【呼叫中心人員流失控制的幾個(gè)要點(diǎn)(上)】
呼叫中心人員流失控制的幾個(gè)要點(diǎn)(下)
王書健 2011/12/20
要點(diǎn)九、提升員工自我價(jià)值感
任何一項(xiàng)工作，長(zhǎng)時(shí)間做，都會(huì)感覺到枯燥。隨著厭倦的滋生，離職率自然開始提升。不是找到了更好的工作，而是感覺到厭倦了，認(rèn)為工作中再也學(xué)不到東西了。其實(shí)離職員工只是冰山的一角，還有為更多的員工，對(duì)工作沒有了激情，只是沒有提出離職要求，處于得過且過的狀態(tài)。這種現(xiàn)象不僅限于客服代表，在呼叫中心其它職能部門也會(huì)出現(xiàn)，這就是所謂的職業(yè)枯竭。只是呼叫中心的特點(diǎn)使得職業(yè)枯竭的周期變得更短與表現(xiàn)更明顯罷了。這里我們提出幾個(gè)方法供大家參考：
（一）輪崗
分工使得工作效率提高，但是長(zhǎng)時(shí)間的簡(jiǎn)單重復(fù)又使得士氣低落，工作效率低下。因此進(jìn)行適當(dāng)?shù)妮啀徥窃黾悠髽I(yè)活力的一個(gè)行之有效的辦法。通過輪崗也可以使員工理解不同崗位的工作難度，從而加深員工間的相互理解與信任。
（二）等級(jí)認(rèn)證
目前國(guó)內(nèi)對(duì)呼叫中心工作者的認(rèn)證多數(shù)僅僅限于管理者，比如COPC認(rèn)證等。從呼叫中心一線人員自身價(jià)值的體現(xiàn)角度出發(fā)，本人建議設(shè)立內(nèi)部的的客服代表技術(shù)資格或是技能認(rèn)證機(jī)制。通過這樣的認(rèn)證機(jī)制使呼叫中心一線人員，在不同的職業(yè)階段都有新的奮斗目標(biāo)，從而增加了呼叫中心一線人員工作的挑戰(zhàn)性。
（三）多種培訓(xùn)
利用工作之余和話務(wù)量低谷時(shí)期對(duì)員工進(jìn)行各種有益的培訓(xùn)，并把對(duì)員工培訓(xùn)當(dāng)做企業(yè)的福利。在這里，我建議可以將培訓(xùn)的內(nèi)容更寬泛一些，不僅局限于業(yè)務(wù)相關(guān)內(nèi)容。比如本人針對(duì)呼叫中心女孩子多的情況，發(fā)掘呼叫中心內(nèi)部人員自身的優(yōu)勢(shì)，舉辦了幾期插花講座，起到了非常好的效果。講師就是一名普通的學(xué)過插花的客服代表，后來統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)該時(shí)期期的離職率是年度比較低的。
（四）認(rèn)同和鼓勵(lì)
面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，并隨著職務(wù)級(jí)別的提升，管理者的工作壓力也越來越大。但是一個(gè)出色的管理者，不應(yīng)該只是簡(jiǎn)單地傳遞壓力，而應(yīng)該有自我化解壓力的能力。上級(jí)管理者向下級(jí)傳遞的應(yīng)該更多的是積極的正向激勵(lì)，而不僅僅是各種處罰。當(dāng)然這里的激勵(lì)不應(yīng)該僅限于物質(zhì)的。比如將客戶的來電表?yè)P(yáng)打印出來，進(jìn)行公示，對(duì)員工就是一種很好的激勵(lì)。甚至當(dāng)你的員工理了一個(gè)時(shí)尚的發(fā)型，你對(duì)她只簡(jiǎn)單地贊美一句，我相信感動(dòng)的肯定不僅僅是一個(gè)人，它會(huì)像冬日里的幾縷陽(yáng)光，雖然也許不是所有人都被照到，但是看到的人也會(huì)感到發(fā)自心里的溫暖。
要點(diǎn)十、建立興趣小組
“我舍不得離開這里，因?yàn)槲疫�要同他下棋�！边@是一名員工由于非常特殊的原因，離職時(shí)向我說的話。
