走近銀行業(yè)客服中心報道之三:
服務意識決定服務品質
記中國光大銀行95595客服中心
肖揚
2007/12/03
中國光大銀行95595客服中心成立于1999年，經(jīng)過8年對于服務品牌的精心打造，成為在同行業(yè)和客戶中享有良好聲譽的銀行業(yè)呼叫中心。光大銀行客服中心先后于2005年和2006年獲得“中國最佳呼叫中心”獎，并于2006年6月通過CCCS五星級客戶服務認證，成為國內第一家通過該項認證的銀行客服中心，在運營管理、系統(tǒng)應用、服務品質等各方面居國內領先水平。
中國光大銀行95595客服中心的成功并非偶然，深入了解后，能深刻體會到他們所一貫秉承的“讓每一位客戶都滿意”的服務理念，已滲入到日常工作的點點滴滴，服務意識的領先為服務品質的提升奠定了基礎。那么，光大銀行95595客服中心又是如何將這種服務意識進行實踐的呢？
優(yōu)化流程
流程銀行架構的基礎就是客戶中心的服務理念，這種業(yè)務模式在光大銀行客服中心得到了很好的體現(xiàn)。客戶服務可以看作是一種特殊的金融終端產(chǎn)品，整個產(chǎn)品線中環(huán)節(jié)多，對部門之間的協(xié)作要求很高。據(jù)介紹，光大銀行客服中心建立了重要部門聯(lián)系人制度，定期或不定期地主動了解各項業(yè)務動態(tài)，不斷地根據(jù)業(yè)務發(fā)展和客戶需求變化，優(yōu)化甚至再造流程，形成了一套以核心流程為主，提供給客戶多樣化選擇的完整流程體系，并且這種流程體系是動態(tài)調整的，而調整的動力就來自于客戶不斷提高的需求。以高端客戶服務為例，在最初的流程設計中，光大銀行客服中心為了體現(xiàn)高端客戶的差異化服務，設置了專門的服務技能組，使高端客戶能夠體驗到更優(yōu)質、更熨貼的服務。但是運行了一段時間之后他們發(fā)現(xiàn)，客戶最無法接受的其實是長時間的等待和無人應答。于是便調整了之前的路由策略，在專門的技能組提供服務的基礎上，增加了話務溢出的處理，使專門技能組忙線時，由其他技能組先接聽，并提供初步的服務。這樣的調整使高端客戶充分體驗到：只要需要，光大銀行就在他們身邊。
國內銀行業(yè)客服中心以往的流程設計更多地立足于業(yè)務的合法合規(guī)性，更多地從自身防范操作風險的角度出發(fā)，而這樣的流程往往忽視了客戶體驗，很難達到較高的客戶滿意度。光大銀行客服中心看到了存在的問題，對于所有業(yè)務流程進行了重檢，在以客戶利益為出發(fā)點的基礎上，調整了業(yè)務流程。調整后的流程減少了業(yè)務的流轉環(huán)節(jié)，大大地提高了效率，使業(yè)務運行呈現(xiàn)一種“扁平化”的模式。
完善授權體系
傳統(tǒng)的客服中心是業(yè)務受理部門，在定位上主要是“渠道”，是連接客戶和銀行的橋梁。其實，這樣的定位在很大程度上限制了客服中心所能發(fā)揮的作用，因為客戶往往不能完全信賴客服代表，而客服代表也很難體會到工作所帶來的成就感，長此下去，將很難保持提高技能的動力和信心，而最終影響到的還是給客戶提供的服務質量。光大銀行客服中心如何解決這樣的問題呢？他們通過嚴密的授權體系，對于客戶需求進行了分析調查，并根據(jù)不同需求進行了細分，對于操作風險低、可控性強的業(yè)務，按照不同層級對于客服中心工作人員進行逐級授權。經(jīng)過授權制度的實施，客戶更多地聽到的是肯定的答復。“一站式”的服務使客戶感覺到光大銀行的客服中心能夠實實在在解決客戶的問題。而通過后臺的品質監(jiān)控，可以發(fā)現(xiàn)客服代表的服務有了明顯的變化，同時，他們的責任心也明顯增強了。為了配合授權體系，光大銀行客服中心還建立了嚴格的事后監(jiān)督機制作為體系運行的保障，充分防范了內部操作風險。
