讓CRM賺錢
——僅有技術(shù)，不能創(chuàng)造價(jià)值

美世管理顧問公司 2002/10/17

　　編者按：今天，在復(fù)雜的市場環(huán)境下，企業(yè)想盡辦法使自己與競爭對(duì)手區(qū)分開來。客戶關(guān)系管理（ＣＲＭ）顯然是企業(yè)角逐市場的重要武器，目前這一市場價(jià)值已經(jīng)高達(dá)４００億美元。美世管理顧問公司（Ｍｅｒｃｅｒ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇ）研究指出，許多企業(yè)無法通過ＣＲＭ創(chuàng)造價(jià)值，主要原因在于他們讓技術(shù)承擔(dān)了創(chuàng)造價(jià)值的責(zé)任。

　　成功企業(yè)則首先考慮企業(yè)管理問題，將ＣＲＭ的能力與創(chuàng)造客戶價(jià)值聯(lián)系在一起。他們使用技術(shù)是為了選擇目標(biāo)客戶、培養(yǎng)有價(jià)值的客戶，將企業(yè)的流程與客戶的流程聯(lián)結(jié)起來，然后為客戶提供最優(yōu)服務(wù)。

　　本文系美世管理顧問公司供本報(bào)專稿。編發(fā)此文，旨為正在推動(dòng)ＣＲＭ建設(shè)的企業(yè)，提供另一種維度來認(rèn)識(shí)技術(shù)的價(jià)值，保持技術(shù)與管理的平衡，以便在不確定性的環(huán)境中，能夠找到更加安全的成長之路。

　　ＣＲＭ的競賽

　　市場競爭的力量，不斷侵蝕著企業(yè)從持久的客戶關(guān)系中獲取穩(wěn)定利潤的能力。幾乎在所有的行業(yè)里，層出不窮的新產(chǎn)品和新服務(wù)為客戶提供了太多的選擇。互聯(lián)網(wǎng)更是賦予了客戶比較價(jià)值和討價(jià)還價(jià)的能力，使買賣雙方的天平更加傾向于客戶一端。

　　為了爭取新客戶，企業(yè)需要花大力氣。據(jù)估計(jì)，美國企業(yè)每年在郵遞和電話營銷方式上的廣告費(fèi)用為１１００億美元，網(wǎng)絡(luò)廣告的費(fèi)用為７５億美元。但傳統(tǒng)營銷策略的回報(bào)卻逐年降低。例如，過去１０年里，郵寄信用卡的數(shù)量年均增長率為１２％，但回應(yīng)比例降至０．６％，每年的情況基本如此。網(wǎng)絡(luò)廣告一度被認(rèn)為是一種低成本的直接營銷方式，但事實(shí)上并沒有多么成功。現(xiàn)在標(biāo)題廣告的點(diǎn)擊率只有０．５％，而２０世紀(jì)９０年代中期其點(diǎn)擊率曾達(dá)到２％～３％。

　　由于獲得新客戶的成本很高，企業(yè)在保持現(xiàn)有客戶，尤其是那些最有價(jià)值的客戶方面就很努力。特別是在經(jīng)濟(jì)增長變緩后，人們可支配收入減少，客戶對(duì)價(jià)格的敏感性增強(qiáng)，企業(yè)想維護(hù)現(xiàn)有客戶關(guān)系或爭取新客戶，都更加困難、所需成本更高，企業(yè)的客戶保有能力就顯得更加重要。

　　許多企業(yè)在面臨這些挑戰(zhàn)時(shí)，就希望借重客戶關(guān)系管理。美世管理咨詢公司最近對(duì)《財(cái)富》１０００強(qiáng)企業(yè)的ＣＦＯ或資深總裁，就他們的ＣＲＭ經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了訪談。他們認(rèn)為，上ＣＲＭ的原因是競爭門檻提高了。一家煤氣電力公用事業(yè)公司總裁說："最近幾年，我們集中力量上ＣＲＭ要?dú)w因于競爭越來越激烈。"

