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中移動：沒有伙伴的公司

張鵬 2010/12/06

　　SP時代中移動通過對其生態(tài)系統(tǒng)的顛覆塑造了今日的輝煌。而今天，其對生態(tài)系統(tǒng)的再次顛覆將帶來災難性的后果。沒有生態(tài)系統(tǒng)視野、沒有伙伴關(guān)系的公司，也不會有基業(yè)常青的未來。

　　歷史上的大變革，總是始發(fā)于微小的偶然事件。

　　一位已經(jīng)離開中國移動通信集團公司（以下簡稱“中移動”）的內(nèi)部人士向《商業(yè)價值》記者透露了這樣一個故事：2000年中，剛掛牌不久的中移動通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，用戶對于通過短信方式獲取悉尼奧運會相關(guān)信息非常感興趣。于是公司市場部6月份決策啟動“奧運快訊”短信增值的產(chǎn)品開發(fā)，但是中移動當時并沒有能夠全國互聯(lián)互通的短信息網(wǎng)關(guān)。根據(jù)公司流程，將建設全國短消息網(wǎng)關(guān)的需求報給計劃部，計劃部和技術(shù)部溝通，結(jié)論是：經(jīng)過規(guī)范制定及測試，然后由計劃部進行可行性研究，財務收入預測、招標采購、業(yè)務上線，至少需要一年的時間。

　　一年！那時悉尼奧運會早就結(jié)束了。怎么辦？業(yè)務需求報到總裁辦公會上，分管市場和數(shù)據(jù)業(yè)務的中國移動副總裁魯向東做了一個“違規(guī)的決策”，讓技術(shù)開發(fā)能力強的SP或系統(tǒng)集成商自帶業(yè)務和短信網(wǎng)關(guān)接入中移動的網(wǎng)絡，以確保在悉尼奧運會開幕前開通業(yè)務。結(jié)果只用了1個月時間，“奧運快訊”業(yè)務上線開通了。

　　誰都沒想到，該業(yè)務獲得了巨大成功，并某種程度上刺激了移動短信增值業(yè)務的普及和發(fā)展。要知道2000年6月，全網(wǎng)短信業(yè)務量尚不足5000萬條，但2000年全年發(fā)送的短信總條數(shù)超過了10億條，到了2001年短信量達到了159億條。

　　雖然我們不能斷言是這個偶然事件開啟了中移動運營體制的變革，但是中移動的確從“奧運快訊”上嘗到了甜頭，也認識到原有機制需要設法“突圍”，對于自己沒有的東西，如內(nèi)容應用和平臺是可以拿自己的東西去換回來的。

　　這，可能就是中移動生態(tài)系統(tǒng)變革的起點。

　　移動生態(tài)系統(tǒng)的最大贏家

　　中移動早在2000年成立之初，就已經(jīng)模糊地意識到未來競爭的關(guān)鍵已經(jīng)不再是“技術(shù)和網(wǎng)絡的領(lǐng)先”。當每分鐘資費下降到一定程度，MOU（平均每戶每月通話時間）會趨于穩(wěn)定，甚至會下降。顯然語音通信日趨飽和，而數(shù)據(jù)增值業(yè)務將在電信運營商的新增收入中扮演重要角色。

　　為了盡快提高數(shù)據(jù)業(yè)務在中移動收入中的比重，以支撐未來10年的可持續(xù)增長。中移動大膽復制了日本運營商的I—MODE模式。中移動2001年快速引進了200家SP（服務提供商），又配合業(yè)務運營需要調(diào)整了短信定價，從按月收短信息功能費改成按條數(shù)收費，一條1毛錢，同時在手機中預置了短信息中心號碼、中文輸入，降低了用戶的業(yè)務使用門檻。

　　這次創(chuàng)新中，中移動拿出了“用戶通道和計費”這兩樣運營商最擅長的東西，以新業(yè)務信息費按照15：85分成的“代收費”模式，招攬了一大批攜內(nèi)容、自有投資和風險投資、技術(shù)、運營經(jīng)驗的互聯(lián)網(wǎng)“共舞者”，他們原本在互聯(lián)網(wǎng)免費的商業(yè)模式下找不到盈利前景，已經(jīng)瀕臨絕路。中移動從“移動夢網(wǎng)”開始，建立了開放的面向全社會進行資源整合和業(yè)務集成的移動網(wǎng)絡平臺，這就是所謂的“電信運營商搭臺，讓有內(nèi)容的SP們唱戲”。傳統(tǒng)電信運營商“自己建網(wǎng)、自己開通業(yè)務”的封閉體系被第一次打破了。

