評論：中國的CRM需要“二次開發(fā)”
苗郁 鄒華
2002/11/01
“在歐美，CRM經(jīng)過一段時間的發(fā)展已經(jīng)有比較成熟的套裝軟件，但是在實施的過程中，每家公司都有定制的部分，這就是我們所說的‘二次開發(fā)’。歐美企業(yè)的管理模式和中國的企業(yè)有很大差異，所以套裝軟件應用到中國企業(yè)中時必然要作調(diào)整。即使是中國國產(chǎn)的軟件系統(tǒng)，在不同企業(yè)中也要量身定做。
“因為中國企業(yè)的管理水平參差不齊，有的企業(yè)管理水平很前端，能夠達到歐美20世紀80或者90年代的水平，而有些可能還剛脫離計劃經(jīng)濟時代，這個問題不管洋軟件還是土軟件，都是要面對的。”
CRM(Customer Relationship Management)是什么，也許就是些富人的游戲。有媒體介紹，歐洲公司CRM實施情況，每單交易量在100萬到200萬美元的客戶，只占其客戶數(shù)的2%，即使在美國也只有超大型企業(yè)才有能力支付項目費用。如此昂貴的項目費用，開發(fā)CRM到底能為企業(yè)帶來多大的價值？而CRM在中國又將面臨怎樣的出路？本報就這些問題專訪了畢博(原畢馬威管理咨詢公司)中國區(qū)總裁黃輝。
記者：從CRM進入中國也就只有短短幾年的時間，已經(jīng)受到了很多大型企業(yè)，像上海的通用汽車的青睞。但是有一項調(diào)查顯示，中國企業(yè)中有21%沒聽說過CRM，54%聽說過，但是并不了解，而不同機構對CRM有不同的定義。您曾經(jīng)為很多企業(yè)提供過CRM的咨詢服務，您是怎樣看待CRM對于企業(yè)而言的核心價值的，這些價值是如何體現(xiàn)出來的？
黃輝：20世紀80年代以來，歐美企業(yè)逐步實現(xiàn)了管理的信息化，原來以采購、生產(chǎn)、銷售等職能來劃分企業(yè)并不能夠最大限度地實現(xiàn)利潤最大化，而必須把經(jīng)營過程中的有關各方，如供應商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡、客戶等的信息資源納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢�？蛻簟⑸a(chǎn)者和原料供應商在整個供應鏈(或價值鏈)中要求獲得一體化的信息。由此導致了ERP、SCM的產(chǎn)生，而ERP正是CRM，即客戶資源管理的基礎。
CRM的作用主要體現(xiàn)在三個方面。一是將現(xiàn)代營銷理念和先進的技術整合起來的呼叫中心，運營商利用呼叫中心，可以在收到用戶的投訴或者簡單的查詢請求時向用戶推薦相關服務，通過這樣的溝通及對客戶的理解，將其轉(zhuǎn)變成一個銷售機會。第二是提高銷售的生產(chǎn)能力。我們可以看到，在同一家企業(yè)里，有的銷售人員一個月可以實現(xiàn)100萬元的銷售額，而有些只有10萬元。這時如果能夠?qū)崿F(xiàn)資源和經(jīng)驗的共享，就可以提高銷售的整體生產(chǎn)力。第三是實現(xiàn)戰(zhàn)略營銷，通過我們掌握的信息和網(wǎng)絡，有效地進行客戶情報管理，包括橫向銷售和縱向銷售。比如說，銷售人員注意到某個購買電視機的客戶家里有一個即將升入大學的兒子，那么在他家孩子進入大學的時候，公司就會向他們推銷新開發(fā)的面向大學生的電視機，從而有效地利用公司資源。
現(xiàn)在，CRM的發(fā)展如此迅速，最大的推動力是經(jīng)濟的全球化，歐美很多跨國公司急于開發(fā)海外市場，因此對營銷資源的整合提出了更高的要求。同時，競爭的加劇，使得企業(yè)更加注重創(chuàng)造客戶價值以保持公司的長期利潤。在中國國內(nèi)，加入WTO是CRM發(fā)展的一個良好契機，很多企業(yè)開始注意開發(fā)高端客戶，這對客戶關系管理提出了更高的要求。比如說現(xiàn)在國內(nèi)的商業(yè)銀行，他們的服務雖然很差，但是他們的大部分客戶寧可排隊等候也不愿意為周到的服務支付費用，高端客戶是完全不同的，才有CRM在銀行中的應用。
記者：據(jù)我們所知，CRM不是一個通用型的軟件，沒有一定行業(yè)影響力的公司是無法參與到這個市場競爭中去的，所以CRM的本土廠商并不多，您認為國外的管理軟件在中國的應用和實施時候會存在水土不服的現(xiàn)象，您在為客戶提供CRM咨詢服務時是如何做到量體裁衣的？