　�。茫遥褪且ㄥX的。Ｇａｒｔｎｅｒ集團(tuán)統(tǒng)計(jì)，２０００年ＣＲＭ應(yīng)用與服務(wù)項(xiàng)目的費(fèi)用總計(jì)為２３０億美元，２００１年將增加為４００億美元；預(yù)計(jì)還將以２７％的速度逐年增長，到２００５年ＣＲＭ的市場將達(dá)到７５０億美元。為了抓住這一機(jī)會(huì)，大約有５００家企業(yè)推出了ＣＲＭ的產(chǎn)品和服務(wù)，號(hào)稱能幫助其他企業(yè)提高客戶忠誠度，找出最有價(jià)值的客戶，以及精簡客戶數(shù)據(jù)和銷售過程。

　　跌入陷阱

　　盡管大吹大擂且花費(fèi)不菲，ＣＲＭ項(xiàng)目并沒有實(shí)現(xiàn)其承諾，企業(yè)對(duì)此的不滿情緒日益攀升。數(shù)據(jù)倉庫研究所（Ｄａｔａ Ｗａｒｅｈｏｕｓｉｎｇ Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ）２００１年３月對(duì)１２００位企業(yè)總裁和ＩＴ經(jīng)理進(jìn)行了的一項(xiàng)調(diào)查。該調(diào)查指出，安裝了ＣＲＭ軟件的企業(yè)中，只有１６％認(rèn)為其超過了期望，４１％的企業(yè)認(rèn)為努力"極有可能會(huì)失敗"。還有一些問卷調(diào)查指出，企業(yè)對(duì)ＣＲＭ的不滿程度甚至更高。

　　為什么會(huì)產(chǎn)生失望？根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，最重要的原因在于，許多總裁將ＣＲＭ看作是一項(xiàng)技術(shù)解決方案。他們只注意到要安裝最先進(jìn)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，但沒有考慮到背后的企業(yè)問題。Ｂｒｅｎｄｅｒ ＆ Ａｓｓｏｃｉａｔｅｓ的比爾·布倫德（Ｂｉｌｌ Ｂｒｅｎｄｅｒ）觀察到："ＣＲＭ提供商不是銷售能幫助企業(yè)的解決方案，而是銷售裝在盒子里的技術(shù)。"毫不奇怪，我們常常看到像一位資深銷售與市場經(jīng)理所描述的情況："我們將一種手工制造的混亂改變成自動(dòng)生成的混亂，結(jié)果我們更快更有效地犯同樣的錯(cuò)誤。"

　　把ＣＲＭ看作是技術(shù)"銀彈"，導(dǎo)致企業(yè)忽略或錯(cuò)過企業(yè)問題肯定是排位第一的失敗原因。他們不能制定全面戰(zhàn)略。他們以最簡潔的辦法，來實(shí)現(xiàn)組織準(zhǔn)備實(shí)施新的ＣＲＭ能力所需要制定的跨職能計(jì)劃，他們低估了應(yīng)用新技術(shù)所要求組織做出的變革程度。最后，他們?cè)诓恢佬录夹g(shù)會(huì)如何支持企業(yè)設(shè)計(jì)，或沒有估計(jì)期望利潤的重要程度的情況下，就開始了主要投資。

　　確實(shí)，Ｇａｒｔｎｅｒ的研究指出８５％購買ＣＲＭ的企業(yè)選錯(cuò)了工具，因?yàn)樗麄儧]有在投資前界定好企業(yè)的目標(biāo)或執(zhí)行的路徑。在花了數(shù)百萬美元之后，技術(shù)也許對(duì)經(jīng)營活動(dòng)只產(chǎn)生了微小的改善作用，企業(yè)根本沒有出現(xiàn)什么顯著的利潤增長。正如一家大型農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的ＣＦＯ所說的："當(dāng)一項(xiàng)投資不能達(dá)到期望收益時(shí)，這不是因?yàn)榧夹g(shù)不能實(shí)現(xiàn)，而是因?yàn)槲覀儧]有認(rèn)識(shí)到客戶需要什么，以及我們選錯(cuò)了技術(shù)。"

