企業(yè)變革與實施CRM的“人”
葉開
2003/05/29
前段時間脫離了原來的軟件廠商的雇員身份，終于作為一個獨立的咨詢顧問身份來繼續(xù)進行所熱愛的CRM事業(yè)，卻又逢非典肺肆虐，偷得浮閑來好好過濾沉淀以往的項目，感觸很深，尤其是在企業(yè)變革方面，與大家共享。
在前些年的CRM炒作之中，把CRM系統(tǒng)當(dāng)成了無所不能的東西，似乎它就包括了先進的管理和軟件，而有意無意的弱化了作為管理工程必需的流程變革的問題。從軟件廠商角度而言，這是市場宣傳必然的口徑，然而卻誤導(dǎo)了很多企業(yè)用戶，從而造成許多CRM項目的實施效果的不盡人意。
我們要看到，對于一個管理工程，沒有成功和失敗可言，只有不斷進取和不斷變革。
現(xiàn)在，許多CRM組織與企業(yè)用戶都意識到CRM不僅僅是一個系統(tǒng)，而是圍繞策略、流程、人、技術(shù)等多方面的管理工程。
企業(yè)的動機
首先，我們要看企業(yè)實施CRM的動機是什么？
作為一把手工程，企業(yè)高層的動機和想法是最重要的，當(dāng)然，也不排除企業(yè)內(nèi)有影響力的信息部門的主導(dǎo)型的動機。
從以前的項目及最近聯(lián)系客戶的情況來看，企業(yè)用戶實施CRM的動力大體有以下原因：
1、企業(yè)發(fā)展到一定階段，內(nèi)在的管理規(guī)范、流程、制度等已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在的發(fā)展；
2、企業(yè)高層希望借助外力來進行內(nèi)部調(diào)整或者架構(gòu)、人員的調(diào)整；
3、競爭戰(zhàn)略或者競爭效應(yīng)促使企業(yè)進行CRM實施；
4、信息部門借助CRM系統(tǒng)提升在公司內(nèi)的地位與重要性；
5、其他情況；
企業(yè)實施CRM的動機不一樣，造成對企業(yè)變革的反應(yīng)也不一樣。
我們可以對第一種企業(yè)用戶說：利用我們的優(yōu)勢和專業(yè)服務(wù)先提供變革咨詢，在企業(yè)管理規(guī)范、流程等理順以后，再提供CRM系統(tǒng)以提高企業(yè)效率和減少管理成本等。
而對于第二種企業(yè)用戶，我們可以說：利用實施CRM系統(tǒng)，企業(yè)可以借此契機，進行企業(yè)的組織、流程的變革和調(diào)整，把本來有顧慮的變革規(guī)劃都融入到CRM實施中來實現(xiàn)。
對于其它類型動機的企業(yè)用戶，我們也會有不同的切入點。而這一切，都源于企業(yè)的“人”的因素。
企業(yè)的角色
調(diào)整好當(dāng)前企業(yè)用戶的實施CRM的動機和切入點后，我們還要關(guān)注企業(yè)變革最重要的因素：“人”的分類。
對于圍繞企業(yè)變革的管理工程來講，涉及的“人”或者角色很多，需要我們利用前期調(diào)研、項目啟動等機會把握好每一個重要角色的信息和反應(yīng)。
企業(yè)用戶并不僅僅是一個角色，每一個角色都有他自己的困難、認知和反應(yīng)。我們實施CRM或者執(zhí)行變革就是要了解角色的所想、協(xié)調(diào)角色的轉(zhuǎn)變。
對于準備或者正在實施CRM的企業(yè)，我們可以簡單的分為幾類角色：老總、項目經(jīng)理、中層、基層；每一角色都有不同的狀態(tài)：
1、老總：配合、只看到希望、什么不懂卻亂指揮
2、中層：消極、積極（某種原因）、恐懼、繁忙
3、基層：消極、恐懼、消極對付、不理睬
4、項目經(jīng)理：主動、大局觀強、配合、消極、挑剔
從以上的簡單分類我們就可以看出，CRM實施并不是象某些廠商所宣傳的安裝＋培訓(xùn)的快速法就可以O(shè)K的，作為一項涉及企業(yè)變革的管理工程是很復(fù)雜的事情。從組織經(jīng)營的觀點看，公司的重大變革會對人產(chǎn)生重要影響。在實施之前、實施過程中和實施之后，考慮“人”的影響是很重要的，這可以通過減少阻力和增加可靠性來減少項目地固有風(fēng)險。
高級管理層的支持
CRM實施項目應(yīng)該作為公司的經(jīng)營或戰(zhàn)略項目，而不是僅僅一個系統(tǒng)。高級經(jīng)理對項目實施的支持是極其重要的，它可促使項目成功而且高效。這要求管理層給項目提供支持和可靠性，并參與溝通策略，做出決策，領(lǐng)導(dǎo)革新，定期咨詢以消除疑問，尤其是在項目組織、總體的革新管理過程和方法論等。
1、 在項目負責(zé)人的支持下，項目經(jīng)理必須能夠在最高層管理中加強密切的關(guān)系和溝通渠道；
2、 如果可能，項目經(jīng)理與軟件供應(yīng)商必須有同樣高效和緊密的溝通；
3、 通過運用組織、革新管理或了解重組與項目實施的戰(zhàn)略咨詢顧問，有助于培養(yǎng)經(jīng)理的積極態(tài)度；
4、 必須清晰的定義實施中所批準的角色和職責(zé)；
5、 最高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該參與一些短小而高效的會議，它們和項目過程、狀態(tài)和公開條款有關(guān)；