呼叫中心的領(lǐng)導(dǎo)只需稍加倡導(dǎo)，即可在人員眾多的呼叫中心組成各種興趣小組（尤其是在大型呼叫中心）。且只需在編組或是排班上，稍加調(diào)整，即可為這些小組的活動(dòng)創(chuàng)造一些開展活動(dòng)的便利。這樣做企業(yè)付出的成本很小，但是收獲卻是非常多的。這些興趣小組有棋牌、攝影、專升本、準(zhǔn)媽媽等等。這是通過員工群體自身，提高員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度的好辦法。
要點(diǎn)十一、發(fā)揮班組長(zhǎng)的作用
人員流失,無疑是考核呼叫中心一把手的主要指標(biāo)。通常上級(jí)會(huì)將流失率納入呼叫中心經(jīng)理的KPI考核。這也是呼叫中心經(jīng)理最頭疼的問題。按照目標(biāo)管理與KPI考核理論的辦法，逐級(jí)進(jìn)行目標(biāo)分解。也就是把讓一個(gè)人頭疼的問題，變?yōu)槎鄠�(gè)人頭疼的問題，問題就好解決了�！ �
首先,就是要發(fā)揮基層管理者的主觀能動(dòng)性，將人員流失的控制指標(biāo)分解到主管與組長(zhǎng)，讓每名組長(zhǎng)、主管和經(jīng)理一起承擔(dān)起控制流失的重任。試想如果一個(gè)客服小組，人員由十幾減到幾個(gè)人，那么這個(gè)組長(zhǎng)的面子何在？所以他應(yīng)該主動(dòng)采取方法或提供建議來控制流失。篡改一下《亮劍》中李云龍的話“如果一個(gè)連長(zhǎng)，他的兵走了一半，那他就是排長(zhǎng)，又走了一半，就是班長(zhǎng)，都走了，那就是個(gè)大頭兵了”�？粗约簩傧碌臏p少而無動(dòng)于衷的班組長(zhǎng)本身就是不稱職，更無從談到能力。讓他們承擔(dān)相應(yīng)的付的責(zé)任，并給與必要的支持，這本身就是對(duì)他們的一種能力的培養(yǎng)和激勵(lì)。在控制人員流失的問題上，相信他們可以做得很好。
其次，建立離職預(yù)警機(jī)制。防微杜漸，遠(yuǎn)勝于亡羊補(bǔ)牢。班組長(zhǎng)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，對(duì)出現(xiàn)離職傾向的員工進(jìn)行關(guān)注和輔導(dǎo)是非常必要的。但是他們精力與能力畢竟是有限的。而離職預(yù)警機(jī)制的好處在于使呼叫中心的中高層管理者提前預(yù)知人員離職的趨勢(shì)，并輔助基層管理者，做好一線員工輔導(dǎo)與挽留，同時(shí)也有利于根據(jù)人員的離職傾向盡早提出近期的人員的招聘需求的。
員工離職預(yù)警，就是發(fā)動(dòng)班組長(zhǎng)與主管關(guān)注一線員工各種KPI指標(biāo)、言談舉止和情緒的變化。目前國(guó)內(nèi)的呼叫中心管理更多地關(guān)注KPI指標(biāo)，而國(guó)外的呼叫中心管理已經(jīng)開始從KPI 管理過渡到行為管理，這值得國(guó)內(nèi)的呼叫中心管理者借鑒。一個(gè)合格的班組長(zhǎng)，應(yīng)該對(duì)他所轄的所有客服代表狀態(tài)了如指掌，對(duì)狀態(tài)不穩(wěn)定的員工，要及時(shí)關(guān)注和了解產(chǎn)生不穩(wěn)定因素的原因，并進(jìn)行有針對(duì)性的輔導(dǎo)，同時(shí)向上級(jí)發(fā)出離職預(yù)警的報(bào)告。有時(shí)員工離職，可能只是由于與她合租的室友搬走了生活壓力陡然增大，她突然覺得現(xiàn)在的工資維持生計(jì)有困難了，因此想找一個(gè)工資更高的工作。這種變化當(dāng)然不是呼叫中心造成的，但是，我們通過關(guān)懷完全可以避免，比如介紹一個(gè)同樣需要租房的同事與她一起合租。呼叫中心管理者還應(yīng)該根據(jù)人員離職預(yù)警，發(fā)現(xiàn)人員離職共性的原因并進(jìn)行必要的改進(jìn)。
要點(diǎn)十二、離職面談