　　核心原則

　　企業(yè)怎樣才能避免出現(xiàn)這一令人煩惱且花費(fèi)巨大的景象而令ＣＲＭ賺錢呢？能有效使用ＣＲＭ的企業(yè)，都集中于提高客戶價(jià)值--建立客戶關(guān)系，從而鞏固企業(yè)的長期利潤流。這些企業(yè)將技術(shù)看作是幫助建立有利關(guān)系的工具。他們主要重視的不是"哪一項(xiàng)技術(shù)"，而是"我們?cè)鯓硬拍軓母玫毓芾砜蛻絷P(guān)系中獲得經(jīng)濟(jì)利益"。他們選擇上ＣＲＭ項(xiàng)目，與其他的投資一樣，都要遵循同樣的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。其中有一個(gè)清晰地將做什么、怎樣做、何時(shí)、需要多少資源都描述得清楚的戰(zhàn)略，也有一個(gè)明確的使之實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃。

　　美世管理顧問公司認(rèn)為，有效運(yùn)用ＣＲＭ的四項(xiàng)原則是：

● 提出客戶價(jià)值增長戰(zhàn)略來引領(lǐng)ＣＲＭ的實(shí)施。一個(gè)界定了價(jià)值增長目標(biāo)、關(guān)鍵事業(yè)平衡點(diǎn)和適當(dāng)技術(shù)地位的，以客戶為中心的戰(zhàn)略是起點(diǎn)，而不要以技術(shù)為先導(dǎo)。

● 獲取和使用真正重要的客戶信息。把精力集中在關(guān)鍵客戶、渠道和接觸點(diǎn)上，收集與價(jià)值創(chuàng)造有關(guān)的信息。避免獲得過多無足輕重?cái)?shù)據(jù)的"３６０度全面觀點(diǎn)"。

● 制定適合ＣＲＭ的價(jià)值尺度。開發(fā)基于創(chuàng)造客戶價(jià)值和提升生產(chǎn)能力的行動(dòng)優(yōu)先順序和衡量ＣＲＭ是否成功的標(biāo)準(zhǔn)。

● 創(chuàng)造能促進(jìn)價(jià)值增長的動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)型組織。通過使用"檢驗(yàn)-學(xué)習(xí)"的方法，系統(tǒng)建設(shè)客戶知識(shí)，以便持續(xù)改進(jìn)企業(yè)提供的產(chǎn)品、服務(wù)以及面對(duì)市場的戰(zhàn)略。

　　核心原則一：客戶價(jià)值增長戰(zhàn)略

　　作為第一步，企業(yè)必須了解管理客戶價(jià)值增長的含義，提出清晰的戰(zhàn)略以獲取、發(fā)展和保有高價(jià)值的客戶。每一項(xiàng)行動(dòng)都應(yīng)考慮它創(chuàng)造價(jià)值的潛力；要根據(jù)它對(duì)整體財(cái)務(wù)績效的貢獻(xiàn)來排列優(yōu)先順序。要做出關(guān)于客戶選擇、價(jià)值定位開發(fā)、企業(yè)流程組織和員工激勵(lì)的決策，首先要理解該決策對(duì)客戶現(xiàn)有和潛在價(jià)值的影響。

