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華為王丹丹：精細(xì)化管理--外包呼叫中心運營管理的精髓

2012/03/22

　　“2012中國呼叫中心及企業(yè)通信大會•春季展北京站”于2012年3月21在北京富力萬麗酒店盛大開幕，此次活動吸引了呼叫中心和企業(yè)通信行業(yè)相關(guān)各界人士的光臨，共計千余人與會。會議展開了多場精彩紛呈的演講，邀請了一批業(yè)界知名專家在會上發(fā)表演說，共同探討未來呼叫中心和企業(yè)通信的發(fā)展方向。以下是主題演講現(xiàn)場圖文報道：

　　本文根據(jù)大會現(xiàn)場筆錄整理，未經(jīng)與作者確認(rèn)。

　　王丹丹：各位來賓，呼叫中心行業(yè)前輩和同仁大家下午好。我是華為公司王丹丹，今天非常榮幸再次參加由CTI論壇主辦呼叫中心行業(yè)大會。主題是精細(xì)化管理外包呼叫中心運營管理的精髓。實際上在2011年也是由CTI論壇主辦，在5月份呼叫中心大會上，做過一次演講。上一次演講和這一次演講有什么差別？第一點側(cè)重點不同，體現(xiàn)一個呼叫中心運營體系框架方法論。第二點身份置換，我們今天華為團(tuán)隊一起來參加這個會，同時在外面有華為公司的展臺，希望各位與會同仁多多關(guān)注。

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華為技術(shù)有限公司中國區(qū)呼叫中心運營咨詢部高級顧問 王丹丹

　　首先，請允許我做一個相對比較詳細(xì)自我介紹，我叫王丹丹，家鄉(xiāng)洛陽，今年在這個行業(yè)工作15年，將我這個行業(yè)經(jīng)歷按照橫向切面進(jìn)行分解，就是包括了從呼叫中心一線到基層、高層等等管理職位�？v向行業(yè)特點分類，就是包括通信、IT互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)這些。按照呼叫中心類型分類，就是包括自建性和外包性。

　　在15年工作經(jīng)歷，有3年時間在一線，其余時間在管理上。逐步總結(jié)了一套呼叫中心管理模式，建制度，理流程，明分工，重效率，這也是我今天匯報的主題。對于未來我的職業(yè)目標(biāo)，希望能夠做到呼叫中心高級咨詢顧問和管理專家，能夠?qū)⒆约阂酝�總結(jié)的經(jīng)驗應(yīng)用到更多的呼叫中心。去年4月份正式加入華為，開始跟呼叫中心相關(guān)的工作，這是我一個簡單自我介紹。

　　第一點，因為我在運維一線工作，我總結(jié)這一套管理模式日常一點一滴，從實踐總結(jié)出來。可能沒有比較絢麗外表，沒有華麗內(nèi)容，就是使用性強。第二點，也是因為我自己個人成長背景所限，我總結(jié)這套模式，也不排除有一定的局限性和片面性，非常希望今天這個大會做一個良好的開端，能夠在今后這個時間和我們在座呼叫中心前輩和同仁們，能夠有相互切磋的機(jī)會。

　　一共5部分內(nèi)容分享，第一部分是呼叫中心行業(yè)掃描，我相信秦總這個演講肯定比較全面，深刻，深入。我這里只是作為我這個PPT導(dǎo)入部分，相對來講比較簡單。第二個部分是客戶分析，如果我們要做外包，那么我們要了解客戶方，就是甲方它的一些經(jīng)營，需求，我們對客戶做一個展開分析。第三個外包類型，作為我們這個承接方，可以為我們客戶提供哪些外包服務(wù)類型。第四個，我們今天外包呼叫中心管理方案，最后帶來兩個簡單案例分享。

　　呼叫中心行業(yè)掃描，在這個導(dǎo)入部分中間呼叫中心定義就是導(dǎo)入部分的導(dǎo)入。第一個充分說明一下呼叫中心重要性，這也是為什么呼叫中心得以快速發(fā)展根本原因。第二個呼叫中心定義中間部分內(nèi)容，和運營方面是遙相呼應(yīng)。左邊這個是在CTI論壇上對呼叫中心比較專業(yè)的定義，非常簡單，也非常專業(yè)，規(guī)范。用簡單話概括呼叫中心是什么機(jī)構(gòu)？有什么條件。

