的模式可以套用。員工滿意度是美國(guó)西南航空公司的致勝法寶，然而，9?11之后，他們遇到的問題就是：“員工不知足”。西南航空公司7,200名乘務(wù)員要求大幅提高工資和修改工作條例。比如，他們很討厭在連續(xù)的兩次航班之間也要對(duì)座艙做掃除，而過去這卻是西南航空公司在行業(yè)內(nèi)最高的員工生產(chǎn)率的體現(xiàn)。如果由于滿足員工的要求而犧牲掉生產(chǎn)率的話，西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)出現(xiàn)問題，業(yè)績(jī)可能就會(huì)下降。

　　 04年11月我和萬科總經(jīng)理郁亮談起員工滿意度的時(shí)候，他說：“萬科倡導(dǎo)適度的員工滿意度，因?yàn)槿f科是一家上市公司，必須將股東和投資人的利益放在前面，沒有股東和投資人的信任，你可能連工作的機(jī)會(huì)都不會(huì)有了，所以我們強(qiáng)調(diào)員工的適度滿意�！�

　　 藍(lán)光已經(jīng)認(rèn)識(shí)到客戶滿意度對(duì)企業(yè)的重要性，但是各個(gè)業(yè)務(wù)板塊自己獨(dú)立做客戶滿意度調(diào)查的做法卻是不值得提倡的。IBM公司以往都是由各個(gè)業(yè)務(wù)部門自行其事地做自己的客戶滿意度調(diào)查，在IBM公司內(nèi)部一共有339種不同的客戶滿意度調(diào)查。除了由于調(diào)查方法的不同而造成的很難得到一個(gè)相同的觀點(diǎn)之外，既便是同一個(gè)調(diào)查樣本也會(huì)由于是不同的銷售人員所為而呈現(xiàn)出不同的觀點(diǎn)來，后來IBM對(duì)客戶滿意度調(diào)查進(jìn)行了整合。在《誰(shuí)說大象不能跳舞》一書中郭士納說：“今天，我們只有14種綜合客戶滿意度調(diào)查，它都由一個(gè)獨(dú)立的研究機(jī)構(gòu)管理。調(diào)查人員也是公司外部人員（而非公司銷售人員），而且我們還會(huì)每年會(huì)見大約10萬名客戶和非客戶人群。我們的客戶滿意度調(diào)查也會(huì)在全球55個(gè)國(guó)家中用15種語(yǔ)言來進(jìn)行，而且，調(diào)查人員還會(huì)把我們公司的客戶滿意度與我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶滿意度之間進(jìn)行比較。更重要的是，這些調(diào)查數(shù)據(jù)還會(huì)沒半周就成為我們的公司發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)中的一部分�！�

　　 藍(lán)光集團(tuán)不妨學(xué)學(xué)IBM，將各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的客戶滿意度調(diào)查整合在集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行，這樣的調(diào)查才可能公正，其數(shù)據(jù)也才能有價(jià)值。

作者供稿 CTI論壇編輯