　　為了能預(yù)見新興客戶群的偏好順序，客戶價(jià)值增長戰(zhàn)略必須有前瞻性。例如，嘉信理財(cái)（Ｃｈａｒｌｅｓ Ｓｃｈｗａｂ）能夠獲得長期成功，主要原因就是預(yù)見了新興的客戶偏好順序。２０世紀(jì)８０年代當(dāng)時(shí)客戶要求獲得低成本的可靠性，嘉信理財(cái)就將自己定位為增值的折扣中間商。８０年代后期，當(dāng)客戶認(rèn)識(shí)到他們需要獨(dú)立的建議和指引，嘉信理財(cái)已將個(gè)人理財(cái)服務(wù)準(zhǔn)備就緒。到９０年代末期，嘉信理財(cái)開拓"一站式"服務(wù)，又一次領(lǐng)先客戶與競爭對(duì)手一步。技術(shù)在嘉信理財(cái)面對(duì)客戶和幕后經(jīng)營的活動(dòng)中，起到了重要作用，但技術(shù)始終都只是幫助建立新商務(wù)模式的工具，而不是引領(lǐng)力量。

　　成功企業(yè)也能突破對(duì)現(xiàn)有客戶進(jìn)行捆綁銷售和提高銷售量的局限。他們根據(jù)客戶生命周期對(duì)客戶價(jià)值增長實(shí)行動(dòng)態(tài)管理�？蛻羯芷诘挠^點(diǎn)，依賴于企業(yè)對(duì)客戶的行為、需要和購買時(shí)機(jī)的理解，包括獲取、發(fā)展和保有客戶三個(gè)階段。這個(gè)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性，表現(xiàn)在通過生命周期獲取價(jià)值所采取的行動(dòng)，是一系列持續(xù)的行動(dòng)，其中包括目標(biāo)促銷競爭和多渠道客戶聯(lián)系，還有指導(dǎo)未來行動(dòng)的持續(xù)的檢驗(yàn)-學(xué)習(xí)環(huán)節(jié)。

　　美世公司對(duì)一家領(lǐng)先的歐洲信用卡發(fā)行公司的咨詢工作，就揭示了這一點(diǎn)。該公司首先決定新的企業(yè)模式的潛在價(jià)值，這需要使用客戶信息。這之后才談到快速建立、運(yùn)用獲取和發(fā)展高利潤客戶的能力問題。市場的實(shí)時(shí)檢測，幫助企業(yè)找到高價(jià)值的客戶、設(shè)計(jì)有吸引力的報(bào)價(jià)、開發(fā)為客戶提供差別化服務(wù)的方式，這些工作的基礎(chǔ)就是客戶現(xiàn)有和潛在的價(jià)值。與此同時(shí)，企業(yè)將組織能力與支持新戰(zhàn)略結(jié)合起來：創(chuàng)建了更靈活的客戶管理流程，加快了檢驗(yàn)-學(xué)習(xí)周期，建立了新的以價(jià)值為基礎(chǔ)的決策制定機(jī)制。ＣＲＭ的技術(shù)投資當(dāng)然起到相當(dāng)重要的作用。但技術(shù)只是眾多需要考慮因素之一，而不是推動(dòng)變革產(chǎn)生的原因。根據(jù)市場檢測，這一方式第一年就為該公司新增收益３０００萬美元，而且培養(yǎng)的客戶管理能力，不斷驅(qū)動(dòng)持續(xù)價(jià)值的增加。

　　核心原則二：真正重要的信息

　　許多ＣＲＭ服務(wù)提供商宣稱，抓住與每一個(gè)客戶所有渠道的所有聯(lián)系，對(duì)于建立以客戶為中心的企業(yè)來說至關(guān)重要。為了提供一個(gè)達(dá)到這一目的的完美方案，許多提供商提出了所謂的"３６０度全面觀點(diǎn)"。事實(shí)上，這一觀點(diǎn)并不全面。它受到統(tǒng)計(jì)的局限，常常通過現(xiàn)有的接觸點(diǎn)，收集了關(guān)于現(xiàn)有客戶的過時(shí)信息，不能揭示出重要客戶和改變市場動(dòng)態(tài)性的價(jià)值。

