企業(yè)建立一對一客戶營銷的核心能力探討

史雁軍 2008/08/01

　　隨著市場競爭的加劇，客戶個性化程度不斷分化，以及IT技術進步帶來的營銷革命，越來越多的服務性企業(yè)開始進入新的營銷浪潮之中，即客戶洞察驅動的一對一個性化營銷。越來越多的企業(yè)營銷經(jīng)理開始談論客戶關系營銷、直復營銷、數(shù)據(jù)庫營銷、一對一營銷這些名詞，聽一對一營銷可能為企業(yè)帶來的巨大投資回報，往往令每一位營銷經(jīng)理鼓舞，但企業(yè)在建立一對一營銷的核心能力方面，往往有所欠缺，而在實際的企業(yè)營銷實踐中又往往急于求成，是造成這些企業(yè)實際的營銷效果往往不如期望的那樣的樂觀的原因所在。

　　來看看下面這些營銷經(jīng)理經(jīng)常面對的典型問題：

　　向哪些媒體和營銷渠道進行營銷投入，會使得發(fā)展新用戶的效率最高收益最大？

　　公司在營銷傭金上的支出越來越大，但是為什么公司的利潤卻沒有相應增加？

　　現(xiàn)在的客戶看起來越來越不忠誠了，經(jīng)常在競爭者之間來回選擇，應當如何識別那些可能流失的客戶，如何采取措施提高客戶的忠誠度呢？

　　一些客戶的購買次數(shù)和數(shù)量都在不斷下降，如何提升這些客戶的價值呢？

　　公司的產(chǎn)品線越來越長，如何識別哪些是有購買潛力和購買意向的客戶呢？

　　企業(yè)營銷經(jīng)理們在進行服務或產(chǎn)品營銷策劃時，在很多情況下都是從產(chǎn)品的角度來考慮問題，往往是沿著產(chǎn)品的特性來進行以產(chǎn)品為核心的營銷策劃，而經(jīng)常由于各種條件的限制忽略了以客戶為中心的客戶特征識別和分析。從客戶營銷的根本來講，企業(yè)營銷策劃的目的一般都是為了實現(xiàn)以下的一些營銷目標： 　　而從企業(yè)營銷管理的角度來看，以上四個目標都各有側重：

　　1.更高效的新用戶發(fā)展。

　　有統(tǒng)計顯示，獲取一名新用戶的成本是保留一名現(xiàn)有客戶的七倍。這就需要企業(yè)能夠精確進行目標客戶定位，理解客戶的需要和需求，策劃和執(zhí)行高效的營銷活動，通過最恰當?shù)臓I銷渠道和溝通策略向客戶傳遞正確的營銷意圖。

　　2.更高的客戶忠誠度。

　　客戶服務營銷的一個最重要的目的就是要提高客戶的滿意度，通過營銷與服務流程的優(yōu)化，改善客戶體驗，從而提高客戶滿意度，降低客戶流失率。有統(tǒng)計顯示，獲取一名新用戶的成本是保留一名現(xiàn)有客戶的七倍之多。這就需要企業(yè)能夠真正理解客戶的需要和需求，有效的對產(chǎn)品和服務的設計和提供過程進行分析，不僅能夠識別客戶的忠誠度和生命周期價值，并能通過整合的營銷溝通策略來優(yōu)化與客戶的關系。

　　3.更大的客戶占有率。

　　在目前激烈的客戶競爭中，僅僅簡單將營銷目標定位于保留客戶是遠遠不夠的，而應當讓客戶將更多的消費集中于本企業(yè)的產(chǎn)品和服務上，讓客戶享用企業(yè)更多的產(chǎn)品與服務組合，或是提高客戶在某一產(chǎn)品或服務上的消費水平，即提高忠誠客戶的占有率變得越來越重要。通過交叉銷售、向上銷售來提高客戶的購買水平是最直接采用的營銷方式。但企業(yè)的營銷經(jīng)理仍然面臨著幾大難題：如何保證銷售活動的效果？向哪些客戶進行營銷？向他們推薦什么產(chǎn)品和服務？什么時間以什么方式進行？

　　4.更佳的營銷投資回報率。

　　很多企業(yè)已經(jīng)認識到，當定位于不同的客戶、不同的營銷渠道、不同的產(chǎn)品和服務時，營銷投資回報率經(jīng)常會有較大的差異。要保證營銷投資回報率，就需要理解客戶的生命周期價值，根據(jù)不同的客戶價值來優(yōu)化并控制產(chǎn)品與服務的提供成本，加強營銷風險管理能力等等。企業(yè)的營銷經(jīng)理都已經(jīng)認識到，并非所有的客戶都應等同對待的。企業(yè)應當為那些為企業(yè)帶來高額利潤的客戶提供更好的服務，而對于那些帶來較低收益的客戶提供與其提供價值相對等的服務，并通過服務營銷來提升客戶的收益貢獻水平和利潤貢獻率。

