呼叫中心:誰(shuí)是管理者
松穎
2007/10/31
每天的工作就好像打仗，從早忙到晚，很期望在秋天能有個(gè)好的收成。這個(gè)收成其實(shí)不是指錢，而是指工作的成效。實(shí)際上，在呼叫中心要想“卓有成效”真的很難，規(guī)模越大的呼叫中心越難。有時(shí)候，我們必須停下來(lái)，用些時(shí)間好好想想，該做些什么去提高。
我很喜歡《卓有成效的管理者》這本書。就像海爾老總張瑞敏說(shuō)的：德魯克的這本書我愛(ài)不釋手，不知讀了多少遍，常讀常新。在第一章里，有一個(gè)小節(jié)，題目是《誰(shuí)是管理者》。這個(gè)問(wèn)題，我問(wèn)了自己無(wú)數(shù)遍：在我所接觸的呼叫中心里，誰(shuí)是管理者呢？
回顧過(guò)去的經(jīng)歷，不同規(guī)模的呼叫中心會(huì)有不同的答案。
當(dāng)員工人數(shù)在150人的時(shí)候，班長(zhǎng)往往有10位左右。經(jīng)理能有足夠的精力來(lái)兼顧全局，甚至和大部分員工認(rèn)識(shí)，親自制定關(guān)鍵流程和制度，參與每次的重要信息傳達(dá)。那么這個(gè)時(shí)候，經(jīng)理無(wú)疑是最為重要的管理者。班長(zhǎng)是第二重要的，后臺(tái)管理員（質(zhì)檢、維護(hù)、投訴處理、綜合行政等）就更多是個(gè)執(zhí)行角色。
當(dāng)員工人數(shù)到達(dá)500人的時(shí)候，班長(zhǎng)往往有30位左右。很多經(jīng)理已經(jīng)不能夠?qū)γ课话嚅L(zhǎng)有足夠的了解，更不要說(shuō)去認(rèn)識(shí)大部分員工。這個(gè)時(shí)候，經(jīng)理對(duì)班長(zhǎng)的比例過(guò)寬，需要強(qiáng)化后臺(tái)管理員的角色。比如排班、績(jī)效、質(zhì)量管理（而不僅是評(píng)估）、信息分析（數(shù)據(jù)和報(bào)告）、行政、培訓(xùn)等工作中，這些管理輔助角色都在逐漸強(qiáng)化。而每一個(gè)后臺(tái)管理者可能成了經(jīng)理的直接下屬，他們起草的流程和制度，來(lái)由經(jīng)理決策。某種程度上說(shuō)，他們比班長(zhǎng)的影響力更大，因?yàn)榘嚅L(zhǎng)還是影響著12－20人。有時(shí)候后臺(tái)管理員也決定了班長(zhǎng)的時(shí)間精力分配，那是班長(zhǎng)最寶貴的資源。那么誰(shuí)是管理者呢？首先是經(jīng)理，其次是后臺(tái)管理員，最后才是班長(zhǎng)。
當(dāng)員工人數(shù)達(dá)到1000人的時(shí)候，情形就從量變到了質(zhì)變。很多經(jīng)理會(huì)感覺(jué)力不從心，管理成效倒退。在大多數(shù)公司里，千人規(guī)模的客服中心會(huì)進(jìn)行“裂變”，一個(gè)中心變成兩個(gè)，甚至三個(gè)。這時(shí)候的經(jīng)理往往叫做“區(qū)域呼叫中心”經(jīng)理，或者是“話務(wù)一室”經(jīng)理。這本來(lái)是擴(kuò)充了經(jīng)理層的管理精力，但容易帶來(lái)分散導(dǎo)致的過(guò)于個(gè)性化，或者惡性競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題。因此，又需要強(qiáng)化集中的職能管理。這個(gè)時(shí)候，運(yùn)營(yíng)管理、綜合行政管理、人力資源管理、質(zhì)量管理、業(yè)務(wù)管理等部門，就都應(yīng)運(yùn)而生。也許組織裂變后的經(jīng)理，重新回到影響300－500人的狀態(tài)，而后臺(tái)管理人員卻幾乎全權(quán)負(fù)責(zé)了影響全體的流程和制度，對(duì)千人規(guī)模的組織產(chǎn)生重要的績(jī)效影響。那么這個(gè)時(shí)候，管理者首先是后臺(tái)管理人員，其次是經(jīng)理，最后是班長(zhǎng)。當(dāng)然，這時(shí)候會(huì)有“老總”一級(jí)的出現(xiàn)，我們?cè)谶@里暫不討論。