　　更有效的觀點(diǎn)是價(jià)值導(dǎo)向的、具有前瞻性和外向型的。企業(yè)必須收集能幫助他們衡量客戶層次的盈利能力、不同措施的優(yōu)先順序并跟蹤成功經(jīng)驗(yàn)的數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)不僅揭示出現(xiàn)有客戶的現(xiàn)有行為，而且也能顯示出現(xiàn)有和潛在客戶未來的優(yōu)先順序、企業(yè)的市場份額和競爭對(duì)手價(jià)值定位的吸引力情況。只有通過這樣全面的觀點(diǎn)，企業(yè)才能估計(jì)到競爭對(duì)手的底牌，才能創(chuàng)造出提高客戶價(jià)值的差異化方法。

　　收集和分析正確的數(shù)據(jù)，可以幫助把投資重點(diǎn)放在改善真正與客戶有關(guān)和影響到企業(yè)底線能力的措施上。在美世公司進(jìn)行的訪談中，許多企業(yè)的總裁認(rèn)為，作為一個(gè)享有優(yōu)先權(quán)的高級(jí)客戶，是一種"無可挑剔的高質(zhì)量體驗(yàn)"。這些總裁們目睹許多領(lǐng)域缺乏服務(wù)，但他們認(rèn)為，有限的資源不足以支持為所有人提供卓越服務(wù)。他們對(duì)于為了更好地改善客戶的感覺而分配資源的過程缺乏理解。

　　答案就在于，要理解客戶價(jià)值增長的層次并獲得相關(guān)信息。通過創(chuàng)造性地將客戶研究和客戶的行為、財(cái)務(wù)及經(jīng)營數(shù)據(jù)結(jié)合起來，企業(yè)就能識(shí)別出客戶體驗(yàn)的要素--哪一項(xiàng)專門接觸點(diǎn)、服務(wù)互動(dòng)和渠道--對(duì)于客戶來說是最重要的，哪一項(xiàng)改進(jìn)會(huì)帶來客戶忠誠度或價(jià)值的最大提升。

　　美世公司曾幫助一家金融產(chǎn)品和服務(wù)的全球提供商，對(duì)多渠道客戶服務(wù)進(jìn)行改進(jìn)的投資。該公司分離出渠道互動(dòng)和服務(wù)改進(jìn)對(duì)不同客戶群體的收益影響和決定因素、客戶行為忠誠的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。這一分析使該公司決定將投資放在網(wǎng)絡(luò)和電話這兩個(gè)渠道上，這一決策帶來了５０００萬～７５００萬美元的收益。

　　核心原則三：基于價(jià)值的尺度

　　美世公司所訪談的大部分企業(yè)投資于ＣＲＭ時(shí)有兩個(gè)目標(biāo)：通過提高客戶滿意度增加收益和通過改進(jìn)銷售流程削減成本。盡管這些都是良好的愿望，但他們很難衡量實(shí)施ＣＲＭ帶來的效益。正如一家金融公司的營銷總裁所說的："很難衡量ＣＲＭ專門對(duì)應(yīng)的影響，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中存在那么多影響財(cái)務(wù)績效的其他變量，很難將這種影響分離出來。"

　　結(jié)果，很少有企業(yè)能衡量實(shí)施ＣＲＭ的成功程度。他們典型運(yùn)用的尺度與價(jià)值創(chuàng)造沒有什么關(guān)系。許多公司考慮將客戶忠誠度作為尺度，而這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)本身被許多ＣＥＯ認(rèn)為是最具挑戰(zhàn)性的。常常有人用客戶保有率代替客戶忠誠度，而這個(gè)指標(biāo)也不能反映出價(jià)值創(chuàng)造過程�？蛻舻馁徺I習(xí)慣和偏好因人而異，帶給企業(yè)的盈利能力也因人而異。一家客戶保有率高達(dá)１００％的信用卡公司盈利能力可能比競爭對(duì)手差，這可能是因?yàn)橹饕馁J款客戶不是低風(fēng)險(xiǎn)、高流通的持卡人。例如，Ｃａｐｉｔａｌ Ｏｎｅ公司就認(rèn)識(shí)到這是一個(gè)機(jī)會(huì)。通過使用精密復(fù)雜的模型識(shí)別出高價(jià)值的個(gè)人并提供優(yōu)惠的服務(wù)條件，Ｃａｐｉｔａｌ Ｏｎｅ在信用卡行業(yè)里損耗費(fèi)用比率最低、賬戶平衡比率最高。