　　一時間，各種背景、各種類型的合作公司蜂擁上門，兜售著創(chuàng)意、業(yè)務和平臺，也兜售著他們對于用戶和市場的理解。市場化的環(huán)境結(jié)合商人逐利的熱情，推動這個電信國企也逐漸變得對市場敏感而富有熱情。

　　應該說，移動夢網(wǎng)形成了中移動的第一批“依附者”，新建了以電信運營商為主導的生態(tài)鏈，也改變了中移動內(nèi)部的基因�！盎ヂ�(lián)網(wǎng)思維、業(yè)務創(chuàng)新意識、前衛(wèi)的營銷創(chuàng)新意識”從此一直潛移默化地影響著中移動的決策者和執(zhí)行者。如此新銳，甚至激進的行為，和國企相對遲緩的大企業(yè)機制和封閉保守但求無過的慣性思維交纏在一起，互相妥協(xié)著前行。

　　收獲并不是沒有代價的。移動夢網(wǎng)鼎盛時期上萬家SP的惡意訂閱和吸費，用戶投訴，監(jiān)管部門的政策的壓力、輿論譴責，中移動為這次大膽創(chuàng)新招來了相當?shù)目谏嗍欠�。曾�?jīng)一度有人說，中移動實在沒必要給自己惹來如此之多的麻煩。自己賺的錢和傳統(tǒng)通話費來比并不多，倒讓眾SP中很多公司因此上市了，很多人心里很不平衡。

　　但從一個較長的時間維度和更大的產(chǎn)業(yè)視野來看，中國移動到底得到了什么？2009年，全年短消息使用量超過6800億條，是移動夢網(wǎng)開始前的1500倍；收入超過500億元，是當時的1110倍；WAP用戶超過3億戶，收入183億元，是當時的4000多倍；而數(shù)據(jù)流量是當時的9萬倍，去年還保持著190%的增長率。2009年，數(shù)據(jù)增值業(yè)務收入已經(jīng)占到中移動總收入的30%（2000年的時候不過區(qū)區(qū)1%），更占到中移動2009年新增收入的49%。

　　而這還只不過是表面現(xiàn)象。

　　中移動像只聰明的鯊魚，在這片他自己開創(chuàng)的海洋里，逐漸摸索出誰有可能成為鯊魚？以及如何做一只鯊魚？然后，他自己開始成為了最大的鯊魚。

　　中移動將自己定位于移動門戶+移動網(wǎng)絡提供商，自移動夢網(wǎng)的繁榮之后，它擁有了原本不具備的多種增值業(yè)務，并一直作為門戶把持著產(chǎn)業(yè)鏈主導者的地位。借助這樣的地位，其經(jīng)過幾步就完成了從“養(yǎng)魚”到“變成鯊魚”的轉(zhuǎn)變。

　　開始中移動只提供“用戶通道、計費功能并少量收取SP代收費傭金”；后來“中移動加強對夢網(wǎng)SP的分級考核評估，采取嚴格的淘汰機制” 提高準入門檻；再后來中移動“建立起全球規(guī)模最大的數(shù)據(jù)業(yè)務管理系統(tǒng)（DSMP系統(tǒng)），將用戶訂閱關(guān)系重新掌握在自己手中，重手制裁SP”；再再后來發(fā)展為中移動對“主要賺錢的數(shù)據(jù)業(yè)務進行市場營銷和用戶服務，提高自身的分成比例”；直到最終發(fā)展為“和SP說再見”，直接和CP（內(nèi)容提供商）對接，成為中國最大的數(shù)字內(nèi)容分銷渠道。

　　這個貫穿10年的“開始、后來，再后來，再再后來……”的故事，讓“與狼共舞”的SP只剩下碩果僅存的幾家。而中移動通過10年經(jīng)營，其“自有業(yè)務”卻將觸角延伸到手機閱讀、手機郵箱、無線音樂、手機視頻、手機游戲、即時通信、手機報等幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)熱點業(yè)務。所有的用戶需求集中、時髦而有前途的分項業(yè)務都演變成為中移動的自有業(yè)務，自己擁有品牌、自己擁有用戶、自己營銷、自己服務。

　　圍墻里的“花園”與“長工”