　　以上這些都是企業(yè)在進行一對一客戶營銷時所需要達到的營銷目標，也是大多數(shù)企業(yè)的營銷經(jīng)理每天面臨的營銷問題，但實際情況往往是企業(yè)有進行一對一營銷時需要了解客戶的信息不足，以及獲取的信息對于營銷的策劃和實踐的驅動力不足。不少企業(yè)在面對這樣的問題時，往往求助于信息技術的手段，但是這些問題的解決，遠遠不是通過增加投資建立一個客戶信息管理系統(tǒng)，再買套統(tǒng)計分析軟件那么簡單的。

　　根據(jù)國際上的服務營銷的成功經(jīng)驗，要提高企業(yè)的一對一營銷的能力，都需要基于以下四項關鍵的營銷能力的建立，即客戶數(shù)據(jù)管理能力、客戶分析能力、營銷活動管理能力，以及洞察驅動的客戶互動能力。

　　第一，客戶數(shù)據(jù)管理能力。

　　經(jīng)驗證明，高質量的客戶數(shù)據(jù)管理能力是企業(yè)采取差異化營銷以區(qū)別對待不同客戶的基礎。著名的研究機構Gartner Group也將客戶數(shù)據(jù)管理能力列為影響企業(yè)進行一對一營銷的最重要的能力之一。

　　很多運營多年的企業(yè)往往有著比較完備銷售數(shù)據(jù)和交易數(shù)據(jù)，這些企業(yè)往往認為對這些數(shù)據(jù)進行有效的采集和集成即可以有效的幫助企業(yè)進行一對一的個性化營銷，而實際營銷的效果經(jīng)常差強人意。造成這樣的原因何在？

　　這些企業(yè)雖然有了完整的交易數(shù)據(jù)，如交易時間、交易次數(shù)、交易金額等等，但是這些數(shù)據(jù)全部是基于事務處理過程中產(chǎn)生的交易數(shù)據(jù)，而從客戶知識的角度所需的客戶信息并不僅僅是交易數(shù)據(jù)。客戶數(shù)據(jù)是根據(jù)客戶的需求來設計和采集的，而實際上大多企業(yè)非常缺乏能夠洞察客戶行為和價值的客戶信息，如人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、行為心理數(shù)據(jù)等等。這些數(shù)據(jù)并不影響企業(yè)與客戶的交易行為，但對于分析和識別客戶的行為和價值卻至關重要。

　　我在給國內(nèi)一些企業(yè)提供客戶分析咨詢時，經(jīng)常聽到企業(yè)的技術人員講，我們已經(jīng)應用國際領先廠商提供的先進工具建立了數(shù)據(jù)倉庫，但當基于某些應用主題對客戶進行分析建模需要抽取客戶數(shù)據(jù)時，常常發(fā)現(xiàn)企業(yè)建立的所謂的數(shù)據(jù)倉庫只是基于交易數(shù)據(jù)的匯總，有時甚至連基本的數(shù)據(jù)建模都存在問題，更不用提能否支撐基于分析主題的業(yè)務建模了，客戶分析所需的一些行為變量根本沒有，經(jīng)常需要重新構建分析所需的客戶數(shù)據(jù)文件。而這時企業(yè)的市場管理人員，往往又不理解為什么投巨資建立的數(shù)據(jù)倉庫不能支持有效的客戶分析工作。

　　這是因為，企業(yè)沒有建立起完整的客戶數(shù)據(jù)管理策略，即從統(tǒng)一客戶視圖的角度來規(guī)劃客戶數(shù)據(jù)管理策略。而建立客戶數(shù)據(jù)管理能力往往需要多年的積累，有計劃有策略的采集和豐富客戶數(shù)據(jù)，有時需要從外部采集第三方的數(shù)據(jù)源，與內(nèi)部的數(shù)據(jù)進行集成和豐富，建立高質量的客戶信息基礎，并在企業(yè)層次管理和維護客戶數(shù)據(jù)質量，這才是在企業(yè)層次應用客戶知識的重要的基礎和保障。