　　右邊，通過對呼叫中心職能出發(fā)做一個定義理解。呼叫中心是企業(yè)對外服務(wù)的窗口，能夠為企業(yè)發(fā)展提供有利的服務(wù)保障，形成企業(yè)品牌，建立企業(yè)形象的堅實基礎(chǔ)。呼叫中心具備雙重角色，對外代表我們企業(yè)，像客戶傳遞我們產(chǎn)品信息，提供產(chǎn)品的售前后服務(wù)。正是因為呼叫中心從職能角度比較重要的作用，得以我們整個呼叫中心行業(yè)有了快速發(fā)展，我們簡單看一下整個國內(nèi)呼叫中心發(fā)展回顧。

　　這個實際上都是CTI論壇總結(jié)數(shù)據(jù)，說明從2千年到09年中國國內(nèi)呼叫中心坐席數(shù)量變化，在2000年的時候不足10萬，到09年48萬個，每年增長速度保證10%以上。左邊，說明05年到09年中國坐席數(shù)量變化，05年的時候是1.66，09年達(dá)到3.59。我們看一下2012年呼叫中心坐席是什么樣發(fā)展？左邊我們以09年到2011年發(fā)展推測，2012年整個國內(nèi)呼叫中心坐席數(shù)量，可以突破70萬個。并且未來3到5年仍然以10%以上速度增長。

　　左邊，是一個行業(yè)縱深分布，可以看到榜首仍然是電信行業(yè)，坐席占到坐席總數(shù)量21%，最早時候占比曾經(jīng)達(dá)到70%。為什么電信行業(yè)占比從70%到21，原因在于企業(yè)級呼叫中心快速增長。企業(yè)將成為外包呼叫中心主力，看一下外包呼叫中心發(fā)展軌跡。這個從08年到2011年一個外包呼叫中心坐席變化，2008年4萬個，現(xiàn)在是6萬多個。占比比較大華北、華東、華南，但是相信在不久的未來，這個格局必將發(fā)生變化。第一點我在右邊這個圖片，文字所說因為從2009年1月份，我們國務(wù)院批復(fù)了20個外包呼叫中心城市，大多數(shù)集中在二三線城市。加上在北上廣這些地方招人，屬于人荒態(tài)勢。未來幾年必將是國內(nèi)三二線城市外包呼叫中心發(fā)展高峰期。

　　對國內(nèi)市場外包呼叫中心做一個回顧，在這個行業(yè)整個發(fā)展過程中，也會存在一些問題，自己總結(jié)兩點。第一點就是人力資源的問題，中國每年高校畢業(yè)生應(yīng)該在6到7百萬，我們很難從這中間找到專業(yè)對口的人員，我們招聘人員大多數(shù)不是呼叫中心這個專業(yè)，包括我本人也是。但是，說明整個中國高等專業(yè)教育設(shè)置還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后我們需求。在08年的時候，中國應(yīng)用技術(shù)大學(xué)，率先開出呼叫中心這個專業(yè)，學(xué)生數(shù)量不是很大，但是也有一些學(xué)校正在嘗試。還有民營培訓(xùn)機(jī)構(gòu)行動起來，有安博教育，還有新華教育，都已經(jīng)開設(shè)這個專業(yè)。但是這些畢業(yè)生，專業(yè)人員對我們行業(yè)需求來講，還是杯水車薪，徹底改變這個格局，還是期待我們整個中國高等教育變革。
第二個，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)缺失。目前各行各業(yè)呼叫中心在運營管理都有自己的標(biāo)準(zhǔn)，并不是通用。這是說明國內(nèi)呼叫中心發(fā)展趨勢。簡單看一下海外。

　　海外市場無論發(fā)展比較早歐美地區(qū)，還是亞太，以及相對薄弱非洲，還有像澳洲這些地區(qū)都是比較快速增長速度發(fā)展外包呼叫中心。我們進(jìn)入第二個部分分析，從5個方面分解，第一個方面客戶認(rèn)知理解，第二個客戶選擇外包原因，第三個是客戶選擇外包滯后能夠帶來什么收益，第四個哪些行業(yè)選擇外包。第四個在客戶選擇外包的時候，關(guān)注點有哪些？

