呼叫中心的“非正式組織”管理
貝塔斯曼集團—歐唯特服務（中國）公司培訓經(jīng)理 章森 2012/06/11
我們經(jīng)常感慨：呼叫中心沒有秘密！很多時候經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)會議上一個消息在會后被傳得整個呼叫中心人人皆知，為什么？因為在呼叫中心的人力資源管理中存在非正式組織（Informal organization），非正式組織存在著一種擴散作用，這種擴散作用常常是正常組織結構中無法進行有效管理的，或者說這恰恰是管理的難點所在。
從企業(yè)角度和組織規(guī)劃角度來看，呼叫中心是一個獨立的部門，甚至是一家獨立的公司，是一個正式的組織。是具有一定結構、同一目標和特定功能的行為系統(tǒng)。呼叫中心的運營管理組織結構圖就是整個正式組織的最好說明。
而“非正式組織”是相對于“正式組織”而言的，最早由美國管理學家梅奧通過經(jīng)典的“霍桑實驗”提出，是人們在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎的松散的、沒有正式規(guī)定的群體。人們在正式組織所安排的共同工作和在相互的接觸中必然會以感情、性格、愛好相投為基礎形成若干人群，這些群體不受正式組織的行政部門和管理層次等限制，也沒有明確規(guī)定的正式結構，但在其內部也會形成一些特定的關系結構。
或許你在呼叫中心會發(fā)現(xiàn)某些隊員特別要好，一群人會經(jīng)常聚在一起，甚至工作后經(jīng)常一起活動，這些小群體或許就是非正式組織。這些組織的存在對呼叫中心的正式組織管理產(chǎn)生了影響，并且給呼叫中心的人員管理帶來了新的思考。
這些非正式組織所存在的影響，對管理是利還是弊？
如何去管理這些非正式組織？
如何利用非正式組織在呼叫中心的存在來優(yōu)化我們的管理？
諸如此類，種種問題。
隨著呼叫中心大規(guī)模的人員擴張，一些大型呼叫中心動輒幾千人的管理規(guī)模，也增加了非正式組織存在的可能性。俗話說：“人多的地方就有非正式組織”，呼叫中心更是這樣！
呼叫中心“需要”進行“非正式組織管理”：
為何強調呼叫中心的非正式組織管理？如果不加以注意，會有哪些影響后果？以下是筆者羅列的個別信號和可能產(chǎn)生的后果：
�。�1）非正式組織中的信息流大于正式組織之間的信息流，各種小道消息，流言飛語開始滋生，員工越來越不相信從正式渠道得來的消息，這可以被認為是松散的組織群體開始走向緊密的開端。呼叫中心已經(jīng)進入了90后員工時代，年輕人的好奇心會加聚這種非正式的信息傳播。
�。�2）非正式組織中開始出現(xiàn)固定的核心成員，這些人員在非工作時間非工作內容上在小團體中逐漸擁有話語權，成為潛在的非正式組織領導。很多時候這些非正式領導者是年輕人聚集的呼叫中心的意見領袖，他們的存在對正式組織管理者是一種挑戰(zhàn)。
�。�3）當員工產(chǎn)生異議或不滿情緒時，更多的是向非正式組織成員抱怨，而不是通過正式渠道向管理層反映，這也預示著企業(yè)正式組織的影響力相對非正式組織而言在迅速的減弱。
結合前兩點，呼叫中心是一個客戶情緒的接受站，內部情緒沒能在正式渠道傳播，一旦進入非正式渠道，將會帶來運營管理的巨大挑戰(zhàn)。
以上是在非正式組織的緊密化過程中比較明顯的幾個信號，當這幾個信號發(fā)生時候，就會對呼叫中心的正式組織管理，起到巨大的管理沖擊。
呼叫中心的管理進入了組織行為管理階段：