　　中移動通過建立一個移動生態(tài)系統(tǒng)，然后再摧毀這個系統(tǒng)的過程，完成了自己市場化能力的進化。在培養(yǎng)起一支有一定互聯(lián)網(wǎng)思維和運營經(jīng)驗的團隊之后，中移動開始在最賺錢和最有發(fā)展前景的幾大業(yè)務上改變策略，開建“有圍墻的花園”──也就是一套“以我為主”的業(yè)務平臺，進而改變與合作伙伴的分成比例，做內(nèi)容和應用的“編輯者、整合者、分發(fā)者”。

　　不過，雖然中移動成了中國最市場化的國企，與其做“互聯(lián)網(wǎng)鯊魚”不匹配的電信運營商的體制基因卻絲毫沒有改變。

　　實際上，在中移動選擇做鯊魚的不少領(lǐng)域，都具有典型的移動互聯(lián)網(wǎng)特征，它面對的都是非常強大的互聯(lián)網(wǎng)競爭對手，而不僅是其他“綁著手腳跳舞”的電信運營商。這些業(yè)務需要根據(jù)用戶需求變化，靈活調(diào)整產(chǎn)品開發(fā)、市場策略，以及利用互聯(lián)網(wǎng)營銷通道進行營銷的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務特質(zhì)。要知道移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的競爭關(guān)鍵，不在網(wǎng)絡和技術(shù)的先進性，在于推出業(yè)務的速度，在于響應和變化的速度。而速度，恰恰不是中移動和所有電信運營商的基因。

　　于是，中移動開啟了“基地模式”來承載其鯊魚的夢想。所謂基地，是由一個省公司承擔某項產(chǎn)品的產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)、試點、試商用、運營支撐等。基地模式其實是個沒有其他選擇的創(chuàng)新。在中移動集團，一項產(chǎn)品從用戶需求分析、產(chǎn)品規(guī)劃到推向市場需要約12個月，而四川音樂基地承擔的中央音樂平臺和12530網(wǎng)站僅5個月就正式商用了。手機閱讀自基地成立至形成產(chǎn)品并在省內(nèi)試商用，僅用了8個月。為什么能這樣？這是因為省公司的機制比集團靈活很多，很可能早晨開個會，下午就可以啟動了。

　　而在中移動“以我為主”的基地模式上，一個新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)也逐漸誕生，一批合作伙伴開始圍繞基地模式出現(xiàn)。為什么在中移動消滅SP后還是引入了一群新的伙伴？簡單說就是因為中移動靠自己玩不起來。

　　認真觀察中移動選擇做基地的業(yè)務，會發(fā)現(xiàn)這些業(yè)務大多運營體系龐大，需要7x24小時的不間斷運營。四川音樂基地有位產(chǎn)品經(jīng)理曾描述過“運營”的重要性：“是否利用用戶行為數(shù)據(jù)跟蹤，對彩鈴的沉默用戶進行及時的新歌推薦和彩鈴更換提醒，前后收益差別數(shù)10倍。”但是，這種必須的模式是運營商自己無法承擔的，因為其連基本的人力都無法滿足。

　　中移動集團、省公司屬于二級體制，集團距離市場鏈條長，人員編制有限。據(jù)《商業(yè)價值》了解，集團數(shù)據(jù)業(yè)務部目前在編人數(shù)56人，集團統(tǒng)一規(guī)劃的一二類業(yè)務就超過60種，不可能在集團組建這樣一支專業(yè)運營團隊。而各省公司數(shù)據(jù)業(yè)務中心專職負責業(yè)務運營生產(chǎn)工作的人員平均3～4人。這樣的體制和人員團隊，是不可能在離開合作伙伴的前提下，完全自主進行產(chǎn)品和業(yè)務運營的。

　　中移動集團數(shù)據(jù)部的人曾在多個場合感嘆：人家騰訊僅QQ一項產(chǎn)品，負責產(chǎn)品運營的專職人員就達到1000人左右，我們怎么比得了……再比如有某基地的負責人曾表示，現(xiàn)在中移動的這些基地業(yè)務基本都需要大量娛樂、金融、傳媒等行業(yè)的專業(yè)人才，而中移動目前的薪酬標準和激勵制度，根本沒有可能招攬到這些人才。所以，合作伙伴還有一個貢獻，那就是機制和由機制而來的專業(yè)人才與業(yè)務運營的靈活性。

　　目前中移動所有的基地，都普遍引進合作伙伴做運營支撐并采用分成模式來激發(fā)他們的積極性。這些伙伴是中移動“圍墻花園”中不可或缺的園丁。他們在自身獲取收益的同時，有的已經(jīng)為中移動創(chuàng)造了10倍以上的收益。