黃輝：在歐美，CRM經(jīng)過一段時間的發(fā)展已經(jīng)有比較成熟的套裝軟件，但是在實施的過程中，每家公司都有定制的部分，這就是我們所說的“二次開發(fā)”。歐美企業(yè)的管理模式和中國的企業(yè)有很大差異，所以套裝軟件應用到中國企業(yè)中時必然要作調(diào)整。即使是中國國產(chǎn)的軟件系統(tǒng)，在不同企業(yè)中也要量身定做。因為我們知道，中國企業(yè)的管理水平參差不齊，有的企業(yè)管理水平很前端，能夠達到歐美20世紀80或者90年代的水平，而有些可能還剛脫離計劃經(jīng)濟時代，這個問題不管洋軟件還是土軟件，都是要面對的。在國外，有些發(fā)展成熟的軟件已經(jīng)實現(xiàn)按行業(yè)、職能等的細分，但是CRM還沒有達到這個水平，按照公司的具體情況進行二次開發(fā)是必需的，當然如果二次開發(fā)的比重太大的話，這個企業(yè)引入CRM的成本就會很高。
記者：雖然CRM現(xiàn)在在企業(yè)界蔚然成風，但是實施效果卻大相徑庭。您認為企業(yè)引入CRM不能達到預期效果的原因是什么？管理咨詢公司在這個過程中起到什么作用？
黃輝：實施一個有效的CRM項目要求企業(yè)完成更深層次的轉(zhuǎn)變，也就是管理理念的轉(zhuǎn)變�，F(xiàn)在技術上的實施已經(jīng)不成為問題，但是必須將人、軟件系統(tǒng)和業(yè)務流程協(xié)調(diào)一致，才能使CRM真正發(fā)揮作用。
現(xiàn)在很多企業(yè)看人家在搞呼叫中心，他們也不甘落后，但是除了引進一套設備外不對員工進行任何培訓。呼叫中心的員工遇到難以對付的投訴電話還是不知所措，其實在厚厚的情景培訓教材中，應答方式都寫得清清楚楚。再比如說，很多銀行的柜臺中午休息，有些部門安排值班，而有些部門就沒有，就是企業(yè)的資源浪費，沒有得到很好的整合。
管理咨詢公司的作用也就在于為企業(yè)的業(yè)務流程和管理理念的轉(zhuǎn)變提供支持。
記者：根據(jù)您多年來為企業(yè)提供咨詢服務的經(jīng)驗，您認為企業(yè)成功引入CRM的關鍵是什么？
黃輝：這個問題現(xiàn)在討論得也很多，我認為一個能夠很好保持平衡的企業(yè)是可以不斷發(fā)展壯大的。一方面，企業(yè)必須有很強的變革能力，不斷發(fā)展創(chuàng)造，不斷升級它的業(yè)務流程，從而將其管理模式提高到一個較高的水平。另一方面，企業(yè)不能完全照搬國外的成功經(jīng)驗，而完全不顧本身的特殊情況，因為歐美很多管理經(jīng)驗未必適用于中國的國有企業(yè)。這兩個方面達到平衡，企業(yè)在引入CRM的時候才可能實現(xiàn)組織結構和業(yè)務流程的提升。
記者：據(jù)我們所知，上海通用斥資250萬美元構建中國第一套企業(yè)級的CRM系統(tǒng)，但是對于大部分中國企業(yè)而言，他們的規(guī)模都是不能和跨國公司相提并論的，對CRM的投入也是非常有限的。針對中小型企業(yè)，采用CRM以提高其核心競爭力，您認為實用性和應該注意的問題是什么？
黃輝：事實上，現(xiàn)在中小企業(yè)引入CRM的也是非常多的。在技術上，針對中小型企業(yè)的軟件系統(tǒng)很多，投入也不是非常大。而正如我前面所說，引入CRM的關鍵是實現(xiàn)企業(yè)組織結構和業(yè)務流程的再造和升級，在這方面，中小型企業(yè)還有“船小好掉頭”的優(yōu)勢，在變革中不會遇到像成熟的大企業(yè)那么大的阻力。
中國企業(yè)發(fā)展CRM還處于初級階段，走向成熟還有一段時間。很多企業(yè)都是從呼叫中心開始發(fā)展新的組織結構的，將來呼叫中心的功能和內(nèi)涵會不斷得到拓展，營銷、售后服務等都將以它為中心。
記者：畢博作為系統(tǒng)集成服務供應商，在為客戶提供CRM咨詢服務方面最大的優(yōu)勢是什么？
黃輝：畢博的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在兩個方面。其一，我們是一家全球化的公司，對于歐美先進的管理模式非常了解。我們不但提供全方位的戰(zhàn)略和管理咨詢，我們還提供IT實施的服務，保證為客戶實現(xiàn)切實的經(jīng)濟價值；其二，我們是一家本土化很強的咨詢公司，真正做到解決方案、管理團隊、咨詢隊伍的本土化，以更好地了解中國企業(yè)的需要，通過有效的溝通，并量身定制地將國際先進的管理模式提供給我們的客戶。
黃輝博士簡介
黃輝，1962年11月1日生于中國福建，在1982年于廈門大學獲得計算機科學學士學位，隨后前往德國留學，在前西德波恩大學先后獲得應用數(shù)學及計算機科學碩士,并于1989年獲博士學位。
從1989年至1996年,在德國當時最大的化學及醫(yī)藥公司赫司特總部咨詢部門工作，此后在普華任咨詢高級經(jīng)理。
1996年，黃輝前往日本東京負責畢馬威管理咨詢公司在日本的業(yè)務，1998年9月起，擔任日本區(qū)董事總經(jīng)理與董事會代表。2001年4月,黃輝被提升為畢馬威管理咨詢?nèi)蚋呒壐笨偛�，負責日本、韓國區(qū)的制造業(yè)、流通業(yè)與高新技術等產(chǎn)業(yè)咨詢服務,并兼大中國區(qū)總裁。
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