首頁>>論壇文摘>>個人專欄>>袁道唯

袁博士專欄 之十三

呼叫中心的成本效益分析

2002/03/11

　　當(dāng)許多廠商－正確或不正確地－談?wù)撝约旱漠a(chǎn)品能幫助企業(yè)的呼叫中心從“成本中心”向“利潤中心”轉(zhuǎn)化時，一個隱含的共識是建立與維護(hù)一個呼叫中心常常需要投入的承諾與兌現(xiàn)。雖然很多企業(yè)都認(rèn)識到專業(yè)有效的提供客戶服務(wù)是一項基本的運營，但呼叫中心能否得到足夠重視與資源常常是另外一回事。很多企業(yè)呼叫中心的待遇往往在企業(yè)結(jié)構(gòu)的底層，員工工資低，員工與主管人數(shù)比高，以及由此導(dǎo)致的高人員流動率。投入少，效益就更差，形成惡性循環(huán)。

　　導(dǎo)致這些現(xiàn)象的原因，除了我在不同文章中提到的認(rèn)識上的誤區(qū)外，一個重要的因素是呼叫中心的“回報”較難量化，特別是以服務(wù)咨詢?yōu)橹鞯目蛻粜秃艚兄行�。從事營銷活動的呼叫中心略為直觀些，但也令有不少障礙。

　　呼叫中心的開支的前三位通常為人工、通信、電腦軟、硬件。根據(jù)John Anton“Call Center Management by the Numbers”一書所列的數(shù)據(jù)，這三項開支的比率平均為66%, 14%及8%。人工開支比率最大的為公共事業(yè)，占85%,最低的為電腦行業(yè)，為60%。國內(nèi)的統(tǒng)計結(jié)果會不同，考慮到 １）很多企業(yè)員工待遇較其它部門比較低 ２）不少企業(yè)不采用800號從而不承擔(dān)全部通訊費用 ３）電腦軟硬件的價格有些比在國際上貴。但如果排序完全顛倒可能就不太正常了。

　　相對來說，國內(nèi)企業(yè)的成本管理的重點應(yīng)在設(shè)備投資上�，F(xiàn)在的呼叫中心技術(shù)上已經(jīng)與國際同步，企業(yè)在把目標(biāo)瞄在國際一流水平的同時要盤算一下這個過程需要多少時間。在客戶服務(wù)要求提升速度及內(nèi)部管理與專業(yè)人員的培養(yǎng)上，那些IT 投資是可以分階段而上的，即使你有了IVR、智能路由、預(yù)測型外撥、音像全程數(shù)據(jù)化存儲等稍高端的技術(shù)，你的服務(wù)水準(zhǔn)可能還達(dá)不到國際企業(yè)十幾年前的水準(zhǔn)，雖然這些技術(shù)那時候還沒有應(yīng)用。在一些跨國公司，人力成本的控制可能是另外一個要考慮的方面。這是因為人力的間接成本往往很高，多一個人頭就會多一份分?jǐn)傎M用。外包人力資源往往是一種選擇。

　　知道成本在哪里及如何控制成本的同時更應(yīng)知道回報在哪里，有多大。在三種類型的營銷型呼叫中心：電話銷售，電話覆蓋與電話機(jī)會管理中，電話銷售的回報是最直觀的，完成了多少訂單所帶來的利潤就是回報。所謂電話覆蓋通常是指協(xié)助支持其它銷售團(tuán)隊的功能，就稍微難算一些。因為是協(xié)助，你的價值評估的隨意性很大，被低估的可能性更大。如有可能盡量作一些明確的劃分。如直接面對大客戶，可按訂單大小來區(qū)分職責(zé)。如從事渠道支持，可按80/20法則將渠道分層來管理。至于第三類電話機(jī)會管理，當(dāng)呼叫中心是將購買需求或轉(zhuǎn)給當(dāng)?shù)劁N售，或指向代理店或直銷店，則效益量化是最難的。需要對客戶呼入進(jìn)行分析來確定到底呼叫中心僅僅是傳遞了客戶原本就決定了的購買意向還是靠服務(wù)技巧說服了客戶掏腰包。