　　據(jù)《商業(yè)價值》了解，以無線音樂為例，中移動音樂相關(guān)業(yè)務的月收入規(guī)模超過15億元，其中結(jié)算后移動收入超過14億元，合作伙伴結(jié)算收入1億元。

　　中移動的做法，被評價為是個聰明的借雞下蛋的做法。不過，其合作公司在資本市場上卻早就被質(zhì)疑得體無完膚。比如被指責“依附于中移動、難以獨立收益。沒有業(yè)務品牌和用戶數(shù)，以及隨時會有被中移動踢掉”等等。

　　而這些圍繞在中移動周邊，提供服務支撐的“長工們”即便再被外界挖苦與質(zhì)疑，也鮮有人離開。畢竟，運營分成的商業(yè)模式?jīng)]有從根本上動搖，用戶規(guī)模越大，市場收入越多，各合作伙伴拿到的也越多。正因為有這點根本的激勵機制在，所以雖然放棄了品牌，放棄了直接用戶，隱藏在中移動的身后，合作公司還是很有積極性地拿出互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的勁頭，去玩命做業(yè)務。

　　但是現(xiàn)在，中移動生態(tài)系統(tǒng)開始面臨又一次被“摧毀”的局面。只不過，上一次是中移動出于自身利益最大化的市場化行動，而這一次，則很可能沒人能成為贏家。

　　生態(tài)系統(tǒng)與伙伴的價值

　　在中國移動這一輪大變局中，一個令人擔憂的現(xiàn)象正在出現(xiàn)。據(jù)移動內(nèi)部人士向《商業(yè)價值》記者透露：“上面有聲音質(zhì)疑中移動為什么不自己干？中移動那么有錢，為什么不能自己投團隊、自己做運營？為什么一定需要合作伙伴，是不是就是為了權(quán)利尋租和腐敗留下空間？”

　　所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。基地模式的“靈活”是一把雙刃劍。這在后來四川音樂基地李向東案事發(fā)之后，成為集團重點反思的關(guān)鍵問題。

　　但是，基地模式中的問題正在被擴大化為“合作模式”和“分成模式”的問題，甚至有聲音認為“那些依附于中移動的合作伙伴，是分流了中移動的收入，進而分流了國有資產(chǎn)”。

　　用一位和中移動合作數(shù)年，業(yè)務如今已經(jīng)上規(guī)模的合作公司高層的話說：中移動的很多業(yè)務開始之前，其實大家并不知道這個業(yè)務是否真的能上規(guī)模，其實說到底只是個市場感覺而已。正因為沒有辦法進行財務預測，所以中移動集團最大的問題是固定資產(chǎn)投資的問題。這樣的平臺投資是有很大的風險和不確定性的。

　　中移動的計劃采購時間周期長，自建平臺所需要的上線時間根本無法滿足市場機會窗口的需要�！八�，在前期有巨大風險時，他們用我們這樣的‘長工’，讓我們自籌資金、自建平臺、用我們的風險投資解決了初期巨大的投入風險和業(yè)務快速上線的需要，然后又用我們的團隊和運營經(jīng)驗來解決專業(yè)運營支撐團隊的短板。最后，中移動擁有這些業(yè)務的品牌、用戶和市場收益的大頭。”他對這種風險共擔的模式被看作國有資產(chǎn)流失感到難以接受。

　　實際上，“最不幸的長工”還在于承擔了最終的風險和具體運營的投入之后，并不是都會有好的結(jié)果。如遼寧的位置基地至今做了5年，據(jù)《商業(yè)價值》了解，中移動的投入超過5000萬，而10多家圍繞在位置基地周圍的合作伙伴的投入更大。比如地圖廠商高德人員投入500人，僅人力成本每年就有2000多萬；同時四維圖新人員成本每年投入3500多萬；而手機導航運營支撐方泰為公司每年投入也近3000萬。其他的還有GIS等其他專業(yè)平臺的維護支撐方也投入了相當多的人力和資金。在少數(shù)成功上市的公司的無限風光中，在默默無聞中黯然犧牲的合作伙伴其實是多數(shù)。

　　令人悲觀的消息是，中移動合作伙伴和移動內(nèi)部人士證實，集團數(shù)據(jù)部近一段時間以來，一直都在做“把合作伙伴的平臺收購回來，完全自己運營”的可行性研究，并準備將合作伙伴的運營收入分成模式改為“按人頭、內(nèi)容購買和系統(tǒng)設備折價核算，支付固定運營支撐費”。目前合同已經(jīng)到期的公司（如手機證券、IVR等）將成為頭一批試點。而新開展的“彩印”業(yè)務則已經(jīng)實現(xiàn)固定勞務支撐費方式。