呼叫中心這10多年的發(fā)展，從早期數(shù)字管理、質量管理、技術管理的第一階段發(fā)展到前幾年的培訓管理、知識管理、人員管理階段。隨著人性化管理的主流思想出現(xiàn)和90后員工的“上線”，呼叫中心開始關注心理管理、文化管理等管理話題。其實這些都是人力資源管理最前線的學科“組織行為管理”而非正式組織管理，這將是這個管理階段需要去面對的一個問題。做好了非正式組織管理，呼叫中心全面開展文化建設將會更加深入，否則非正式組織或許將是呼叫中心文化建設的一塊很大的障礙，特別是針對大型的呼叫中心而言。
呼叫中心內部非正式組織存在的四種類型：
首先在非正式組織概念存在的基礎上，我們從“安全性”和“緊密度”兩方面來進行非正式組織的劃分，可以將呼叫中心內部存在的非正式組織分為四種類型：
消極型：既不安全，也不緊密。這種非正式組織是內部沒有一個得到全部成員認可的領袖，分為好幾個小團體，每一個團體都有一個領袖，同時某些領袖并不認同組織，存在個人利益高于組織利益的思想。某些項目團隊中如果存在消極型的非正式組織，相信是令領班或主管非常頭疼的，當然也或許不同團隊的個別人經(jīng)常會聚在一起形成一個消極型非正式組織。
興趣型：很安全，但不緊密。由于具有共同的興趣、愛好而自發(fā)形成的團體，成員之間自娛自樂。呼叫中心很多小姑娘一起會去參加舞蹈活動等，他們就屬于一個興趣型的非正式組織。
破壞型：很緊密，但不安全。這種非正式組織形成一股足以和組織抗衡的力量，而且抗衡的目的是出于自身利益，為謀求團體利益而不惜損害組織利益，同時團體內部成員不接受正式組織的領導而聽從團體內領袖的命令，那些非正式領袖也被視為管理中的問題員工。
積極型：既積極，又很緊密。一般出現(xiàn)在企業(yè)文化良好的企業(yè)，員工和企業(yè)的命運緊密地聯(lián)系在一起。例如QA小組的員工下班后，自發(fā)聚到一起，一邊喝咖啡，一邊針對今天服務過程中的幾個重要服務質量缺陷問題暢所欲言，最后通過討論找出解決問題的方法。如果一個呼叫中心內部存在這樣的非正式組織，相信內部的企業(yè)文化建設是非常容易啟動的，因為文化傳播的土壤已經(jīng)厚實！
呼叫中心內部非正式組織的管理策略：
針對這四類非正式組織，我們的管理方式是不一樣的，但其目的不變，那就是去除非正式組織的負面影響，利用非正式組織的正面積極效應，并將之轉化為正式組織的管理力量！
非正式組織類型 管理策略意見
消極型 加強溝通，特別是非正式領袖的溝通和引導，尋找合適的機會把隊員分流到積極型組織的團隊中。
興趣型 利用隊員的興趣給予發(fā)揮的空間，將興趣轉化為參與組織文化的積極因素，比如年會上安排他們的表演和活動的參與協(xié)同。
破壞型 一旦發(fā)現(xiàn)及時處理，特別是非正式領袖的處理，將破壞的范圍降低到最低，并尋找合適的機會把隊員分流到積極型組織的團隊中。
積極型 在呼叫中心內部樹標兵、立團隊典范，同時在合適的時機將積極型非正式團隊的成員逐個分流到其它團隊中去，將他們積極的力量轉化為“正式組織”的管理力量！
這里只是拋磚引玉，相信大家有更多更好的處理四種呼叫中心非正式組織的方法，因為非正式組織已經(jīng)隱性地存在于今天的呼叫中心中。同時還有很多非正式管理的手段和方法，筆者羅列如下，提供大家參考。
1．團隊小型化
在呼叫中心組織設計時可以考慮將較少的人數(shù)組成一個班組，一般3至10人左右，因為小團體可以使人產(chǎn)生較強的歸屬感，也容易具有較高的個人成就感。