　　因此，企業(yè)目標(biāo)不應(yīng)是提高所有客戶的忠誠度，而是要獲取、保有和發(fā)展最有價(jià)值的客戶。首先要了解獲取和維護(hù)客戶的成本和改善客戶聯(lián)系所能創(chuàng)造的價(jià)值。企業(yè)可以制定諸如客戶生命周期價(jià)值和客戶層次的投資回報(bào)率這樣的尺度，以幫助識(shí)別出最有價(jià)值的客戶。不要只注意客戶保有率或市場份額這樣的指標(biāo)，更有效的方法是了解高價(jià)值客戶的份額并分析其變化的趨勢。通過與客戶價(jià)值增長目標(biāo)相聯(lián)系的尺度，企業(yè)就可以有效分析市場趨勢和企業(yè)行為對(duì)底線的影響情況。

　　使用正確的價(jià)值尺度，可以幫助企業(yè)把精力集中在能增加客戶價(jià)值的活動(dòng)和投資上。這些尺度可以將企業(yè)面對(duì)客戶的努力和內(nèi)部的努力結(jié)合起來。更重要的是，這些尺度應(yīng)該能告訴所有員工企業(yè)目標(biāo)，能清楚解釋企業(yè)流程和未來方向。在Ｃａｐｉｔａｌ Ｏｎｅ，高級(jí)經(jīng)理每周檢查市場結(jié)果，規(guī)劃下一步行動(dòng)。如何從客戶那里獲取價(jià)值是很清楚的事情。

　　核心原則四：動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)型組織

　　安裝ＣＲＭ系統(tǒng)的企業(yè)，常常因不能使組織按照企業(yè)目標(biāo)來重新安排而陷入困境。如果管理高層不能支持ＣＲＭ的實(shí)施或?yàn)榱藵M足特別的經(jīng)營要求而改變高層戰(zhàn)略，員工也會(huì)安之若素。

　　所有的員工至少要為了客戶價(jià)值增長的目標(biāo)而共同努力。這對(duì)于那些擁有多個(gè)事業(yè)部的企業(yè)來說，絕非易事。為了界定出共同目標(biāo)，企業(yè)高層和事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)必須在如何衡量和獲取價(jià)值方面取得共識(shí)。然后他們才能在重新設(shè)計(jì)流程和獲取能力方面進(jìn)行細(xì)分工作。他們必須在內(nèi)部就計(jì)劃進(jìn)行溝通，創(chuàng)造出讓每一個(gè)人都能因?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)而獲益的環(huán)境。

　　結(jié)構(gòu)變革可以使企業(yè)走上正確道路，但這還不夠。為了在市場上真正與其他企業(yè)區(qū)分開來，企業(yè)必須培育持續(xù)改進(jìn)所需的文化和能力。企業(yè)要成為學(xué)習(xí)型組織，系統(tǒng)收集客戶信息，并據(jù)此采取改進(jìn)報(bào)價(jià)、流程和企業(yè)設(shè)計(jì)的行動(dòng)。這一轉(zhuǎn)變要求企業(yè)做到下列事項(xiàng)：

• 企業(yè)高層對(duì)檢驗(yàn)和學(xué)習(xí)的持續(xù)支持和投資。
• 創(chuàng)造出鼓勵(lì)所有員工分享新信息和從新信息中學(xué)習(xí)的文化。
• 對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，實(shí)施授權(quán)，鼓勵(lì)他們收集、分析、分享信息，并從信息中學(xué)習(xí)。
• 具備修正甚至重新制定戰(zhàn)略和流程的靈活性。