　　客戶認(rèn)知理解，從企業(yè)自建到外包，這個轉(zhuǎn)換中間實際包含兩層含義。一個對企業(yè)對呼叫中心理解加深，我們呼叫中心行業(yè)才發(fā)展這么如火如荼。第二個，外包思想逐步深入人心，預(yù)期花大量人力、物力財力浪費在不專業(yè)的人身傷，不如包在專業(yè)的人身上做。第一個系統(tǒng)開通比較迅速，沒有系統(tǒng)的建設(shè)成本，其實對于企業(yè)尤其是中小企業(yè)來講，前期一次性成本投入還是比較大。同時，這個周期比較長，從一個設(shè)備開始選型，到整個進(jìn)入招標(biāo)，再選擇哪一個？付款，安裝、調(diào)試、上線這個周期非常長。如果選擇外包，這個問題就迎刃而解。

　　第二個外包服務(wù)提供整體解決方案，包括場地、設(shè)備、人員、運營，我們甲方需要對結(jié)果問責(zé)就可以了。第三個有專業(yè)良好的維護(hù)，大家知道呼叫中心對系統(tǒng)穩(wěn)定性要求非常高，所以說外包呼叫中心在這方面有比較好的優(yōu)勢，有專業(yè)的團(tuán)隊。我們外包供應(yīng)商本身專業(yè)做外包呼叫中心，所以說他在呼叫中心體制方面把控由于我們。

　　用戶選擇外包之后，能帶來什么樣收益？無外乎避免大量自建成本，還有學(xué)習(xí)，有運營這種成本，包括提升競爭力，保持技術(shù)先進(jìn)性等等。這是客戶的收益分析�？匆幌履男┬袠I(yè)客戶選擇外包？選擇外包的時候從兩個緯度分解，第一個外包意愿，第二個就是業(yè)務(wù)兩大小。外包意愿就是政府事業(yè)單位，第二個終端客戶為市場導(dǎo)向，比如說諾基亞，三星，西門子等等。

　　第三個就是電子商務(wù)互聯(lián)網(wǎng)，比如國內(nèi)電子商務(wù)巨頭，阿里巴巴旗下淘寶已經(jīng)開始外包。同時，還有兩個終端和電子商務(wù)，隨著本身行業(yè)發(fā)展，業(yè)務(wù)兩也是在逐漸增加。在看一下橫軸，業(yè)務(wù)兩大小比較大，進(jìn)入保險了。最后，看一下客戶在選擇外包的時候，關(guān)注哪些點？首先第一點是專業(yè)能力，第二點是服務(wù)質(zhì)量，第三點才是價格。客戶選擇外包的時候，成本并不是第一位，是一個綜合因素考慮。所以單純靠打價格戰(zhàn)并不是解決問題的辦法。

　　同時，我們做外包呼叫中心服務(wù)商業(yè)，必須持續(xù)提升我們專業(yè)服務(wù)質(zhì)量，這才是最重要。如果說我們發(fā)現(xiàn)一個線索，我們在去競標(biāo)的時候，應(yīng)該怎么做？應(yīng)該組成什么團(tuán)隊？第一個運營管理團(tuán)隊，第二個技術(shù)運維團(tuán)隊，第三個我們商務(wù)團(tuán)隊，在這三個團(tuán)隊之間最重要還是我們呼叫中心運營管理團(tuán)隊。根據(jù)甲方所提供所有信息來核定我們成本單價。

　　把這些數(shù)據(jù)反饋給我們商務(wù)團(tuán)隊，由商務(wù)團(tuán)隊制定商務(wù)差異化和方案。同時，根據(jù)客戶方提供業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，估算我們業(yè)務(wù)兩大小，反饋給我們技術(shù)運維團(tuán)隊，制定相應(yīng)技術(shù)解決方案。同時作為，運營管理本身，還要針對客戶需求制定差異化云運維管理的方案。

　　下面看一下作為乙方，我們外包呼叫中心，可以提供哪些類型？實際上大家非常熟悉，就是資源租賃包括業(yè)務(wù)流程外包。資源租賃可以把我們數(shù)據(jù)庫，把坐席、場地，現(xiàn)有資源租出去。第二個人員租出去，都可以往外租用，我們收費模式比較簡單。就是收取人員數(shù)量、資源數(shù)量。

　　業(yè)務(wù)流程外包，可以培訓(xùn)、管理、運營所有全業(yè)務(wù)外包，包括場地，包括設(shè)備，包括運營，包括人員。外包服務(wù)類型，跟我們傳統(tǒng)自建性業(yè)務(wù)沒有差別。客戶服務(wù)，電話銷售，技術(shù)支持，預(yù)約登記。呼出包括資料管理，比如信用卡這一塊信息搜集和整理，還有市場調(diào)查，電話促銷，客戶關(guān)系維系等等服務(wù)類型，都是我們可以提供。

