借鑒跨國公司呼叫中心運營管理經(jīng)驗系列之十
呼叫中心全質(zhì)量管理與流程改進
曾智輝 2002/11/27
前幾天，一呼叫中心高級管理人員打電話來，向我談及了在管理當中遇到的一連串的問題，諸如客戶對電話的投訴率升高，上門服務(wù)人員對呼叫中心的支持抱怨不斷等等。他想從我這里得到一記"靈丹妙藥"，我不是"太上老君"，只能給他一個實用的管理工具"TQM"--全面質(zhì)量管理。
其實，"TQM"已經(jīng)不是什么新話題了。"TQM"曾使日本產(chǎn)品一度在全球市場上咄咄逼人，美國人為縮小這種差距，在20世紀80年代中期設(shè)立了馬爾科姆.鮑特里奇國家質(zhì)量獎，鼓勵美國企業(yè)實行質(zhì)量管理。二十多年來，"TQM"的理念應(yīng)用在各個行業(yè)，各種類型的公司。作為一種管理工具（或者說"管理理念"），在呼叫中心同樣實用。
"TQM"核心思想究竟是什么呢？簡言之，"TQM"分為三步：了解流程，檢討流程，改進流程。下圖可以很好說明這種思想：
在整個質(zhì)量管理當中，最關(guān)鍵的部分是在于第三步"改進流程"。在很多管理優(yōu)秀的呼叫中心，流程定義得比較清楚，執(zhí)行得也還不錯，可是由于外部環(huán)境或業(yè)務(wù)的變化導(dǎo)致現(xiàn)在的流程不能很好地實現(xiàn)呼叫中心的目標，甚至如上述某管理人員一樣遇到各種新的問題。因此，TQM的著重點完全在于第三步：針對所遇問題如何改進現(xiàn)有流程。
為了更好地說明問題，我想舉個呼叫中心實際的例子來說明如何來做"流程改進"。這是一個為公司產(chǎn)品提供售后服務(wù)的呼叫中心，每半年，該呼叫中心都會成立幾個"項目小組"（target
force）來對面臨的問題來做流程改進。例子中是其中一個小組所做的工作，該小組主要由三部分人組成：負責(zé)人（公司的高層，副總經(jīng)理，有相當?shù)臎Q策權(quán)，他可以不參與具體的討論，但他是保證改進措施得以實施的重要力量），組長（有過TQM經(jīng)驗，負責(zé)項目組織工作）和組員（來自于各個相關(guān)領(lǐng)域）。
第一步：選題
小組成立后，面臨的第一個問題是選取一個合適的要解決的問題。選題工作按照三個原則：呼叫中心要迫切解決的問題，"項目小組"可控的問題（即不能大大超過"項目小組"可控的資源，權(quán)限）和在時間上可控的問題（不能是在遙遙無期后才能見效的問題）。最終，經(jīng)過頭腦風(fēng)暴，最終選定了一個問題"如何提高客戶對電話接通的滿意度"，因為呼叫中心面臨一個很重要的問題是客戶對電話接通的狀況滿意度不高，只有70%，有30%的客戶感到"一般"、"不滿意"和"很不滿意"。
第二步：收集與分析數(shù)據(jù)
選題之后，項目小組嚴格按照統(tǒng)計理論組織了客戶抽樣調(diào)查來尋找原因。
第三步：原因分析
通過匯總的數(shù)據(jù)進行分析，他們發(fā)現(xiàn)客戶不滿意的原因很多，于是選取了最大的五個原因， 用"柏拉圖"做了分析，同時，對于這最重要的五個原因又作了一次頭腦風(fēng)暴和"魚骨圖分析"。
第四步：尋求解決辦法，計劃和實施
項目小組接下來對列舉的眾多原因合并、歸類并再次進行頭腦風(fēng)暴，并"可控性"、"實施預(yù)期效果"、"實施費用"、"是否可以由項目小組作決定"、"優(yōu)先級"等幾個方面對可以采取的行動進行逐項分析（見下圖），最終確定1、5、9、10、11、12項納入到實施方案，指定相應(yīng)的實施負責(zé)人，制定相應(yīng)實施時間表，實施時長為三個月。
第五步，評估實施效果
三個月之后，各項改進措施已經(jīng)實施完畢，并運行了一段時間。項目組又組織了一次客戶滿意度調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)滿意度大幅上升，達到92%，超過了呼叫中心最初定立的指標。
第六步，流程標準化
通過對相關(guān)流程的調(diào)整，新的流程又添加到呼叫中心的流程手冊上去，對相關(guān)的人員也作了相關(guān)的說明和培訓(xùn)。
第七步，重復(fù)下一個問題
項目小組的工作表現(xiàn)得到了公司高層的高度贊揚，項目小組也總結(jié)了在整個TQM"改進流程"的過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，確定下一步的改進目標。
至此，一個完整的"改進流程"的七步完全完成。這是整個TQM中最復(fù)雜也是最重要的一步。呼叫中心運用這種全面質(zhì)量管理的方法和概念來進行管理，或許最終將發(fā)現(xiàn)它是一劑真正的"靈丹妙藥"。
本文由作者向CTI論壇提供
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