對于客戶體系中CRM策略的思考
Paul Greenberg
2004/07/01
我確信任何一位用他們的寶貴時間閱讀這篇文章的人也一定是一個對CRM極度感興趣但又受CRM所困或早已參與CRM項目的人。如果你不是，那就不要再繼續(xù)讀下去了，因為我敢保證你一定能找到比這更有趣的事情做。但如果你是，那么請注意，因為這個行業(yè)的前景正在發(fā)生著巨大的轉變，思考CRM和實施CRM的方式改變了。
過去兩年內整個商業(yè)環(huán)境和CRM實施，CRM策略的變革產生了深遠的意義——他們之間都有著內在聯(lián)系。商業(yè)環(huán)境從一個以客戶為中心的企業(yè)體系變?yōu)橐粋�客戶體系。走過2004，商業(yè)活動的焦點再也不是企業(yè)而是客戶。更直接地講，那意味著客戶如今成了商業(yè)活動的原動力。但這種說法并不準確，因為對于客戶的定義還不完善。
當今的商業(yè)氛圍
縱覽50年代以來的商業(yè)，有兩樣很突出的東西。從50年代到新千年的開始，所有的商業(yè)活動都是繞著企業(yè)轉的。二戰(zhàn)后的西方，客戶需求由廣告代理商們驅動�？蛻�，那些付錢購買貨物和服務的終端用戶們情愿為自己想要的東西而等待。與這一現(xiàn)象密切相關的是關于產品和服務的信息的獲取僅限于幾家媒體。獲取信息的典型方法是看到鄰居擁有某一產品，或在商店，電視雜志上看到。即便你發(fā)現(xiàn)某個產品很有吸引力，關于該產品的信息源也只能來自雜志上的廣告，30秒鐘的電視廣告，商店的銷售員，你的鄰居對它的看法，或你按雜志上的地址寫信去索取的一份宣傳手冊。但這其中沒有一種是即時的。所有這些信息的搜集都是一個又長又慢的過程。但是客戶，在當時文化的熏陶下情愿為自己想要的產品而等待并且付錢付的心甘情愿。
然而，一切在90年代中期發(fā)生了改變，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)動了通信革命，當然決不是商業(yè)革命。如今，權利日益壯大的客戶擁有了即時的信息，信息不再受貨物和服務的創(chuàng)造者或其代理商的控制。例如，如果我想定購電子產品，我會到Bizrate.com上去，查找一堆關于該產品的價格比較，讓后再找賣家，這些賣家的信用度都是購買者按照其可靠性和誠實度評出的。我還可以到epinions.com上再次檢驗元件的質量，看看志同道合的發(fā)燒友們是如何評價的，這有助于我做出購買決定。作為一個客戶我被賦予了極大的權利。我也可以更改決定，因為我點擊一下或兩下鼠標就能改換供應商和提供商。我的選擇觸及全世界，便利性空前擴大。不再是我依靠商人購買我要的產品，而是商人需要我來購買。這是一個買方市場。
但即便是這樣，我們現(xiàn)在擁有的仍然不是一個純粹的以客戶為中心的商業(yè)環(huán)境。它還是一個以客戶為導向的企業(yè)體系。Siebel，Vantive和Clarify等CRM供應商紛紛崛起，他們對面向客戶的應用軟件如企業(yè)賴以保留老客戶和獲取新客戶的銷售，營銷及支持軟件進行了自動化。
但是90年代后期CRM項目規(guī)律性的失敗使有志于CRM的企業(yè)開始認識到CRM不僅僅只是一個系統(tǒng)和一種技術而是整個企業(yè)策略中至關重要的一部分。在此期間我們看到，客戶被賦予的權利越來越大，他們對來自產品與服務提供商的實時響應的需求也越來越迫切。但企業(yè)提供商們卻仍將CRM作為其運營和策略的一部分。
隨之而來的新千年，一切都改變了。CRM不再是企業(yè)策略的一部分。經濟低迷的不期而至和購買作為真正的選擇又再回到桌面上來使得CRM成了所有企業(yè)策略的基礎。CRM再也不是和企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）、供應鏈管理（SCM）相提并論的企業(yè)應用軟件了，事實上，為了回應這個以客戶為中心的世界，企業(yè)開始認識到所有的商業(yè)活動，無論你的企業(yè)多么專業(yè)或者多么高度專注于某一垂直市場，實質上都是客戶行為。那意味著訂單管理，交付，后勤，供應鏈管理都成了客戶問題，成了連接需求鏈（面向客戶的一線工作），供應鏈（包括后臺交付，后勤和庫存管理）和支持鏈（包括那些支持你的客戶的企業(yè)，如業(yè)務合作伙伴或附加價值的轉銷商）的價值鏈延伸的一部分。客戶策略再也不是企業(yè)策略的一個子集，它就是一個企業(yè)策略。企業(yè)間通力協(xié)作為付錢的最終客戶提供足夠的價值以保留這些客戶是合作的根本目的和目標。