對(duì)于主動(dòng)離職員工，基層管理者組長(zhǎng)、主管當(dāng)然會(huì)盡力進(jìn)行挽留。但是對(duì)于去意已決的員工，作為呼叫中心的高層管理者，你們都做了那些？也許有人會(huì)說，組長(zhǎng)、主管都勸過了，我再談也沒有什么用，白浪費(fèi)時(shí)間。誠(chéng)然，據(jù)統(tǒng)計(jì)，高層管理者的離職面談，能夠最終挽留住欲離職者的概率不到1%。 但是在這個(gè)問題上，“過程比結(jié)果更重要”。作為管理者，首先應(yīng)該感謝員工辛勤的工作。也許他在這里工作了兩三年，都沒有機(jī)會(huì)跟您說過一句話，臨走了，作為管理者，您不應(yīng)該表示誠(chéng)摯的感謝嗎？其次，其他的員工都會(huì)看到，會(huì)知道，他們會(huì)感覺到企業(yè)對(duì)員工的關(guān)心和尊重。一個(gè)人的智慧永遠(yuǎn)比不上大家的智慧，因此呼叫中心的管理決不能靠忽悠。但是一個(gè)人的心，可以換得大家的心，所以呼叫中心管理靠的是真誠(chéng)。再者，這是充分了解員工的離職原因機(jī)會(huì)。這時(shí)她沒有必要在您面前再隱瞞什么了，她會(huì)講許多真實(shí)的話，您會(huì)了解一個(gè)真實(shí)的呼叫中心。很多每次談完話，我們都會(huì)將談話記錄在一個(gè)電子表格中。找出那些離職的真正原因，并在各個(gè)環(huán)節(jié)中做出必要的改進(jìn)。比如，有兩個(gè)重點(diǎn)大學(xué)文科專業(yè)的本科生先后都僅干了不到3個(gè)月，在離職面談時(shí)提出原因驚人的相同：認(rèn)為個(gè)人在技術(shù)咨詢類的呼叫中心發(fā)展空間有限。真實(shí)地了解員工離職的原因后，我們?cè)谙缕诘恼衅钢芯蜁?huì)盡量避免招聘這類背景的應(yīng)聘者。
要點(diǎn)十三、離職人員跟蹤
員工離職后，多數(shù)企業(yè)與離職員工基本就不再聯(lián)系。但是有些日本企業(yè)每年會(huì)與離職員工保持一定的聯(lián)系。這種做法也很值得呼叫中心借鑒。
首先，讓離職員工改變“人走茶涼”的悲涼感覺，感覺到企業(yè)的溫暖，這對(duì)維持呼叫中心現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)有很大的幫助。因?yàn)殡m然員工離職了，但是她和企業(yè)員工還有者千絲萬縷的聯(lián)系，她對(duì)企業(yè)負(fù)面的情緒控制不好，往往會(huì)產(chǎn)生離職的連帶效應(yīng)。
其次，對(duì)離職員工的“后呼叫中心職業(yè)發(fā)展”進(jìn)行跟蹤與分析將有助于呼叫中心對(duì)在職員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。如果繼續(xù)在呼叫中心行業(yè)干，自然不必說。尤為重要的卻是要了解那些離開呼叫中心行業(yè)的人員，呼叫中心的經(jīng)歷對(duì)她的呼叫中心后職業(yè)發(fā)展都有那些幫助？這本身對(duì)現(xiàn)有的呼叫中心客服人員進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)也是有著很好的借鑒。例如情商的提高，溝通能力的提高，以及語(yǔ)言邏輯能力的提高等等。
要點(diǎn)十四、合理的薪酬體系
薪資水平對(duì)于呼叫中心的員工離職率有很大的影響，這是毋庸置疑的。靠增加薪水來降低離職率這樣簡(jiǎn)單的問題，自然沒有必要在這里贅述。通常情況下，呼叫中心的預(yù)算是固定的，也可以認(rèn)為工資包是固定的，在此前提下如何發(fā)揮薪酬激勵(lì)的最大效益，是個(gè)非常值得探討的問題。在這里我們建議薪酬體系中實(shí)行客服代表星級(jí)制度與薪酬彈性化。
