3C融合時代 特色轉型助固網運營商發(fā)現藍海
2007/09/04
3C融合時代的電信運營商轉型大多直接指向全業(yè)務運營，這是一個產業(yè)發(fā)展日漸成熟的表現之一。其實電信運營商的轉型在很大程度上是受融合、競爭以及政府監(jiān)管政策所驅動的。對此，埃森哲大中華區(qū)副總裁李為沖博士發(fā)表了自己的看法：從全球電信產業(yè)發(fā)展來看，固話傳統(tǒng)業(yè)務受到根本沖擊是固網運營商轉型的關鍵因素，但在戰(zhàn)略的制定上，各運營商紛紛提出要向綜合信息服務提供商轉型，并都以擴大市場份額作為經營目標。為了避免再次走向同質化的“紅�！保叹W運營商應該走特色轉型之路，這是其走出當前困境，發(fā)現新的“藍�！钡闹匾緩�。
面對挑戰(zhàn)，固網運營商融合中尋求特色轉型
曾經，固網運營商風光無限，但隨著信息技術的飛速發(fā)展以及移動替代效應日益明顯，在全球范圍內，幾乎所有的固網運營商都面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。
從國際市場競爭現狀來看，固網運營商面臨著來自有線電視網強有力的競爭。在歐洲和美國，有線電視公司利用其現有網絡綜合提供語音、數據和數字電視三種業(yè)務（Triple-play），這三種業(yè)務的捆綁銷售給當地的固網運營商傳統(tǒng)業(yè)務造成了巨大的挑戰(zhàn)。與此同時，由于移動業(yè)務對固話業(yè)務的替代效應，國外的固網運營商也承受著來自移動運營商的巨大競爭壓力。
對于我國固網運營商來說，由于監(jiān)管的壁壘以及廣電部門并沒有形成一個全國性的公司等原因，廣電部門對固網運營商的業(yè)務沖擊是相對有限的。但是，隨著近幾年來移動運營商不斷降低資費，尤其是今年以來移動電話逐漸實現單向收費，固話語音業(yè)務受到了移動業(yè)務的強烈沖擊。國際權威機構的研究證明，當移動資費與固話資費的比例降低到2：1之內，移動業(yè)務對固話業(yè)務的替代作用將十分明顯，而目前我國移動資費與固話資費的比值已經降低到了1.5：1以下，移動業(yè)務的巨大替代效應使得國內兩家固網運營商感到了前所未有的競爭壓力。
與此同時，雖然近年來寬帶接入業(yè)務呈現出十分健康的發(fā)展勢頭，但是由于寬帶業(yè)務在整個固話業(yè)務中的份額較小，還不足以支撐整個固話業(yè)務的整體增長。盡管固話運營商已經意識到要向綜合信息服務提供商轉型，但是在革命性新業(yè)務出現并成為利潤支柱之前，傳統(tǒng)業(yè)務（尤其是話音業(yè)務）發(fā)展趨緩使得固網運營商別無選擇地努力降低運營成本和資本支出，以延緩利潤下降的趨勢。
為了面對諸多競爭壓力，固網運營商都在積極地尋求融合，而業(yè)務導向、監(jiān)管環(huán)境和技術的應用在全球范圍內都是融合的關鍵影響力。我國融合的現狀和路徑與世界其他國家相比有很多相同的地方，也有一些具有獨特性的地方。首先，業(yè)務上的融合剛剛起步。其次，在監(jiān)管層面，我國電信和廣電兩個領域之間還有壁壘。而在技術層面，電信、IT和有線電視所使用的技術雖然已經實現了部分融合，但是離全面融合還有距離。這些都促使我國運營商尋找符合自身特點的轉型之路。
李為沖表示，運營商和投資家手中充足的現金積累及行業(yè)整合的客觀需求使未來因并購活動造成的市場格局動蕩在所難免，同時，移動運營商憑借多年的運營經驗，已經占據移動通信市場的先發(fā)優(yōu)勢，固網運營商必須對未來市場格局的變化及自身定位未雨綢繆，確定轉型的目標，尋找特色發(fā)展之路。
移動牌照不能包治百病，打造生態(tài)價值鏈是關鍵