2004年的客戶
什么是客戶？由于現(xiàn)在客戶成了你與之交換價值的任何人，因此傳統(tǒng)的定義已經不再適用。最終用戶仍是那些付錢購買你的貨物和服務的人或人群。但因為現(xiàn)在的價值鏈是協(xié)作式的，因此你的業(yè)務合作伙伴，員工和供應商也變成了客戶。他們?yōu)槟闾峁┝藵M足最終客戶需求時必要的價值。如果你無法使價值鏈中的任何一方滿意，價值鏈就會斷裂同時最終客戶也將受到傷害。最簡單的例證是快遞服務員未能將貨物送達購買者。他們會抱怨的卻是你，貨物的提供者，而不是快遞員。因此，供應鏈的支持和交付成了客戶問題。
不要低估丟失一位客戶產生的影響。Bain和Accenture分別所作的調研證明客戶保留率5%的增長意味著收益率25%（通常更多）的提升。2002年哈佛商業(yè)評論刊登了一份報告，稱一家在過去3年內保留70%客戶的企業(yè)丟失了比這多2至3倍的客戶。
新策略的組成
那么，在這個新的生態(tài)體系中，你在開發(fā)CRM策略時必須牢記哪些事情呢？
1. 客戶存在于從員工到合作伙伴，供應商到最終客戶的整條價值鏈的每一個環(huán)節(jié)。你必須聆聽他們所有人的需求和關注點。這是“來自客戶的聲音”。
2. CRM策略應貫穿整個企業(yè)而不僅僅是銷售，營銷和支持部門。
3. 在這樣的一個新生態(tài)體系中，CRM戰(zhàn)略是一項持久的，協(xié)作式的工作。他們不是項目而是規(guī)劃，因此他們的正常運作要求企業(yè)文化上的重大變革。而文化的變革也不僅僅嚴格局限于企業(yè)內部，而是要涉及價值鏈上的其他“客戶”。
4. CRM作為一種技術一個系統(tǒng)的日子已經走遠了。為了增加項目的成功率用戶必須在流程開始之初就參與進來，從利益相關人的確定到系統(tǒng)的亮相。
5. 你的活動中應包含一次對整個業(yè)務流程的回顧，對它們的度量將以他們?yōu)榭蛻籼峁┑膬r值為依據(jù)。每一個業(yè)務流程都應有其客戶價值，否則它就將被修改，拋棄或進行新的補充。
6. 只有建立了企業(yè)案例和策略并獲得贊同之后才能開始供應商的選擇。
7. 當你達到這一步，記�。耗阗徺I應用軟件的同時也在購買供應商。那意味著你不僅要檢驗軟件的特點，功能和技術，還要很好地了解制造這些軟件的企業(yè)。因為當你決定采用這些軟件時，你也決定了與軟件的生產者開始一段合作關系。
8. 你的策略應有能力處理客戶不斷上升的個性化和實時需求。那也意味著你所選擇的應用軟件構架必須能夠處理電話，傳真，web，電子郵件和直郵等。目前頂級CRM供應商推出的大多數(shù)構架都兼容web服務。事實上，可以考慮一下將當今流行的面向服務的構架（SOA）作為你所選擇的流程的核心組成部分。這些新構架的集成框架可以兼容企業(yè)遺留系統(tǒng)和第三方系統(tǒng)。從某種程度上說它們都各不相同。
9. 始終要牢記你的長期目標就是為每一位客戶提供個性化的服務，使他們滿意并忠心于你。同時也要了解每位客戶的價值從而確定對于每位客戶的最佳資源配置方案。這將增加你的收益率，收入并豐富知識庫。
10. 最后，記住即使你一點一點地實施規(guī)劃，每個微小的戰(zhàn)術上的行動都將在某種意義上影響到整個企業(yè)。例如，你實施了一個銷售自動化項目之后你的銷售量陡增數(shù)倍，這對你的庫存管理意味著什么呢？還有你交貨的能力等等？在此案例中如果你事先沒有考慮到這些問題，到時候無法滿足銷售量增長的需求而把訂單退回的話，對企業(yè)產生的損害可能要大于銷售量增長帶來的利益。因此，即使行于小處，你也要心存整個企業(yè)的大局。
希望這10條建議能夠在你 開發(fā)CRM策略時在背后支持你。這是一個新的生態(tài)體系，圍繞著客戶建立而不再是企業(yè)，它需要一個新的商業(yè)模型和一種審視CRM的新思路。就是這樣。
*本問經GreaterChinaCRM許可轉載
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