　　聯(lián)邦快遞公司就是這樣一家以客戶為重點(diǎn)的學(xué)習(xí)型組織。聯(lián)邦快遞每日通過一自動(dòng)系統(tǒng)跟蹤業(yè)務(wù)流程，在公司內(nèi)傳播像客戶投資回報(bào)率這樣的指標(biāo)，在公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上可以跟蹤每一件包裹。跨職能的團(tuán)隊(duì)分析服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)的趨勢，以確定問題和改進(jìn)的目標(biāo)機(jī)會(huì)。所有員工的獎(jiǎng)金都與明確的目標(biāo)尺度相聯(lián)系，所有員工每年都要接受"關(guān)懷客戶"的培訓(xùn)以鞏固對(duì)客戶價(jià)值增長的重視。

　　與聯(lián)邦快遞一樣，在取得全面共識(shí)之前，學(xué)習(xí)型組織比抽查式的"飛行測試"更有效。企業(yè)通過經(jīng)常、快捷的檢驗(yàn)競賽使大家都能適應(yīng)。加快檢驗(yàn)周期使企業(yè)能更快地從各種措施中獲取利益。有許多工具可以幫助企業(yè)建立檢驗(yàn)-學(xué)習(xí)的文化。

　　總結(jié)與回顧

　　為了使ＣＲＭ賺錢，首要考慮的是企業(yè)，其次才是技術(shù)。關(guān)于長期價(jià)值增長的戰(zhàn)略性考慮應(yīng)當(dāng)牢固地貫穿客戶關(guān)系管理的全過程。然后在組織內(nèi)創(chuàng)造以客戶為重點(diǎn)的學(xué)習(xí)文化，將營銷決策建立在全面的、價(jià)值驅(qū)動(dòng)的分析基礎(chǔ)上。利用企業(yè)的能力培育更強(qiáng)、更有價(jià)值的客戶關(guān)系，你就可以完全平衡現(xiàn)有ＣＲＭ系統(tǒng)的投資了。

　　為了分析你所在的企業(yè)是否以客戶價(jià)值增長為重點(diǎn)，看一看以下問題：

● 理解客戶價(jià)值 今天我們的客戶價(jià)值是什么？他們本可以價(jià)值多少？他們的需要和優(yōu)先順序是什么？這樣的需要和優(yōu)先順序會(huì)發(fā)生什么變化，為什么？

● 識(shí)別價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)會(huì) 我們知道用于改善客戶獲取、發(fā)展和保有的工具嗎？我們積極管理我們的客戶以實(shí)現(xiàn)價(jià)值和利潤的最大化了嗎？

● 獲取客戶價(jià)值 我們?yōu)榭蛻籼峁┝霜?dú)特而有吸引力的價(jià)值定位嗎？我們是否適當(dāng)?shù)剡x擇并制定了這樣的定位？

● 檢驗(yàn)和學(xué)習(xí) 我們是否衡量和監(jiān)控滿意客戶對(duì)企業(yè)績效的影響？我們是否根據(jù)所觀察到的結(jié)果持續(xù)修正和重建經(jīng)營流程？我們是否在營銷決策方面運(yùn)用了體驗(yàn)設(shè)計(jì)的力量？

● 為價(jià)值增長投資 我們已經(jīng)或計(jì)劃在ＣＲＭ實(shí)施上投資多少？我們能將這些開支與價(jià)值創(chuàng)造聯(lián)系在一起嗎？我們?cè)诜治隹蛻艉偷拙�影響的基礎(chǔ)上，將這些措施排列出優(yōu)先順序了嗎？

　　這些問題的答案將反映出ＣＲＭ計(jì)劃與實(shí)際結(jié)果之間的不一致。你可以重新定位組織資源和能量，以使ＣＲＭ回到價(jià)值創(chuàng)造的軌道上來。

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