很多呼叫中心當中，一個大的團隊多到40人就必然會形成各自的小團體，這種非正式組織之間可能會產(chǎn)生各種摩擦，不利于工作效率的提高和良好工作氛圍的保持。從非正式組織管理的角度來看組建呼叫中心的團隊，筆者有一句話：小的就是好的！將此納入在組織結構的規(guī)劃中，就可以有效規(guī)避非正式組織負面效應的產(chǎn)生。
2．消除同質化
很多呼叫中心有一個現(xiàn)象：一批校招的放在一個項目團隊中，誰推薦的隊員進誰的項目團隊，這都很容易形成“同質化”！
非正式組織的根源就在于同質化，比如相似的經(jīng)歷、學歷、年齡，相似的背景、價值觀，來自同一個城市、同一所大學等等，這是非正式組織存在和發(fā)展的基礎。同質化使得員工在壓力之下或者利益的驅動下能更快地取得一致，從而為非正式組織的緊密化提供良好的條件，所以盡量保持員工的多樣化、差異化是最容易解決同質化的方法。
對于呼叫中心運營管理者來說，可以從兩個方面達到消除員工同質化：
首先，在招聘的時候尤其注意不能增強現(xiàn)有非正式組織的力量，另一方面在招聘過程中也要注意不能在同一個區(qū)域或同一所學校招聘到占一定比例的員工；
其次，在用人制度上要引進市場的競爭機制，保持員工一定比例的流動性，這樣就能很容易地抑制非正式組織的力量不斷壯大，靈活的輪崗機制是呼叫中心人員管理中非常必要的管理措施。
3．培養(yǎng)呼叫中心的團隊協(xié)作型文化
非正式組織與正式組織之間的沖突本質上是兩種文化之間的沖突，是正式組織文化與非正式組織亞文化之間的沖突。從長遠來看，要通過培養(yǎng)呼叫中心團隊協(xié)作型文化來引導非正式組織的正確發(fā)展方向，培育團隊協(xié)作型企業(yè)文化，增強員工之間的互信和合作機制，從而建立強文化型企業(yè)，加強信息的溝通，使非正式組織的消極作用消弭于無形。
很多呼叫中心會在一些內部運營項目中，比如精益六西格碼、知識管理項目等，通過組織學習活動進行跨團隊的組織協(xié)同，甚至建立輪崗的管理機制，都是在樹立這種協(xié)同的文化，消除非正式組織的負面影響。
4．引導非正式溝通
考慮到非正式溝通對緩解工作壓力，增進人際關系的作用，呼叫中心管理者可以適當考慮更多地創(chuàng)造機會，在組織內部正確引導非正式溝通渠道，從而使上下級之間、同級之間有更多的機會了解、溝通，最終使組織能夠健康發(fā)展。
筆者建議呼叫中心建立領導接待日等更多正式的溝通機制，將“每月員工溝通時間”或“每月溝通幾位一線員工”等作為呼叫中心高級管理者的管理指標。因為在這樣的場合中員工會有更多的機會接觸到企業(yè)內部同部門之間的員工，從而建立起更龐大、更復雜的非正式溝通網(wǎng)絡，在必要的時候進行更迅速、更快捷的信息溝通。
同時在呼叫中心管理中樹立公平、公正、公開的三公文化！“三公管理文化”適合所有勞動密集型企業(yè)，呼叫中心更是需要引起高度重視。
管理者在日常工作中也尤其要重視與非正式組織核心人物的交流，要尊重并肯定他在非正式組織成員中的地位和威信，這是取得其信任并與之進行合作的前提。通過與其合作，可以及時地了解到非正式組織的動向以及基層成員對于管理層決策的反饋，疏通信息自上而下的溝通渠道，便于管理層及時地對政策進行修改補充。
呼叫中心管理進入了組織行為管理的階段，非正式組織的管理是非常重要的，它是我們進行呼叫中心文化管理的基石。這里筆者拋磚引玉，與大家分享幾點自己的思考，希望給大家?guī)l(fā)！
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