　　第二，客戶分析能力。

　　簡單來講，客戶分析能力就是將客戶信息轉化為客戶知識，并在企業(yè)內(nèi)部進行知識共享的過程能力。

　　在我服務過的企業(yè)中，有些技術經(jīng)理談到客戶分析時都認為，客戶分析就是數(shù)據(jù)挖掘和客戶細分，這些企業(yè)非常熱衷于在客戶分析方面投資于昂貴的統(tǒng)計分析軟件，有些企業(yè)甚至在一開始就不惜重金采購SAS、SPSS等高級統(tǒng)計分析工具，但在每年支付著高昂的分析軟件服務費用的同時，這些分析工具卻并沒有給企業(yè)帶來預期的收益和效果。

　　究其原因，客戶分析首先要基于企業(yè)的業(yè)務目標，主導客戶分析的是企業(yè)的業(yè)務和客戶營銷策略，分析軟件僅僅是這一過程的支撐工具而不是主導。企業(yè)在沒有清晰的客戶營銷策略下往往聽信軟件廠商宣稱的統(tǒng)計分析工具的強大功能，在沒有清晰的客戶營銷分析策略時，就將大量資金投在了分析軟件工具的采購上。這就好比帶著高級計算器去參加高考的數(shù)學考試一樣，計算器也好，統(tǒng)計分析軟件也好，僅僅是技術工具，只能幫助你提高計算的效率，而不能告訴你解決問題的思路一樣。

　　應當由營銷部門和服務部門來主導客戶分析能力的建設過程，營銷和服務部門需要客戶分析的結論來支撐營銷和服務策略的執(zhí)行。而在國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀是，業(yè)務部門往往缺乏對分析技術了解的業(yè)務人員，而信息技術部門的工程師雖然有著很強的數(shù)據(jù)庫技能，但是往往由于對于業(yè)務和客戶的理解差異，面對著海量的數(shù)據(jù)，不知如何為業(yè)務部門提供分析。

　　分析客戶數(shù)據(jù)的能力并不僅僅是掌握數(shù)據(jù)庫技術和統(tǒng)計技術就可以，關鍵的不完全是統(tǒng)計技術，而是客戶策略主導的業(yè)務應用�？蛻舴治鍪峭ㄟ^對客戶信息的理解，應用適應性建模技術，通過動態(tài)的行為和價值分析，識別客戶的行為、價值和需求，從而為采取差異化的營銷與服務策略區(qū)別對待不同的客戶群提供支撐，并幫助企業(yè)建立起實時的業(yè)務和客戶洞察力。

　　第三，營銷戰(zhàn)役管理能力。

　　基于高質量的客戶數(shù)據(jù)和高水平的客戶分析能力，能夠有助于企業(yè)針對不同的客戶群設計營銷策略，具體營銷活動的管理能力也是一對一營銷中重要的環(huán)節(jié)，企業(yè)的營銷執(zhí)行能力和活動管理水平才是確保營銷投資回報率能夠實現(xiàn)的真正保障。

　　一些客戶密集型企業(yè)往往一年要進行數(shù)十次，甚至數(shù)百次的營銷活動，面對如此頻繁的營銷活動，企業(yè)進行營銷戰(zhàn)役管理的能力就顯得尤為重要。

　　營銷戰(zhàn)役管理是一個在營銷實踐中動態(tài)學習的過程，不僅需要應用行業(yè)的最佳營銷實踐，通過客戶分析能力的驅動，設計出客戶針對性強、市場競爭力強的營銷方案，而且還需要實時收集營銷執(zhí)行的效果，應用實時的營銷分析和客戶洞察，匹配目標客戶以最適合的產(chǎn)品和服務，并且通過完善的營銷績效分析，努力提高營銷投資回報率。

　　從這個意義上來講，營銷戰(zhàn)役管理是以客戶為核心進行完整的營銷策劃、戰(zhàn)役實施、營銷績效分析的全過程。而國內(nèi)企業(yè)經(jīng)常進行的營銷活動管理雖看似也有著策劃、實施和總結評估的階段，但往往缺乏以客戶為中心的營銷分析驅動，對于營銷活動的過程分析也極為潰乏，往活動從策劃和實施的階段是分離的，鮮有動態(tài)的調(diào)整和優(yōu)化，而基本信息的營銷分析能力則更是國內(nèi)企業(yè)的營銷軟肋。