在項目的自始而終，雙方的項目負責(zé)人都必須密切關(guān)注公司最高層領(lǐng)導(dǎo)的參與。在國內(nèi)實施的環(huán)境是：老總堅決的事情，幾乎不需要太多的動員，員工自然會隨風(fēng)而動；而老總沒有重視或者沒有明確表態(tài)的事情，在項目過程中阻力就比較大。這也算是處于粗放型管理的中國企業(yè)的特色吧。
項目組織問題
項目小組可能由不同公司的人員組成，包括咨詢顧問、技術(shù)支持、硬件專家、最終客戶的IT人員、最終用戶，或許還包括BPR專家、戰(zhàn)略咨詢顧問等。
如果沒有明確規(guī)定的角色和職責(zé)，即使用最好的過程和工具也不能帶來成功的項目。對于每個項目階段和每個可交付產(chǎn)品，最終用戶（如核心最終用戶、臨時最終用戶和間接受項目影響的最終用戶）、IS組織中各種各樣的領(lǐng)域（如操作、幫助或安全性），以及任何對項目很關(guān)鍵或者受項目影響很大的人員，都必須清晰的理解自己的角色。
明確規(guī)定角色與職責(zé)成為成功掌握應(yīng)用過程的關(guān)鍵。
企業(yè)人員數(shù)目和實際管理組織取決于公司的規(guī)模和預(yù)算，以及系統(tǒng)作為戰(zhàn)略經(jīng)營應(yīng)用所具備的規(guī)模、范圍和復(fù)雜性。
取決于項目的復(fù)雜性和規(guī)模，某些角色可以進一步細分，雖然一些角色往往是由一個人或組織所承擔(dān)。組織中的每個人或角色必須考慮的最重要的事是經(jīng)營和任務(wù)。沒有企業(yè)會投資一個新系統(tǒng)，而不想從中獲得收益。
任何情況下，項目管理組都應(yīng)該設(shè)計全面的指南，如管理手冊和操作手冊，使任何人都可以理解手冊并最終可能會替代或幫助此小組。
在CRM實施變革過程中堅持運用簡單的基于知識的項目組織方法，項目管理員協(xié)調(diào)不同組的小組成員，支持跨小組的知識共享。
我們可以在實施層設(shè)有三個小組：實施組、革新管理組和知識管理組，他們緊密協(xié)作，甚至還共享人員。知識管理小組可以由其他兩組的專家組成，主要任務(wù)是在實施中搜集最佳實踐，并積極與所有層次溝通、培訓(xùn)最終用戶、解決問題、準備文檔、支持和傳遞共享知識。
國內(nèi)的很多CRM實施和企業(yè)變革項目恰恰忽略了項目實施過程中知識管理的重要性。
項目管理
有效的項目管理是任何實施項目的中心角色，也是實施中最難的工作。
最高層領(lǐng)導(dǎo)通常要求項目經(jīng)理盡可能經(jīng)濟而快速的實現(xiàn)項目目標，然而，成本是性能、時間和范圍的函數(shù)。
項目經(jīng)理負責(zé)規(guī)劃、執(zhí)行和控制整個項目，包括對完工項目和日�；顒拥谋O(jiān)督，還包括解決預(yù)算、資源問題以及分配優(yōu)先權(quán)。
項目管理直接影響高級管理層的支持、項目建設(shè)與職責(zé)的定義、項目計劃、溝通策略以及所有與人有關(guān)的問題，還控制項目范圍。
企業(yè)的項目經(jīng)理的溝通協(xié)調(diào)能力和對項目的支持反應(yīng)是很重要的，這是我在項目實施中最深刻的體會。作為一個項目的企業(yè)代言人，其是否能夠整體的把握企業(yè)的需求，抓住重點集中優(yōu)勢，從企業(yè)內(nèi)部來推動而不是僅僅靠CMR項目組來外部推動等等，直接影響著具體項目實施的成功與否。
開展革新管理
企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和技術(shù)是不斷變革的。通用公司CEO的一個著名論點是：變革是唯一不變。變革是固定且持續(xù)的過程，它是一個企業(yè)生存或者改進需求的結(jié)果，通常轉(zhuǎn)化為對實施適應(yīng)公司目標的新系統(tǒng)和新技術(shù)的需求，比如CRM系統(tǒng)的實施。
這就要求系統(tǒng)是容易定制、容易使用的組件化的解決方案，而且可以快速變革和升級，以適應(yīng)不斷變革的需求。這也要求系統(tǒng)集成大量的業(yè)務(wù)過程和功能，建立一種基于業(yè)務(wù)過程模型配置和持續(xù)變革管理的先進機制。
系統(tǒng)實施有很多影響因素，諸如：實施成本和時間、投資收益率等，但是更重要的是企業(yè)用戶實現(xiàn)項目目標的能力。
項目成功不僅是方法論問題或者技術(shù)問題，而且還要消除未來變革的風(fēng)險，有一個很重要的因素就是讓企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)理解系統(tǒng)的本質(zhì)。他們可能不需知道如何配置系統(tǒng)，至少要清楚業(yè)務(wù)過程變革可以定制，而變革中人們的工作需要得到管理和引導(dǎo)。
一個普通的業(yè)務(wù)流程變革，可能涉及公司中很多角色或因素，因此“人”和“人”的因素最重要，CRM實施的起點，從最簡單也是最復(fù)雜的認知“人”開始。
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