如何度量呼叫中心的成功度-中國透視
楊晨
2004/12/16
問題：
在中國呼叫中心對我們而言的確既熟悉又有用。然而，我對成功的呼叫中心有何標準仍沒有概念，尤其是電信行業(yè)。成功呼叫中心的標準是定性的還是定量的？如果是定量的，又有哪些具體意義？
解答：
一．呼叫中心的標準問題
如何衡量一個呼叫中心是否成功是一個很大的問題，但簡而言之，業(yè)務目標是衡量的最高標準，尤其是對于企業(yè)的最高領導人－CXO。
對于任何一個企業(yè)來說，選擇實施呼叫中心項目無非是基于兩個主要原因。其一，是期望能為其顧客提供更好的服務；其二，是為了減少和降低運營管理成本。除此以外，實施呼叫中心項目還有一些正當且充分的理由，其中包括：
- 能更好地控制電話呼入和呼出的優(yōu)先次序
- 使全員生產力最大化
- 提升顧客滿意度，達到客戶要求的服務水準協(xié)定
- 確保員工安全（取消員工與顧客的直接接觸）
呼叫中心作為提升顧客服務水平、降低運營成本的工具，應同時具備一系列的技術與管理支持手段，其中包括：
- 對于各種類型的投訴或報表進行遠程歸檔
- 針對顧客相關信息的調查
- 信息管理系統(tǒng)的支持，如注冊信息、歸檔信息、及分配程序等
- 進行事實追蹤，以便進行記錄或注冊
能否達到這些要求就是衡量呼叫中心成功與否的標準。
二．呼叫中心的成本效益分析
呼叫中心的開支的前三位通常為人工、通信、電腦軟、硬件。根據John Anton“Call Center Management by the Numbers”一書所列的數據，這三項開支的比率平均為66%, 14%及8%。人工開支比率最大的為公共事業(yè)，占85%,最低的為電腦行業(yè)，為60%。國內的統(tǒng)計結果會不同，考慮到 １）很多企業(yè)員工待遇較其它部門比較低 ２）不少企業(yè)不采用800號從而不承擔全部通訊費用 ３）電腦軟硬件的價格有些比在國際上貴。但如果排序完全顛倒可能就不太正常了。
相對來說，國內企業(yè)的成本管理的重點應在設備投資上。現在的呼叫中心技術上已經與國際同步，企業(yè)在把目標瞄在國際一流水平的同時要盤算一下這個過程需要多少時間。在客戶服務要求提升速度及內部管理與專業(yè)人員的培養(yǎng)上，那些IT 投資是可以分階段而上的，即使你有了IVR、智能路由、預測型外撥、音像全程數據化存儲等稍高端的技術，你的服務水準可能還達不到國際企業(yè)十幾年前的水準，雖然這些技術那時候還沒有應用。在一些跨國公司，人力成本的控制可能是另外一個要考慮的方面。這是因為人力的間接成本往往很高，多一個人頭就會多一份分攤費用。外包人力資源往往是一種選擇。
知道成本在哪里及如何控制成本的同時更應知道回報在哪里，有多大。在三種類型的營銷型呼叫中心：電話銷售，電話覆蓋與電話機會管理中，電話銷售的回報是最直觀的，完成了多少訂單所帶來的利潤就是回報。所謂電話覆蓋通常是指協(xié)助支持其它銷售團隊的功能，就稍微難算一些。因為是協(xié)助，你的價值評估的隨意性很大，被低估的可能性更大。如有可能盡量作一些明確的劃分。如直接面對大客戶，可按訂單大小來區(qū)分職責。如從事渠道支持，可按80/20法則將渠道分層來管理。至于第三類電話機會管理，當呼叫中心是將購買需求或轉給當地銷售，或指向代理店或直銷店，則效益量化是最難的。需要對客戶呼入進行分析來確定到底呼叫中心僅僅是傳遞了客戶原本就決定了的購買意向還是靠服務技巧說服了客戶掏腰包。
在服務支持型呼叫中心中，有客戶服務與技術支持兩大類，通常技術支持的效應也比較直觀，因為現今客戶通常都花錢買服務，有了收入那其衡量方式與電話銷售也就沒有區(qū)別了。