　　在服務(wù)支持型呼叫中心中，有客戶服務(wù)與技術(shù)支持兩大類，通常技術(shù)支持的效應(yīng)也比較直觀，因為現(xiàn)今客戶通常都花錢買服務(wù)，有了收入那其衡量方式與電話銷售也就沒有區(qū)別了。

　　最麻煩的還是不直接帶來收入的客戶服務(wù)和內(nèi)部支持型呼叫中心，需要比較精細(xì)的方法來了解自身的價值。沒有這種精細(xì)的了解與展現(xiàn)，很多企業(yè)或者如我開頭所述將呼叫中心當(dāng)成“Necessary Evil(必要的魔鬼)”，或者強(qiáng)迫其作不切實際地向“利潤中心”轉(zhuǎn)化。

　　事實上，一個好的客服中心的作用是在客戶的保留與發(fā)展上，對其價值的衡量也應(yīng)放在呼叫中心在客戶的忠誠度上起了多大的作用。同時，忠誠度的好壞可決定一個客戶對企業(yè)的終生價值（Life Time Value）.通常，客戶的忠誠度可以有這幾個方面１）與企業(yè)保持關(guān)系的時間長短;２）每次購買量大小;３）推薦給親朋好友的程度。

　　比如一個客服中心的呼叫中心，將人工、通訊、軟硬件等相加后得出每年花費40萬美元，同時在效益上較建呼叫中心之前可以達(dá)到：

1. 將客戶流失率從40%減少到30%以下
2. 增加6%經(jīng)介紹而來的客戶
3. 將客戶年消費從4000美元提高到4200美元。

　　如果這個公司現(xiàn)有5000個顧客，銷售成本為70%，在其它數(shù)據(jù)不受影響下，可以進(jìn)行三年的投入－產(chǎn)出分析，去掉第一年的十萬美元的額外支出，整個三年的增收可以達(dá)到近三百萬美元。成本與效益比這樣算就出來了。

　　如果是對內(nèi)作支持服務(wù)的呼叫中心，成本－效益分析的算法又不一樣了。比如有一個有2000個PC用戶的中型企業(yè)，大約每個月有1000個用戶幫助要求，以前大家都各自想辦法找人（IT工程師，同事或原廠商）幫助。這樣就多花了很多時間在以下方面：

1. 花時間放下工作到處找人幫忙（估計全公司每年用了125天時間）
2. 等待沒有承諾與預(yù)先說定的人來檢修（估計270天）
3. 如果是找同事，即同事占去自己業(yè)務(wù)的時間（估計1500天）
4. 平均每月兩次因外面的顧問不了解企業(yè)內(nèi)部環(huán)境而導(dǎo)致錯誤從而需要數(shù)據(jù)恢復(fù)（估計24天及數(shù)據(jù)丟失）
5. 常常因錯誤的技術(shù)應(yīng)用（沒有及時存檔，錯誤軟件裝置，錯誤數(shù)據(jù)處理公式套用等）導(dǎo)致的損失（估計600天加上其它數(shù)據(jù)與信息損失）

　　同時IT工程師由于職責(zé)分配，調(diào)度分配及支持手段的不規(guī)范、統(tǒng)一也可導(dǎo)致人天的大量浪費，在此不一一列舉。

　　將這些損失折合成錢，就可以計算出建立一個內(nèi)部IT支持服務(wù)呼叫中心的成本－效益比了。

　　目前很多企業(yè)的呼叫中心逐漸走向綜合性、整合型的“客戶互動中心”。這對管理上在成本/效益上的量化思維要求更高。簡單的做法是將所能得到的銷售額列出，對于服務(wù)、咨詢等則從直接的話務(wù)指標(biāo)－－呼損、接通、呼入呼出量等來做為業(yè)務(wù)指標(biāo)。需要注意的是，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對話務(wù)指標(biāo)不會懂，也不會感興趣，要是能正確的反映出由此帶來的客戶價值的變化或企業(yè)效益的量化提高可能會有說服力得多�？上У氖谴蠖鄶�(shù)企業(yè)目前對諸如客戶的終身價值等研究還很缺乏。