德魯克在書里是這樣定義的：在本書中，“管理者”一詞，是泛指知識(shí)工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員，由于其職位和知識(shí)，他們必須在工作中做影響整體績(jī)效和成果的決策。
依據(jù)德魯克的定義，我們可以把幾種規(guī)模中的管理者重要順序歸納為上圖，從而指導(dǎo)具體工作。
在我們討論的三類人員中。最容易被識(shí)別的是經(jīng)理。他們雖然人數(shù)少，但是地位高。相應(yīng)的學(xué)歷、資歷、經(jīng)歷都比較好，又因?yàn)榈匚欢邆淞己玫难劢�，獲得公司級(jí)別的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，所以成長(zhǎng)速度往往是最快的。但經(jīng)理層有一個(gè)通病，就是不了解基層，不能想象其工作難度。有干勁的經(jīng)理往往喜歡“創(chuàng)新”，三天一個(gè)想法，五天一個(gè)主意。
案例一
某經(jīng)理在第一周的會(huì)上和全體班長(zhǎng)說(shuō)：接通率是最重要的指標(biāo)，接都接不通，客戶服務(wù)怎么能提升呢？大家要關(guān)注自己團(tuán)隊(duì)的平均通話時(shí)長(zhǎng)和工作飽和度。
在第三周的會(huì)上他又說(shuō)：最近接通率提升很快，但是服務(wù)質(zhì)量有所下降。接通只是個(gè)入門，服務(wù)質(zhì)量才是客戶服務(wù)的根本。請(qǐng)各位關(guān)注員工，讓他們服務(wù)好每個(gè)客戶，讓客戶滿意每通電話。
但是到了第五周，接通率的問(wèn)題又出現(xiàn)了
……
因?yàn)椴粔蛏钊牖鶎樱越?jīng)理們往往不明白那么簡(jiǎn)單的事情為什么做不好。其實(shí)即使拍手這樣簡(jiǎn)單的事情，讓一百個(gè)人同時(shí)做，也會(huì)變得非常難。而縮短通話時(shí)長(zhǎng)和服務(wù)好每個(gè)客戶的平衡，員工也不是明白就能做好的�？上�，經(jīng)理往往不是調(diào)整預(yù)期、調(diào)整方法，而是要強(qiáng)化監(jiān)察、和強(qiáng)化績(jī)效。他們想要更多的數(shù)據(jù)和信息，需要更多的匯報(bào)，以及把KPI與工資制定的更為復(fù)雜。
案例二
有一次，一個(gè)朋友給我看他們?cè)O(shè)計(jì)的客服管理系統(tǒng)。其中90％的功能是用來(lái)出報(bào)表，各種各樣的報(bào)表。這些報(bào)表可以分析來(lái)電原因，投訴熱點(diǎn)，能給公司決策者很好的幫助。下面是我們的一段對(duì)話：
我：這個(gè)系統(tǒng)的使用者是誰(shuí)？
他：管理者阿！
我：誰(shuí)是管理者？
他：怎么也是呼叫中心經(jīng)理和以上吧！
所以，對(duì)經(jīng)理們，我的建議是多去一線，多點(diǎn)反思。
第二個(gè)想分析的是班長(zhǎng)。班長(zhǎng)雖然不是單獨(dú)影響了整體績(jī)效，但是他們?nèi)后w的影響力是非常大的。記得浙江移動(dòng)客服中心的張總說(shuō)過(guò)，班長(zhǎng)是兵頭將尾，在呼叫中心里承上啟下，非常重要。這是真知灼見(jiàn)。經(jīng)理可以休假幾天，但班長(zhǎng)們?nèi)绻惶於疾辉�，就�?huì)生出很多事情來(lái)。
除了呼叫中心的班長(zhǎng)，我們也很難找到一類管理者，他們崗位幾乎相同，人數(shù)眾多，工作地點(diǎn)也一樣。因此，加強(qiáng)在班長(zhǎng)身上的投入，往往是一分錢有一毛錢的效果。