　　以國內(nèi)移動通信行業(yè)為例，某些省級移動運營商每年進行的營銷活動都是以數(shù)以百計甚至數(shù)以千次來計，而企業(yè)實際的營銷管理能力又相對較弱，往往一個營銷活動接著一個營銷活動。市場部十幾個人一年負責面向數(shù)百萬客戶，圍繞數(shù)十個產(chǎn)品，策劃的實施數(shù)以百計的營銷活動，經(jīng)常的情況是只有時間策劃活動，根本沒有精力顧及營銷的實施，更不用說對營銷進行實時的動態(tài)監(jiān)控和完善和營銷分析了。而且，受到國內(nèi)目前移動通信企業(yè)大多是按產(chǎn)品進行企業(yè)組織職能設置而缺乏以客戶為核心的職能的限制，這些營銷活動基本上都是以產(chǎn)品為核心進行了產(chǎn)品策劃和推廣，一些通信企業(yè)甚至會不欠其煩在相近的時間內(nèi)多次向同一客戶針對不同產(chǎn)品進行營銷推廣活動。這樣一來，企業(yè)的市場營銷部門仿佛成了營銷活動的實驗室，而在市場中進行著一次又一次的產(chǎn)品營銷試驗，一些企業(yè)根本就沒有建立起有效的機制和能力，來記錄和跟蹤分析每一次營銷活動的執(zhí)行效果和收益，只是一年到頭時算個總帳，看看發(fā)展了多少新用戶，一共創(chuàng)造了多少收入，是賠是賺，年底做帳。這樣的結果經(jīng)常造成企業(yè)的很多營銷活動只播不收。

　　第四，洞察驅動的客戶互動能力。

　　客戶互動能力即是選擇一個對企業(yè)和客戶都有利的互動方式的能力。高質量的客戶互動離不開企業(yè)對客戶的理解，即客戶知識對客戶互動能力的驅動能力。

　　客戶互動能力往往涉及到以下幾個關鍵的核心的營銷管理問題：渠道組合管理、客戶接觸點管理、客戶溝通和客戶體驗管理。

　　在“渠道為王”的傳統(tǒng)營銷思想影響下，很多國內(nèi)服務企業(yè)在IT技術進步帶來的營銷通路變革和客戶消費偏向與方式變化情況下，并沒有在客戶渠道偏好上進行相應的分析，在利用多通路進行營銷渠道組合的設計和實踐中，往往是沿著企業(yè)有哪些可利用的渠道來接觸客戶的進行營銷通路設計，而沒有從客戶偏好于通過什么渠道來與企業(yè)聯(lián)系來進行考慮。

　　雖然不小企業(yè)都尋求在客戶接觸點上都為客戶提供最好的服務，在所有客戶接觸點上建立和執(zhí)行高效的、高個性化的客戶溝通能力對于很多國內(nèi)服務企業(yè)是個挑戰(zhàn)。我早在十幾年從事國際航空服務策劃和管理的時候，國內(nèi)一些航空服務企業(yè)就在提高客戶接觸點管理和服務體驗優(yōu)化，時至今日，國內(nèi)航空服務管理水平與國際航空服務相比，仍有著巨大差距！我們的航空企業(yè)有著國際最先進的飛機機型，這十幾年國家對機場的巨大投資也使得國內(nèi)的航空地面設施有著國際同步甚至領先的硬件水平，相對飛速改進的硬件環(huán)境和設施來說，國內(nèi)航空服務在客戶服務體驗方面的改進卻落后甚多，很多地方機場甚至十幾年如一日，至今仍停留在客戶至上的口號上。

　　以國內(nèi)近幾年來逐漸成熟起來的電話營銷和目錄營銷來說，在客戶互動方面需要的改進就更多了。隨著國內(nèi)通信產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，電話營銷也逐漸也為電信行業(yè)主要的營銷通路之一，甚至有些電信運營商已經(jīng)將電話營銷稱為與營業(yè)廳、代理商和大客戶渠道并列的“第四通路”，但目前運營商在進行電話營銷中僅僅比較多的關注于電話座席代表的電話營銷溝通技能，而在電話營銷策略、溝通設計設計、溝通腳本設計等客戶互動策略和能力的建設上關注和投入不足。國內(nèi)電信運營商在電話營銷支撐信息系統(tǒng)的能力建設方面，也投入甚小，往往只是在CTI硬件平臺上輔以簡單的電話外撥功能，而不能支持以客戶為核心的智能接觸管理和動態(tài)營銷分析。

　　綜上所述，企業(yè)進行一對一營銷與傳統(tǒng)的營銷方式相比，在營銷能力建設方面有著明顯的差異性，一旦企業(yè)建立起相對競爭對手更強的一對一客戶營銷能力，則將在未來的客戶競爭中處于優(yōu)勢。甚至可以毫不夸張的講，客戶知識是唯一一個最終左右企業(yè)成敗的元素。幾乎所有的企業(yè)都承認客戶是他們最重要的資產(chǎn)，但很多企業(yè)并沒有意識到哪些客戶資產(chǎn)是優(yōu)質資產(chǎn)，在對客戶進行營銷投資之前，如果不對客戶做精確的識別和分析，就很難取得理想的營銷投資回報率。

作者供稿　CTI論壇編輯