最麻煩的還是不直接帶來收入的客戶服務和內部支持型呼叫中心，需要比較精細的方法來了解自身的價值。沒有這種精細的了解與展現，很多企業(yè)或者如我開頭所述將呼叫中心當成“Necessary Evil(必要的魔鬼)”，或者強迫其作不切實際地向“利潤中心”轉化。
事實上，一個好的客服中心的作用是在客戶的保留與發(fā)展上，對其價值的衡量也應放在呼叫中心在客戶的忠誠度上起了多大的作用。同時，忠誠度的好壞可決定一個客戶對企業(yè)的終生價值（Life Time Value）.通常，客戶的忠誠度可以有這幾個方面１）與企業(yè)保持關系的時間長短;２）每次購買量大小;３）推薦給親朋好友的程度。
比如一個客服中心的呼叫中心，將人工、通訊、軟硬件等相加后得出每年花費40萬美元，同時在效益上較建呼叫中心之前可以達到：
1. 將客戶流失率從40%減少到30%以下
2. 增加6%經介紹而來的客戶
3. 將客戶年消費從4000美元提高到4200美元。
如果這個公司現有5000個顧客，銷售成本為70%，在其它數據不受影響下，可以進行三年的投入－產出分析，去掉第一年的十萬美元的額外支出，整個三年的增收可以達到近三百萬美元。成本與效益比這樣算就出來了。
如果是對內作支持服務的呼叫中心，成本－效益分析的算法又不一樣了。比如有一個有2000個PC用戶的中型企業(yè)，大約每個月有1000個用戶幫助要求，以前大家都各自想辦法找人（IT工程師，同事或原廠商）幫助。這樣就多花了很多時間在以下方面：
1. 花時間放下工作到處找人幫忙（估計全公司每年用了125天時間）
2. 等待沒有承諾與預先說定的人來檢修（估計270天）
3. 如果是找同事，即同事占去自己業(yè)務的時間（估計1500天）
4. 平均每月兩次因外面的顧問不了解企業(yè)內部環(huán)境而導致錯誤從而需要數據恢復（估計24天及數據丟失）
5. 常常因錯誤的技術應用（沒有及時存檔，錯誤軟件裝置，錯誤數據處理公式套用等）導致的損失（估計600天加上其它數據與信息損失）
同時IT工程師由于職責分配，調度分配及支持手段的不規(guī)范、統(tǒng)一也可導致人天的大量浪費，在此不一一列舉。
將這些損失折合成錢，就可以計算出建立一個內部IT支持服務呼叫中心的成本－效益比了。
目前很多企業(yè)的呼叫中心逐漸走向綜合性、整合型的“客戶互動中心”。這對管理上在成本/效益上的量化思維要求更高。簡單的做法是將所能得到的銷售額列出，對于服務、咨詢等則從直接的話務指標－－呼損、接通、呼入呼出量等來做為業(yè)務指標。需要注意的是，企業(yè)的領導對話務指標不會懂，也不會感興趣，要是能正確的反映出由此帶來的客戶價值的變化或企業(yè)效益的量化提高可能會有說服力得多�？上У氖谴蠖鄶灯髽I(yè)目前對諸如客戶的終身價值等研究還很缺乏。
三．呼叫中心管理的一些指標
呼叫中心管理需要大量的量化指標。這些指標應當參照別人的經驗，但絕對沒有拿來就用的“基本標準”。常用的有以下一些：
關于作者
楊晨先生是Avaya公司中國華東區(qū)總經理，負責Avaya在中國的集成商渠道和CRM業(yè)務。
楊晨先生在業(yè)界擁有十多年的豐富經驗。96年始即加入Avaya公司的前身AT&T公司商業(yè)通訊系統(tǒng)部，在渠道管理、銷售、技術、服務及呼叫中心咨詢、集成、行業(yè)發(fā)展等領域積累了豐富經驗。曾經參與論證和建設了固網運營商移動運營商五大銀行外資企業(yè)政府公用事業(yè)制造業(yè)外包等行業(yè)的呼叫中心和客戶關系管理系統(tǒng)上百家，見證了中國呼叫中心和客戶關系管理的起步和發(fā)展。
楊晨先生畢業(yè)于南京郵電學院通訊工程專業(yè)，并擁有上海交通大學MBA學位。
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