所以，我常常覺(jué)得三個(gè)角色里，班長(zhǎng)是最容易把握的環(huán)節(jié)，但是也最容易被忽視。這個(gè)忽視有兩種表現(xiàn)，第一種表現(xiàn)是不把班長(zhǎng)當(dāng)管理者，不做任何的投入，甚至很多的重要信息不會(huì)預(yù)先告訴班長(zhǎng)。第二種表現(xiàn)，是對(duì)班長(zhǎng)有對(duì)經(jīng)理的要求，也就是期望通過(guò)甄選得到合適人才，然后提出目標(biāo)要求，讓他們自生自滅。
這第二種表現(xiàn)，也往往和經(jīng)理的成熟度有關(guān)系。其實(shí)班長(zhǎng)大多來(lái)自員工，他們即使是達(dá)芬奇一樣的天才，也需要有人耐心的指導(dǎo)他們從畫雞蛋開(kāi)始學(xué)會(huì)藝術(shù)。何況，管理的天才太少了，在呼叫中心的員工層次里，更是如此。
被提拔之后，很少有班長(zhǎng)經(jīng)過(guò)全面的培訓(xùn)，以及適當(dāng)環(huán)境下的輔導(dǎo)。即使有，也偏重管理的意識(shí)技巧。這在很多崗位能行，但是在呼叫中心就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。
為什么說(shuō)不夠呢？舉個(gè)例子。比如KPI的指標(biāo)變化，往往需要班長(zhǎng)和員工溝通。但什么是SLA？什么是ADH？工作飽和度應(yīng)該怎么計(jì)算，來(lái)自哪些數(shù)據(jù)？到底是縮短通話時(shí)長(zhǎng)更重要，還是服務(wù)好客戶更重要呢？這一系列的問(wèn)題，都不是管理意識(shí)能夠解決的。他們需要的還有呼叫中心的專業(yè)知識(shí)。
我的BOSS經(jīng)常不說(shuō)績(jī)效考核，而說(shuō)指標(biāo)牽引。這個(gè)話說(shuō)的很到位。其實(shí)指標(biāo)不是目標(biāo)，只是牽引到目標(biāo)的手段。無(wú)論有多少個(gè)新的指標(biāo)，其實(shí)目標(biāo)無(wú)非都是做好客戶服務(wù)。厚此薄彼得時(shí)候，就是指標(biāo)調(diào)整的時(shí)候。如果班長(zhǎng)對(duì)呼叫中心的運(yùn)營(yíng)管理全局有了更為全面的了解，他們?cè)趥鬟_(dá)給員工的時(shí)候就會(huì)更好的引導(dǎo)，讓這個(gè)牽引向著正確的方向去走。
當(dāng)然，除了呼叫中心的專業(yè)知識(shí)，對(duì)管理的駕馭能力、對(duì)本公司業(yè)務(wù)的熟悉、必備職業(yè)素質(zhì)的掌握，都是很重要的。下圖是我建議培養(yǎng)班長(zhǎng)的四個(gè)方面，不要讓其中哪項(xiàng)成了短板，讓木桶的容積驟減。
那么如何培養(yǎng)班長(zhǎng)的呼叫中心專業(yè)知識(shí)呢？這就引發(fā)了另外一個(gè)問(wèn)題。我們當(dāng)然可以外訓(xùn)，但是班長(zhǎng)的流動(dòng)性和崗位特點(diǎn)，只靠外訓(xùn)總有“隔靴搔癢”的感覺(jué)，或者有“遠(yuǎn)水不解近渴”的感慨。在班長(zhǎng)的工作中，理論知識(shí)遠(yuǎn)不如工作套路來(lái)的實(shí)在。比如：工作飽和度的算法就可能有4、5種。在班長(zhǎng)關(guān)注員工的時(shí)候，和考量整體部門的時(shí)候，用的都是不一樣的算法。但經(jīng)典的教材里，往往告訴你一個(gè)定義。但這個(gè)定義可以怎么用？可以看出背后的哪些信息？如何從哪些系統(tǒng)報(bào)表數(shù)據(jù)中提取？就往往需要去實(shí)踐了。
所以，對(duì)于班長(zhǎng)，我建議管理者把重點(diǎn)放在全方位輔助提升上。也就是準(zhǔn)備好幾樣法寶，讓事情變得工具化和流程化：