　　我們切入今天主題中的主題，就是運營管理方案。概括總結(jié)精細(xì)化運營方案三個層面，第一個目標(biāo)精細(xì)化，第二個過程精細(xì)化，第三個結(jié)果精細(xì)化，后面對這三個部分做一個展開。先看一下目標(biāo)精細(xì)化，外包呼叫中心不同于自建性呼叫中心，一切導(dǎo)向以收入利潤為目標(biāo)，我們必須建立起收入以利潤為導(dǎo)向這種運營管理體系。我們首先明確一下，我們的利潤還有計算公式，這個說明成本利潤率還有利潤利潤率。左邊是我們所指全業(yè)務(wù)流程外包，包括場地，包括設(shè)備，包括運營，包括人員全業(yè)務(wù)流程外包，采取這種收入結(jié)算的模式。

　　大家看到基建模式是行業(yè)通用的模式，他的計算公式包括完全流量，等等。坐席這種模式看商務(wù)怎么樣？如果商務(wù)能看到這種模式對于后期運營壓力相對小一點。

　　看一下目標(biāo)精細(xì)化需要做哪些事情？右邊這個文字，第一要分解整體KPI指標(biāo)，明確因為KPI指標(biāo)因素點加以控制。第二個將整體指標(biāo)分解到我們所有職位上，第三做好 成本控制，明確成本項目，反算出成本特點。前兩點在做什么事情？開原，擴(kuò)大我們收入。第三點我們做節(jié)流，我們控制成本，通過開元和截留，才能夠保證我們利潤點。對于這三點，第一點和第三點目標(biāo)精細(xì)化做闡述，第二點體現(xiàn)在過程精細(xì)化。

　　KPI指標(biāo)分解，實際上KPI指標(biāo)有很多？作為外包來講，我們往往關(guān)注不是很多。需要結(jié)合跟我們客戶方甲方所簽訂結(jié)算合同中間所定KPI指標(biāo)確定，列舉一下大家知道比較多。關(guān)于量和質(zhì)7到8個指標(biāo)，如何對一個指標(biāo)實施精細(xì)化管理，要做到就是要知其然。所以然分為6個層面，看一下右邊這個環(huán)形圖，從指標(biāo)到設(shè)置目的，到計算的方法，到行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，到受控因素，進(jìn)行6個層面分解。

　　舉個例子，人工接通率這個指標(biāo)，對他進(jìn)行一個分解，前5個點不用多說明。6做一個受控因素，第一個排班因素，第二個技能因素，第三管理，第四是硬件，我們重點說明一些排班。我們有很多演講嘉賓，已經(jīng)介紹了我們比較先進(jìn)的排班軟件，還是手工排班，原理都是一樣。我們最重要控制排班遵循度，怎么計算出來？分子就是實際排班人數(shù)，分紅上是所需排班人數(shù)，乘上百分之百。我們需要4個條件，第一個現(xiàn)在業(yè)務(wù)兩預(yù)測未來業(yè)務(wù)量，甚至預(yù)測到每天從零到零點業(yè)務(wù)量。排班公式按照勞動法規(guī)定，以往的數(shù)據(jù)我們都是有的。第四個平均出勤率，不能保證每個員工都是百分之百出勤。這就是一個連除關(guān)系，得到所需的人員數(shù)量，知道這個以后把我們現(xiàn)有人力去盡可能貼近這個需求曲線。因為在排班過程中，還要考慮實際的因素，比如地理環(huán)境，交通，配套生活設(shè)施，是不是有宿舍，是不是有班車等等這些因素考慮進(jìn)去。

　　分解以后找到受控因素點，才能采取相應(yīng)的措施，控制整體的指標(biāo)。這是KPI指標(biāo)分解。看一下成本，對于成本層面，其實每個呼叫中心無論是自建還是外包，成本構(gòu)成差不多。人力、場地、IT、公司管理分?jǐn)偅�其他成本，后面還有很多細(xì)小我們找到，找到以后明確成本的金額，同時明白攤銷機(jī)制。確定以后我們精確計算出每個月成本總額，根據(jù)這個成本總額，結(jié)合剛剛講到外包呼叫中心收入結(jié)算計算公式，可以推出三個值。這個突變上成本單價，成本工作量，還有成本KPI系數(shù)，這是我們對成本控制的目標(biāo)值。