當前，我國固網運營商面臨著一系列問題：巨額的資本支出對企業(yè)經營構成巨大壓力；作為新進入者如何應對擁有多年運作經驗并已取得領先優(yōu)勢的現有競爭對手；如何找到有利可圖的細分市場并站穩(wěn)腳跟；3G運營成功范例匱乏，如何找到對消費者具有吸引力的創(chuàng)新應用并繼而產生營收和利潤；如何建立與移動業(yè)務相關的信息技術和客服后臺支撐系統(tǒng)；如何整合整個增值業(yè)務產業(yè)價值鏈等。李為沖表示，這些問題的解決必須通過有效的整體市場戰(zhàn)略，固網運營商在成為成功的全業(yè)務運營商方面所需要的絕非僅僅一張移動牌照。
三網融合已經成為不可逆轉的趨勢，李為沖建議說，電信運營商應該在競合的三方面關系中實現企業(yè)業(yè)績的提升，通過強化對客戶資源的整合力爭主導三方的融合，通過對營帳系統(tǒng)、CRM等環(huán)節(jié)的控制盡可能多地掌握客戶信息，建立起強大的客戶信息處理分析能力，深化對客戶需求以及購買行為和偏好的理解，利用自身資金、規(guī)模優(yōu)勢加強品牌建設，使客戶產生品牌偏好甚至依賴，進而成為平臺的主導者。
固網運營商可能會通過不同的方式構建無縫客戶體驗，但構建良好的產業(yè)鏈生態(tài)系統(tǒng)與相關各方共同發(fā)展是最優(yōu)的選擇。李為沖建議，固網運營商應建立客戶導向型的組織架構、建設服務于未來的網絡基礎設施、建立強大的服務創(chuàng)新與市場開發(fā)能力、建立靈活高效的IT/業(yè)務支撐體系、建設適應市場發(fā)展的企業(yè)文化，從而成為整個產業(yè)價值鏈的主導者，同時又能使產業(yè)價值鏈中的各方參與者擁有業(yè)務的成長空間。
重視創(chuàng)新服務，發(fā)揮帶寬優(yōu)勢尋找新增長點
融合的市場趨勢使未來來自不同參與方的競爭更加激烈，固網運營商在傳統(tǒng)話音業(yè)務增長停滯和利潤率下滑的壓力下，急需新的業(yè)務作為今后的業(yè)績增長點。但由于多年的壟斷經營，運營商在業(yè)務創(chuàng)新的市場開發(fā)等方面落后于一些非傳統(tǒng)的競爭者，例如互聯網公司。
李為沖表示，固網運營商需要建立強大敏捷的市場跟蹤和感知能力，以便迅速準確地針對市場變化做出服務和產品的調整；采用更加復雜先進并且動態(tài)化的市場細分模型，洞察不同客戶群的需求差異并據此提供差異化的服務選擇。
他還建議，在新業(yè)務開發(fā)過程中，能夠產生廣告收入的新業(yè)務應予以重點考慮；新業(yè)務的開發(fā)應當注重與消費者的互動，引入消費者自創(chuàng)的內容等，建立更加緊密的客戶關系，并洞察消費者的需求與消費習慣。
運營商服務創(chuàng)新的目標應實現從客戶挽留到建立客戶忠誠度的轉變。這是一個長期的多步驟的過程，率先完成這一轉變的運營商將獲得重要的競爭優(yōu)勢。李為沖表示，采用創(chuàng)新的商業(yè)模式意味著運營商需要對新業(yè)務的盈利模式、整個產業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)有深入的了解和準確的把握，并具備強大的市場運作能力。
李為沖建議固網運營商開發(fā)新的業(yè)務模式，而不是一味采取防御性措施——服務捆綁。他認為這種策略只會暫時降低客戶流失率，難以成為真正的增長驅動力。以IPTV為例，各研究機構預測這一業(yè)務的用戶數將增長迅速，但在產生營收方面作用有限，主要原因在于尚無有效的商業(yè)模式，無法有效拉動營業(yè)收入和盈利的增長。
李為沖還說，與移動運營商相比，固網運營商的帶寬優(yōu)勢無可比擬，在未來，這種差距只會是繼續(xù)擴大，而不是逐漸縮小，固網運營商要想走出自己的特色轉型之路，應在此方面多做文章。
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