首先，建立呼叫中心客服代表星級(jí)制度�？头淼男羌�(jí)制度，是一個(gè)非常好的體系，目前已經(jīng)有一些呼叫中心在應(yīng)用。因?yàn)楹艚兄行牡慕M織特點(diǎn)是典型的金字塔結(jié)構(gòu)，十幾個(gè)客服代表上面一個(gè)組長(zhǎng)，三四個(gè)組長(zhǎng)上面一個(gè)主管，人員晉升空間不大。如何讓大量的客服代表，看到職業(yè)的發(fā)展與個(gè)人的成長(zhǎng)？星級(jí)制度可以很好地解決，如同軍隊(duì)中的士兵級(jí)別，不同的是，呼叫中心的星級(jí)制度是動(dòng)態(tài)的，根據(jù)績(jī)效和表現(xiàn)，定期會(huì)有調(diào)整。
其次就是增加薪水彈性。在薪酬預(yù)算不變的情況下（尤其是咨詢類的呼叫中心），如何讓每名客服代表對(duì)每月的薪水充滿希望，增加薪水彈性是個(gè)有效的途徑。目前的績(jī)效考核是呼叫中心行中增加客服代表收入彈性的一個(gè)主要措施段。但是說到績(jī)效考核，許多企業(yè)演變成為對(duì)員工的單向地處罰，而缺乏獎(jiǎng)勵(lì)。這里強(qiáng)烈建議大家，在設(shè)定KPI考核方案時(shí)，寧可將基準(zhǔn)目標(biāo)定得相對(duì)低些，也要就是讓多數(shù)人通過努力拿到100%的績(jī)效工資，使少數(shù)人表現(xiàn)平平的員工拿不到100%的績(jī)效，當(dāng)然另有少數(shù)人拿到超過100%的績(jī)效。在這樣的正態(tài)分布下，雖然整體薪金水平與支出沒有變化，但是通過增加收入彈性，同樣可以降低人員流失率。而且這種情況下離職人員的構(gòu)成，與缺乏薪水彈性情況下的離職人員構(gòu)成是完全不同的，在薪水彈性低的呼叫中心，離職的人員往往是勤奮，業(yè)務(wù)水平高的員工；而在薪水彈性高的呼叫中心，離職的員工常常是懶惰，業(yè)務(wù)水平低的員工，這當(dāng)然是企業(yè)求之不得的。
當(dāng)然增加薪水的彈性，必須有一套科學(xué)合理的績(jī)效考核與激勵(lì)辦法，否則，分配不公與不合理也會(huì)造成一些負(fù)面的影響，同時(shí)增加收入彈性需要增加一定的管理成本。
要點(diǎn)十五、合理的職業(yè)生涯輔導(dǎo)
呼叫中心和軍隊(duì)一樣，對(duì)多數(shù)人來講并不是培養(yǎng)將軍的地方。 “不想當(dāng)將軍的士兵，不是一個(gè)好士兵” 這句話在呼叫中心，可能更加不適用目前中國(guó)呼叫中心環(huán)境。但是呼叫中心和軍隊(duì)一樣能夠鍛煉和培養(yǎng)人。國(guó)內(nèi)呼叫中心一線員工的年齡在22歲到32歲之間，遠(yuǎn)低于國(guó)外呼叫中心從業(yè)人員的年齡。這源于國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力市場(chǎng)現(xiàn)狀與呼叫中心行業(yè)發(fā)展時(shí)間不長(zhǎng)等多種原因。這種情況至少短期內(nèi)不會(huì)有大的改變。也就是說，對(duì)多數(shù)人來講呼叫中心很難成為她一生的職業(yè)歸宿。
因此我們建議加強(qiáng)對(duì)呼叫中心一線工作人員短期職業(yè)規(guī)劃的輔導(dǎo)，就如同服兵役一樣，為期兩年或者三年。與其讓大多數(shù)人都眼巴巴地看著一張吃不到的餅；還不如告訴大家除了那張餅以外還有對(duì)人生更有價(jià)值的東西，即在呼叫中心這樣企業(yè)里可以得到什么樣的鍛煉，通過這樣的鍛煉，即使你兩三年之后離開了這個(gè)行業(yè)，到了新的領(lǐng)域里你依然有哪些職業(yè)素養(yǎng)上的優(yōu)勢(shì)。
以上是本人在多年呼叫中心運(yùn)營(yíng)管理生涯中的一些經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)，算是拋磚引玉吧，懇請(qǐng)?zhí)岢鰧氋F意見。希望能與業(yè)內(nèi)的同仁們共同面對(duì)呼叫中心高流失率的現(xiàn)狀充分地交流，共同提高國(guó)內(nèi)呼叫中心的人力資源管理水平。
作者供稿 CTI論壇編輯
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