完善的授權體系，大大減輕了后臺部門的作業(yè)壓力，使后臺部門能夠更多地關注市場和產(chǎn)品，而最大的受益者當然是客戶。
差異化服務
光大銀行客服中心服務于全行的客戶，不同客戶的需求差異較大，在服務精細化程度日益增加的今天，如果只用一種標準提供服務，勢必造成服務品質無法滿足全部客戶需要。該客服中心在廣泛調查客戶需求的基礎上，對客戶群體進行了多維度的細分，在業(yè)務類別、貢獻程度等方面對不同客戶群進行區(qū)分，并制定了差異化服務措施。他們設立了多個不同的技能組別，在日常培訓、考核機制、人員選擇方面制定不同標準，使得各個技能組服務于特定客戶的優(yōu)勢得以體現(xiàn)。尤其是在高端客戶的服務方面，光大銀行客服中心經(jīng)過長時間的實踐，形成一套完備的服務流程和服務標準，使得在銀行產(chǎn)品同質化日益加劇的市場環(huán)境下，借助差異化的服務優(yōu)勢，幫助該行的多個產(chǎn)品在市場上贏得品牌優(yōu)勢。
關注核心指標
數(shù)字化管理是客服中心運營管理的核心，光大銀行客服中心在日常運營管理中，借助應用系統(tǒng)對于服務水平、運營效率、人員績效評定等進行全面監(jiān)控，其目標就是要不斷提升客戶滿意度。
在光大銀行客服中心的員工心目中有一條“生命線”，那就是電話呼損率。按照他們制定的呼損率指標不能高于5%的要求，所有員工都會時刻關注指標的變化情況，他們深知如果呼損率未能有效控制，就會有許多客戶的訴求得不到應答。當出現(xiàn)大量電話排隊的時候，所有的一線員工會自動放棄休息時間，二線員工也會增援一線，這些絕不是依靠簡單的制度規(guī)定就能做到的，而是已經(jīng)深入員工思想的服務意識使然。該中心有一整套完善的績效考核體系，對于員工工作的評價完全憑借客觀的數(shù)據(jù)，員工的作業(yè)效率、話務水平、工作差錯，甚至是業(yè)務考試成績等都能利用系統(tǒng)真實地呈現(xiàn)。員工在這種環(huán)境中可以進行公平地競爭，并以不斷地提高自身的業(yè)務技能，力爭提供完善的服務。全面的數(shù)字化管理體系，使得光大銀行客服中心健康、高效地運營。
健全信息交流機制
光大銀行客服中心非常注重與行內業(yè)務部門的溝通交流。在與他們的交談過程中，能夠感受到他們有著極強的合作意識。相關部門業(yè)務知識的傳授和他們自身的服務水準被他們視為行走的“兩條腿”。聯(lián)系人與對口的部門長期保持著密切的聯(lián)絡，盡可能多地收集業(yè)務信息，對這些信息進行徹底地消化和“包裝”，為客戶提供動態(tài)需求的服務。作為一種檢驗，他們定期邀請業(yè)務部門聽取客戶來電，并對客服代表的話務質量進行評價。
作為直接面對大量客戶的窗口部門，他們還非常重視客戶需求的價值。定期對客戶來電內容進行整理和分析，并將分析報告提交全行，成為業(yè)務部門決策的良好依據(jù)。由于建立了這樣一套信息雙向交流的機制，使得光大銀行客服中心的服務品質呈現(xiàn)出螺旋式上升的態(tài)勢。
8年來，光大銀行始終堅持關注客戶需求的服務理念，精心地磨礪服務品牌，在獲得了各項榮譽的同時，還積極取得市場和客戶的認同，正是這一切行之有效的努力，才是光大銀行客服中心成為今天在銀行業(yè)乃至呼叫中心行業(yè)服務楷模的原因。
作者供稿供稿 CTI論壇編輯
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