當心CRM背后“露怯”
2003/12/29
中小企業(yè)實施CRM時，是否考慮到背后的生產(chǎn)、物流及資金支持該如何保證！
對于北京邁威機械有限公司（以下簡稱邁威）來說，實施信息化管理算是除拓展市場之外的一件大事。邁威是集研究開發(fā)、生產(chǎn)制造和銷售中小袋自動填充包裝機及輸送設(shè)備于一體的專業(yè)機械公司。1996年成立時，注冊資金僅200萬元，而6年之后營業(yè)額就達到1700萬元，客戶數(shù)量也從第一年的十幾家發(fā)展到近400家。
作為邁威的總經(jīng)理，王福生看到，如果沒有相應(yīng)的管理工具，這種快速增長將給公司今后的拓展帶來很多問題。為此，早在一年前，王福生就開始尋找能夠適應(yīng)邁威專業(yè)化特點和快速增長需求的信息化管理手段。今年上半年，邁威與聯(lián)成互動合作實施了CRM系統(tǒng)。邁威在上CRM之前，信息化管理手段幾乎為零，連財務(wù)管理也基本上是手工操作，對于CRM系統(tǒng)實施后所產(chǎn)生的效果，王福生總結(jié)了幾點: 結(jié)束了企業(yè)的手工操作時代，提高了銷售工作效率，使客戶資源得到共享。
邁威是否真正了解其實施CRM的目標？從以上幾點重要成效中我們很難看到CRM系統(tǒng)的真正作用。邁威的這種做法是否可取？他們是否清楚自己需要什么樣的管理？是否考慮到CRM背后的生產(chǎn)、物流及資金支持該如何保證？帶著這些問題，記者采訪了王福生。
記者: 你們?nèi)绾螌yCRM系統(tǒng)與后面的生產(chǎn)計劃、流程控制以及財務(wù)信息進行掛鉤？
王福生: 銷售是我們最前端的步驟，用了MyCRM后整個管理流程沒有改變，目前只是解決了手工操作的問題，使得銷售的工作效率大大提高。
記者: 從一般的企業(yè)信息化管理步驟來看，都應(yīng)該是先做內(nèi)部的財務(wù)管理、生產(chǎn)管理，再進行外部的銷售管理。從邁威的角度看，使用了MyCRM之后是否考慮到下一步如何及時供購貨的問題？
王福生: 你的問題很尖銳。我們是一個很小的公司，在企業(yè)發(fā)展中和一些大公司所走的路線是很不一樣的。大公司都是先有巨資投入，把整個IT框架搭起來，該怎么做就怎么做，但對于一個處于創(chuàng)業(yè)階段的民營企業(yè)來說，沒有那么正規(guī)，我們要先從經(jīng)濟方面入手，先把銷售業(yè)績做上來，然后反過來促使固定資產(chǎn)投入或生產(chǎn)管理更正規(guī)化。如果銷售系統(tǒng)應(yīng)用成功的話，可能第二步就是生產(chǎn)管理。
記者: 您介紹說，邁威每年都會實施一個小型的管理系統(tǒng)，你們有沒有考慮到，當所有的系統(tǒng)都運行起來之后，這些系統(tǒng)之間和部門之間無法集成和溝通，產(chǎn)生了更多的問題？
王福生: 事實上，你提的這個問題我們今年已經(jīng)遇到了。過去，我們都是按照部門單兵運作，先把一個部門做強，再由強的部門帶動其他部門的提升�，F(xiàn)在，許多部門都變得非常強大，但他們之間的協(xié)調(diào)，包括流程、結(jié)構(gòu)方面的協(xié)調(diào)產(chǎn)生了問題。今年遇到的主要問題是，銷售在史無前例地向上走，而我們的制造能力、產(chǎn)品應(yīng)變能力、服務(wù)能力都跟不上，怎么樣才能使它變得均衡，使公司的整體效益能夠發(fā)揮出來，這就是我們接下來要做的。利用什么樣的手段，如利用計算機管理，或引進其他管理模式，還是把公司進行分解，或者把公司產(chǎn)品進行剝解，這都是我們目前考慮的問題。
記者：你們實施的這套系統(tǒng)嚴格來說應(yīng)該叫銷售管理系統(tǒng)，而不應(yīng)該叫CRM？
王福生：看來你對CRM非常了解。因為CRM即客戶關(guān)系管理，它應(yīng)包括營銷管理、客戶管理、市場管理和服務(wù)管理。我們公司在今年年初之前，有銷售、有服務(wù)，但沒有市場。上了這套系統(tǒng)之后，今年七月有了市場部。在公司結(jié)構(gòu)上，過去服務(wù)中心歸工廠管，而不歸銷售管，如果按現(xiàn)代銷售理念，服務(wù)應(yīng)該和銷售放在一起。通過實施CRM，我們發(fā)現(xiàn)公司過去在管理流程和結(jié)構(gòu)設(shè)置方面存在一些問題，我們做得不好的地方是對客戶信息沒有很好地處理和落實，所以對目前這套CRM系統(tǒng)，用得非常多的是在銷售環(huán)節(jié)，而市場環(huán)節(jié)僅僅用了一個線索，服務(wù)環(huán)節(jié)還沒啟用。我們近期就將解決這個問題。
記者: 會不會在幾年之后，發(fā)現(xiàn)又走了彎路，投資建立的一個個孤立的系統(tǒng)無法集成，都將面臨淘汰？
王福生: 我想任何一個企業(yè)，投資做任何東西，都面臨這樣一個問題: 一步到位還是逐步實現(xiàn)？實際上我們是在嘗試。比如，一開始每年的銷售額是100萬元，可能買個很破的車就可以做業(yè)務(wù)了；但當公司做到2000萬元時，就可能需要一個很好的車。我想不論買固定資產(chǎn)，還是買管理軟件都是這樣的，我們更看重CRM帶給企業(yè)的價值提升。同時，企業(yè)信息化是一個過程，IT系統(tǒng)的完善發(fā)展也是一個過程，這兩個過程是相輔相成的。
采訪手記
“空虛”的后臺
據(jù)王福生介紹，邁威此次實施CRM系統(tǒng)的最終目標是要實現(xiàn)銷售的規(guī)范化，并最終給決策者提供銷售政策制定方面的基本數(shù)據(jù)，以保持前瞻性。其實在信息化管理方面，邁威有很多好的想法，但是他們也明白，對于一個小企業(yè)來說，任何一套計算機系統(tǒng)的應(yīng)用都不能如同想像的那樣順利，因此他們給自己設(shè)定了一個最低線，即至少CRM系統(tǒng)要達到兩個最低的基本要求：所有的數(shù)據(jù)可以共享；整個流程規(guī)范化。
邁威的這種作法代表了相當一部分中小型企業(yè)的信息化管理思路，目前許多與邁威類似的企業(yè)，在資金不是很足的情況下，大多都會先解決最急迫的營銷管理問題。
對于一個中小企業(yè)來說，這也許不失為解決眼前銷售管理問題的有效方法。這種做法在客戶和生產(chǎn)量還未達到一定規(guī)模時是可行的，但是當客戶和生產(chǎn)達到一個較大的規(guī)模時，銷售的背后沒有一個規(guī)范的生產(chǎn)計劃、流程管理以及客戶服務(wù)系統(tǒng)進行支持，企業(yè)將可能為這種后臺的“空虛”付出一定的代價。
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