最后，我們來(lái)討論后臺(tái)管理者。這是最難的。厲朝陽(yáng)在最近的行業(yè)大會(huì)上發(fā)表演講，感慨當(dāng)規(guī)模上千時(shí)，管理難度迅速加大，難以兼顧。這其實(shí)是必然的結(jié)果。就像上面的分析，當(dāng)管理規(guī)模上千人的時(shí)候，經(jīng)理層變成了中間層，他們每個(gè)人影響的人數(shù)甚至不如后臺(tái)管理者。但是，后臺(tái)管理者的兩個(gè)特點(diǎn)，卻令人撓頭，難以駕馭。
從上表分析中，我們可以看出，經(jīng)理因?yàn)榈匚桓撸梢赃x拔優(yōu)秀人才，他們的悟性足夠迅速提升。班長(zhǎng)雖然地位不高，但是多個(gè)人任同一個(gè)崗位，每個(gè)投入都有很高的復(fù)用性回報(bào)，所謂鐵打營(yíng)盤流水兵。但是后臺(tái)管理員，地位不高，崗位獨(dú)特，每個(gè)人都很難被短期替代，而對(duì)他們的投入既困難又回報(bào)不高。這也就是越大的呼叫中心越難管理的原因之一。
案例三
采訪離職的員工，他們很多人都對(duì)質(zhì)檢不滿。有人說(shuō)：我努力做好的月份，可能成績(jī)很低，工資很少。有時(shí)候我都放棄了，反而分?jǐn)?shù)很高。
為什么呢？質(zhì)檢很冤枉：我們都是按照每人每月15條錄音監(jiān)聽(tīng)的��？！而且都是盲檢，都是公正的！
但是，15條錄音能代表一個(gè)員工每月4000個(gè)電話的服務(wù)質(zhì)量嗎？學(xué)過(guò)一點(diǎn)統(tǒng)計(jì)學(xué)基礎(chǔ)的人都知道，這個(gè)置信度太低了。
質(zhì)檢大多是優(yōu)秀員工晉升來(lái)的。有幾個(gè)人在設(shè)計(jì)質(zhì)檢方式的時(shí)候，能考慮到統(tǒng)計(jì)學(xué)的需要呢？又有哪些能從每個(gè)話務(wù)的公正性，考慮到樣本選取的客觀性呢？
后臺(tái)員工看似工作比較單一，但他們的影響力很大。一些“理所應(yīng)當(dāng)”的做法，其實(shí)影響著也許一千個(gè)員工的收入。一個(gè)員工設(shè)計(jì)的病休假制度，可能使得人員流失增加3％。一個(gè)行政員建立的文化裝飾體系，也許讓班長(zhǎng)們很難做好本班組的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
其實(shí)不是經(jīng)理的人，也許比經(jīng)理的重要性還要高。如果你所在的呼叫中心管理規(guī)模正在擴(kuò)大，大到不能事事躬親，大到越來(lái)越依賴后臺(tái)管理員，那么我有如下建議：
- 盡可能建立和“管理級(jí)別”并行的“專業(yè)級(jí)別”，提高后臺(tái)管理員的地位，同時(shí)減少關(guān)鍵崗位流動(dòng)性（輪崗機(jī)制下尤其要關(guān)注）。
- 精心選擇后臺(tái)管理員，除了一線員工，也考慮高素質(zhì)的外部門人員。如果特殊崗位最好尋找相應(yīng)專業(yè)背景人員，比如統(tǒng)計(jì)、數(shù)據(jù)庫(kù)和心理學(xué)。
- 著力培養(yǎng)后臺(tái)管理員的全局觀，強(qiáng)化對(duì)呼叫中心整體管理的認(rèn)知水平。避免設(shè)計(jì)流程、制度的時(shí)候顧此失彼。
- 著力培養(yǎng)后臺(tái)管理員的工作方法，促進(jìn)深入一線、減少干擾、明確目標(biāo)、注重溝通的工作方式。
- 多安排行業(yè)內(nèi)外交流，擴(kuò)充后臺(tái)管理員的眼界和科學(xué)意識(shí)。
誰(shuí)是管理者？該怎么決定資源投放的優(yōu)先次序？該如何把握每類人員的特點(diǎn)，而有針對(duì)性的選擇培養(yǎng)措施？
希望能多些思考和交流，讓我們更好的去提高整個(gè)呼叫中心的成效。
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