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易觀國際: 運營商重組給SP帶來發(fā)展機遇

2008/10/23

　　溫故而知新。讓我們回到2000年，這一年中國移動進行內(nèi)部重組，運營機制市場化。中國移動在學習和借鑒日本NTT DoCoMo的I-mode模式成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，推出了移動增值業(yè)務(wù)的運營模式“移動夢網(wǎng)”，試點發(fā)展移動數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)。中國移動的這個嘗試制造了一個叫做SP的產(chǎn)業(yè)鏈，救活了一批。COM后綴的公司，成就了數(shù)以千計的SP公司，并且造就了一批上市公司。在中國移動夢網(wǎng)模式成功之后，中國聯(lián)通也推出了移動增值業(yè)務(wù)，2003年以后只擁有準移動電話小靈通的電信也推出增值數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)。

　　北京郵電大學的呂庭杰教授認為，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的特點是靠內(nèi)容和解決方案驅(qū)動的。我們在對“移動夢網(wǎng)”模式的價值鏈進行分析可知，假如把中國的移動增值業(yè)務(wù)價值鏈的發(fā)展歷史畫成一個圖形，則會是一個葫蘆形，2000-2002年小，2003-2006年龐大，2007年之后變小。在移動夢網(wǎng)的發(fā)展初期，由于技術(shù)實施上的一些困難和為了促進業(yè)務(wù)發(fā)展，運營商不像NTT DoCoMo對SP管理那么嚴格，也就缺乏了對SP的指引和掌控力度，導致出現(xiàn)了一批害群之馬，毀掉了一個很有前景的行業(yè)的名聲，所以在運營商加強掌控力度和完善游戲規(guī)則后，大批SP退出江湖。再從業(yè)務(wù)層面進行深入剖析，我們會很清楚的發(fā)現(xiàn)，用戶真正存在需求的增值業(yè)務(wù)只有幾種，圖片鈴聲、游戲、音樂（鈴聲、彩鈴等）、閱讀、資訊（手機報等）、實用型業(yè)務(wù)（如天氣預(yù)報）等，并且占據(jù)絕大比重的都是基于短信的應(yīng)用，數(shù)以千計的SP運營的產(chǎn)品都是一樣的；而這些應(yīng)用根本無以去真正驅(qū)動一個產(chǎn)業(yè)鏈的良性發(fā)展，所以在一整治之后，中國的Sp市場萎縮的厲害。

　　這次電信運營商重組成為3個移動運營商，意味著競爭格局的加大，這種競爭不單體現(xiàn)在話音層面的競爭，同樣體現(xiàn)在了數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)層面的競爭，并且在數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)層面的競爭將會隨著3G的發(fā)展而加激，同樣，運營商的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)價值鏈上的掌控力度會加強。這種運營商層面的競爭就給SP產(chǎn)業(yè)帶來了新的機會，但現(xiàn)有的移動增值應(yīng)用的驅(qū)動馬力明顯很不夠，也就是常說的缺乏殺手級的應(yīng)用和內(nèi)容。3G層面更需要新型的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、需要真正有驅(qū)動力的應(yīng)用來做數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)層面的競爭，這對于現(xiàn)有的SP是一個轉(zhuǎn)型和二次創(chuàng)業(yè)的機會。

　　未來的的移動增值業(yè)務(wù)鏈更像一個大超市，運營商承擔超市管理、收費、服務(wù)的角色，那些應(yīng)用和業(yè)務(wù)能不能上架，得到什么樣的宣傳位置都掌控在運營商手上，但是，如同現(xiàn)實生活中的超市一樣，東西好不好賣不單取決于是不是有好的堆頭（宣傳力度和宣傳位置），更多的是取決于這個產(chǎn)品的品牌影響力和產(chǎn)品的價值。SP的2次創(chuàng)業(yè)從2006年已經(jīng)陸續(xù)開始，比如A8音樂的原創(chuàng)音樂、空中網(wǎng)的獨立wap門戶、華友世紀的收購唱片公司轉(zhuǎn)型，盡管做內(nèi)容、做品牌都是不錯的方向，但不能忽視了用戶的需求，更需要的是真正有價值的產(chǎn)品以及內(nèi)容。

　　這次運營商的重組對于SP或者泛SP的發(fā)展來說都是一個極佳的機遇，把握住了，就能再創(chuàng)昔日的輝煌。

易觀網(wǎng)


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