　　我們看一下達(dá)成這些目標(biāo)做什么事情？通過什么樣過程控制目標(biāo)？過程精細(xì)化。就是我剛剛前面所講到，12次運營方針，建制度，重效率，明分工，理流程。實際上這12個字只是一個非常更加高度濃縮一個理論，實際背后包括很多運營的內(nèi)容，需要結(jié)合不同的呼叫中心，不同的企業(yè)呼叫中心實際情況，結(jié)合不同的項目實行情況，差異化落地執(zhí)行。在這個12字之上做事情什么？結(jié)合呼叫中心不同的情況，設(shè)定呼叫中心的運營體系規(guī)劃。

　　第二點，做到過程精細(xì)化。我們還要關(guān)注運營過程中數(shù)據(jù)，對這些數(shù)據(jù)有深刻的理會和把握，遵循度精細(xì)化，這些在我文章都有體驗。后面對這4個模塊做一個展開，制度、流程、分工和效率。制度是呼叫中心運營框架，績效體系由方案兩個制度構(gòu)成，右邊說明制度，制度大家非常清楚，無論是自建還有外包，各行各業(yè)都有這些制度模塊。產(chǎn)能、品質(zhì)、考勤、業(yè)務(wù)、綜合。今天重點說一下產(chǎn)能，在產(chǎn)能這個制度中間，第一個就是個體產(chǎn)能和總體指標(biāo)有什么關(guān)系？第二如何控制總體產(chǎn)能。

　　我們的平均時長越長，我們接起量越低。在單位時間劑量不變情況下，排班人數(shù)不變情況下，很顯然我接起電話量越高，總體越高，這又是一個正比關(guān)系。我們個體平均處理時長，和交通率量指標(biāo)就是一個反比例關(guān)系。
第二，如何才能控制個體產(chǎn)能，影響個體產(chǎn)能因素在哪？平均通話時長受控點，第一個就是個體業(yè)務(wù)水平掌握程度，第二就是系統(tǒng)平臺操作熟練程度，第三就是邏輯思維判斷能力，第四就是語言表達(dá)能力。當(dāng)然還有其他，那么對于平均后處理時長，他的受控因素點我總結(jié)三個，第一個就是系統(tǒng)平臺操作熟練程度，第二個就是他文字語言組織能力，第三，就是打字速度，這三個控制平均后處理市場。找到這些點以后，針對這些個體每一個情況進(jìn)行分析，找到他真正因素點，并加以控制。

　　看一下績效方案，是運營管理職位績效方案。對于運營管理績效方案設(shè)定，對于一線來講，他自己個體的指標(biāo)，越往上背負(fù)指標(biāo)就越。運營總監(jiān)KPI指標(biāo)就是目標(biāo)收入完成率，或者目標(biāo)利潤完成率，沒有其他。右邊這個說明什么？整體指標(biāo)和績效制度之間的感到，先看左側(cè)，從整體整體KPI指標(biāo)，每一個KPI指標(biāo)發(fā)出指標(biāo)都不是一條，而是多條。說明對于一個KPI指標(biāo)控制是由多個職能完成。每一個績效控制KPI指標(biāo)不是一個，也是多個，通過錯綜復(fù)雜的關(guān)系，真正實現(xiàn)對制度模塊化精細(xì)化管理。

　　呼叫中心流程按照內(nèi)容構(gòu)成不同，可以分為內(nèi)部流程和外部流程，流程就很多，列舉了5個。講一下招聘流程，確保整體招聘流程質(zhì)量，看一下招聘流程起點？在制定招聘預(yù)算，制定招聘計劃開始。對于呼叫中心尤其對于外包呼叫中心來講，我們的重點設(shè)定在云共通過試用期考核，正式專正。第一個我們在計算人力缺口的時候，一定是一個在崗員工，符合我們正式條件員工來算他缺口數(shù)量。第二個，我們對于人員招聘衡量，招聘到適用性的人才，不是學(xué)習(xí)型的人才。