　　這一消息使得眾多合作公司陰霾密布�！叭绻磩趧沼霉に悖蔷驮俨粫腥苏娈敵勺约旱幕顑焊闪��！敝幸苿釉�(jīng)所以看重合作伙伴的，除了資金、動輒成百上千的人力投入，更重要的是合作伙伴創(chuàng)業(yè)的激情和機制上的靈活，能夠招聘到中移動招聘不到的專業(yè)人才，擁有中移動沒有的速度，具備可以和互聯(lián)網(wǎng)巨頭們一較高下的產(chǎn)品運營效率。但是，隨著目前中移動將在網(wǎng)管維護外包服務中最常用的“計人頭、計件、計次”的成本核算方法復制到新業(yè)務上，機制優(yōu)勢還能剩下多少？

　　其實，合作公司們也沒什么不平衡的。別說他們，就連被認為是“實現(xiàn)中移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略”的有機制優(yōu)勢的卓望公司，恐怕也不能在這場變故中幸免。究其原因，是因為卓望是中移動控股60%多的合資公司，另外還有其他一些外部機構(gòu)和公司的小股東。所以，集團覺得利益外流了，正在研究在集團數(shù)據(jù)部下邊成立一個二級部門數(shù)據(jù)業(yè)務運營中心，將手機報、飛信等“最賺錢的業(yè)務”拿出來由集團自己運營，這樣就不用“分成”給卓望了。據(jù)了解，卓望公司最近已經(jīng)有大量人員離職。

　　這一場“移動反腐”，正在演化成一次嚴重的生態(tài)系統(tǒng)浩劫。如果說SP時代中移動通過對其生態(tài)系統(tǒng)的顛覆塑造了今日的輝煌。那么今天，在壓力下其對生態(tài)系統(tǒng)的再次顛覆則很可能將帶來對企業(yè)自身巨大的傷害，這應該已經(jīng)超出了來自上級部門的“穩(wěn)健收縮、減速補漏”的政策初衷。

　　國有企業(yè)的職責之一是為股東創(chuàng)造效益；但其還有一個重要使命是帶動產(chǎn)業(yè)鏈的繁榮和關(guān)聯(lián)行業(yè)的發(fā)展，為社會提供就業(yè)崗位。國有企業(yè)專注于自己擅長的領(lǐng)域，將某些服務外包、通過分享利益獲得整個生態(tài)系統(tǒng)更快的發(fā)展，這早在中海油等很多國有企業(yè)身上已有大量的成功經(jīng)驗。

　　而中移動這樣的電信企業(yè)，更承擔著國家對于整個信息社會基礎結(jié)構(gòu)的搭建、運行模式的確立和轉(zhuǎn)變，甚至對很多其他行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級都有著重要的牽引作用，其責任更不同于一般的國有企業(yè)。所以僅僅追求自己企業(yè)內(nèi)部的成本控制，將業(yè)務和收入都收縮在本企業(yè)內(nèi)部以追求利益最大化，顯然不符合目前社會發(fā)展對于它的期望和需要。

　　退一步講，謀求一家獨大，什么都自己做來包攬收益，這也不是保證國有資產(chǎn)不流失的辦法。對于國有企業(yè)經(jīng)營過程中，需要分辨哪些收入是增量收入。對于增量收入，需要分析哪些是由外部合作伙伴和外部資源帶來的，對于增量部分的分成，不能視同國有資產(chǎn)的分流。真正需要嚴查的，不是分成模式本身，而是國有企業(yè)負責人在利用監(jiān)管漏洞。

　　因為蒼蠅飛進來就把窗戶關(guān)了，最終窒息的是自己。畢竟，企業(yè)的天職首先是發(fā)展，而發(fā)展中的問題，應該在發(fā)展中解決。一個放棄了生態(tài)系統(tǒng)視野、從不在意伙伴關(guān)系的公司，又怎會有基業(yè)常青的未來？


　　圖:在中移動“以我為主”的基地模式上，一個新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)也逐漸誕生，一批合作伙伴開始圍繞基地模式出現(xiàn)


　　圖:中移動合作伙伴和移動內(nèi)部人士證實，集團數(shù)據(jù)部近一段時間以來，一直都在做“把合作伙伴的平臺收購回來，完全自己運營”的可行性
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