　　在這個過程中，還從起點到終點有很多環(huán)節(jié)，正推解決問題就是我們在這個過程做出的事情，這個事實上和公司人力資源所做的事情沒有任何差別。從確定這個招聘預(yù)算開始，我們聯(lián)系招聘渠道發(fā)布招聘信息，電話、通知或者面試，員工上班轉(zhuǎn)正等等。在招聘上花多少錢？計算我們招聘預(yù)算，終點在試用期轉(zhuǎn)正，計算試用期人員缺口數(shù)量。這樣這個關(guān)系，最終得到我們必須接到多少封簡歷，這個簡歷量確定以后，可以知道由一個招聘渠道完成，還是多個。知道這個以后制定出我們招聘預(yù)算。

　　我們在看一下外部流程，包括相關(guān)部門的流程和報表流程，我們剛剛在呼叫中心是和相關(guān)部門發(fā)生溝通，因為他成立客戶信息，或者解決問題。相關(guān)部門流程規(guī)范，來源于這個？這個中間我們做三件事情就可以，第一件事情就是明確不同問題的處理責(zé)任單位，或者處理責(zé)任責(zé)任人。第二個按照輕重緩急把這些問題進(jìn)行分類，可以設(shè)定不同的處理相應(yīng)的實現(xiàn)。第三個我們必須建立相應(yīng)的流程和考核規(guī)范，約束雙方的工作。

　　呼叫中心對內(nèi)，代表是用戶，傳遞工具就是報表。如果外包我們會和客戶方溝通，他需要從呼叫中心拿到什么數(shù)據(jù)、內(nèi)容。這些內(nèi)容以什么樣報表呈現(xiàn)，是什么周期給。通過這些設(shè)定以后，按照相關(guān)部門要求，定期組織報送。對于呼叫中心流程，設(shè)定流程管理機(jī)制，從建立到正式貫徹，實施，到后期的調(diào)整，更新，甚至淘汰，必須建立這個完整對流程管理機(jī)制。對流程管理職位我們稱為PE，就是流程工程師，他可以是兼職也可以專職。

　　分工層面完成兩件事情，第一件事情明確崗位分工，我們看一下是按照職能對呼叫中心做一個縱向分切，包括運營團(tuán)隊，和支撐團(tuán)隊，運營團(tuán)隊包括受話和非受話，尤其移動互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展，我們會承接來自文字類這種服務(wù)請求。比如通過微博，通過QQ，線上或者短彩信等等，把這些服務(wù)請求找到我們呼叫中心，設(shè)定非設(shè)化團(tuán)隊，還有非設(shè)化處理平臺的需求。比如通過前期所有受理渠道格式，扭轉(zhuǎn)到我們CMM，或者系統(tǒng)里面。再到后臺進(jìn)行流轉(zhuǎn)，比如任務(wù)的分配，查詢等等。這些功能模塊跟上，才能保證非設(shè)化團(tuán)隊跟上。

　　按照橫向切面，包括了右側(cè)這個圖片，從一線到管理層，左右這兩個圖片，就能搭建成整個呼叫中心組織架構(gòu)。在這個基礎(chǔ)之上，我們必須要明確每一個崗位人員配比數(shù)量，因為人力成本是呼叫中心和外包呼叫中心非常大一塊成本。對于人力成本數(shù)量測算，分為運營團(tuán)隊和支撐團(tuán)隊，分別計算。一線配比確定，上面各層職能管理就確定了。對于職能管理職位，比如報表專員，我們配比原則根據(jù)他工作量，完成多少個報表，需要多少時間？跟這個時間推算出需要多少人力。

　　同樣，我們剛剛前面績效制度模塊，講到運營管理團(tuán)隊，績效方案設(shè)定原則。對于職能團(tuán)隊怎么設(shè)定？事實上他設(shè)定原則非常簡單？緊緊圍繞職能職位原則就可以了。所以說，這可以按照剛剛所講原則，找到所有職能管理KPI指標(biāo)，并且確定考核績效方案。第二個層面，知識管理，必須對知識有效管理，顯性知識還有隱形知識，比如說業(yè)務(wù)知識，制度知識，流程知識，可以通過業(yè)務(wù)知識苦，通過業(yè)務(wù)手冊，通過流程文檔，制度文檔對他們進(jìn)行管理。隱形知識就是難以格式化知識，這些知識可以說是人的技能，一旦人員流失就隨之流失，我們通過有效方法，挖掘隱形知識對他們進(jìn)行管理。

　　最后一個操作手冊，事實上就是每個崗位的工具書，囊括工作內(nèi)容，流程考核要求等等。當(dāng)然，我們傳統(tǒng)會通過這種文本類操作手冊對隱形知識進(jìn)行管理，現(xiàn)在隨著設(shè)備、軟件這一塊不斷發(fā)展，我們?nèi)A為公司針對隱形知識開發(fā)出一套管理工具，我們稱之為輔助運營管理工具。這中間包括了知識管理模塊，包括人員招聘，培訓(xùn)、薪酬、績效等等呼叫中心運營管理中心所關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)，通過軟件進(jìn)行工具化。

　　我們看一下最后過程中間效率原則，可以看一下效率原則，人員利用效力，軟性效率，這個是平臺效率，是硬性效率，這個包括我剛剛提到明確崗位分工，將合適人配制在合適崗位上。第二個就是排班，排班過程中還要遵循三個原則，第一個原則合理原則，除了我們的人員分布盡可能貼近話務(wù)之外，還有一個原則就是公使，呼叫中心工作一旦超過6個小時，工作效率會呈現(xiàn)下降，盡可能不超過6個小時。第二個工時。第三個就是對24小時呼叫中心來講，在話務(wù)高峰時段，一旦有一個班次結(jié)束，就會有一個班次開始。

　　系統(tǒng)平臺利用效率，首先我們要建設(shè)我們的比較專業(yè)適合呼叫中心使用系統(tǒng)，這個系統(tǒng)平臺我們?nèi)A為公司在這一塊做了15年建設(shè)經(jīng)歷，之前面向是運營商客戶。在去年我們專門成立了企業(yè)面向企業(yè)客戶，系統(tǒng)平臺搭建完以后，還需要做哪些事情？第一件事情通過逐步優(yōu)化，提高系統(tǒng)平臺功能使用效率和質(zhì)量。第二件事情制定系統(tǒng)平臺操作手冊，保證每一位工作人員，也包括管理人員，在這個系統(tǒng)平臺中間操作一致性。

　　結(jié)果精細(xì)化，首先我們要對比目標(biāo)建立運營結(jié)構(gòu)通報機(jī)制，可以通過日常運營報表可以做到。第二點，根據(jù)運營結(jié)果完成情況，及時調(diào)整下階段目標(biāo)值。第三個，根據(jù)調(diào)整后的目標(biāo)，制定并實施相應(yīng)措施。第四個，建立起運營完成數(shù)據(jù)定期校準(zhǔn)機(jī)制。第五個，對比目標(biāo)值地建立運營績效數(shù)據(jù)監(jiān)控和同表機(jī)制。第六，根據(jù)云績效完成情況，及時調(diào)整下階段目標(biāo)值。第七個，建立運營數(shù)據(jù)分析機(jī)制，定期對個體數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。第八，根據(jù)分析結(jié)果，制定并貫徹改善措施，明確改進(jìn)目標(biāo)。第十，跟進(jìn)監(jiān)控改進(jìn)過程和結(jié)果。

　　最后，帶來兩個簡單案例，第一個案例是我們?nèi)A為公司和某電信運營商合作一個大型基地，華為提供呼叫中心平臺，建設(shè)，以及解決方案，包括后期運維�？梢钥吹酵獍�呼叫中心基地擴(kuò)容的速度還是比較大，提供完整系統(tǒng)建設(shè)平臺和完整方案，最終保證客戶上線。同時給客戶不僅帶來外包呼叫中心收入，拉動已有的收入。

　　第二個案例，全業(yè)務(wù)外包，包括場地、系統(tǒng)、人員和運營的案例。是諾和諾德，是世界500強公司，總部是丹麥，這個外包案例有兩個特點。第一個特點，就是一張白紙從零開始，什么都沒有，開始建設(shè)。第二個特點，主要目標(biāo)提高客戶黏性，我們客戶關(guān)系維系和關(guān)懷目的。同時客戶是中老年客戶居多，存在溝通障礙。針對項目特點，按照剛剛精細(xì)化運營管理模式，目標(biāo)精細(xì)化、過程、結(jié)果設(shè)定他整個運營解決方案，包括前期搭建，和后期不斷優(yōu)化。

　　最終，我們經(jīng)過一年運營以后，達(dá)到客戶給我們定降低用戶通用率5個目標(biāo)。同時在全年匯報當(dāng)中得到充分認(rèn)可和好評。我的演講內(nèi)容到這里。最后非常感謝大家耐心聆聽，謝謝大家。

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