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如何保證CRM的成功實施

李蓓 2002/01/21

　　在過去的一年來，客戶關(guān)系管理（CRM）正在逐步從概念走向應(yīng)用，從理論走向?qū)嵺`。對于TurboCRM來說，我們能夠在近百家跨行業(yè)的企業(yè)中成功地完成CRM實施，在這一新興的管理軟件領(lǐng)域積累了一定的經(jīng)驗。從某種意義上來說，這些經(jīng)驗具有代表性和典型性，是TurboCRM和我們的客戶共同的寶貴財富。我們將這些經(jīng)驗總結(jié)成本文，希望為正在考慮或正在實施CRM的中國企業(yè)提供幫助。

　　成功實施CRM的第一個關(guān)鍵是贏得企業(yè)的高層支持。高層支持的項目，或稱“一把手”工程，往往能夠推行得比較順利。在我們的實施中，最經(jīng)常項目牽頭人是客戶方負(fù)責(zé)運營的老總或總經(jīng)理。企業(yè)要應(yīng)用CRM系統(tǒng)，不應(yīng)當(dāng)僅僅是信息部門或銷售部門內(nèi)部的事情，而應(yīng)當(dāng)是整個企業(yè)在高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與指導(dǎo)之下的多方協(xié)同調(diào)整，因為CRM涉及的是市場、銷售、服務(wù)等多個與客戶打交道的部門和流程。企業(yè)內(nèi)部的高層管理者必須承擔(dān)起項目負(fù)責(zé)人的角色，才能讓CRM實施順利地開展，才能完成部門之間的協(xié)同，才能實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的文化轉(zhuǎn)變。高層參與的程度可以由下面的圖示說明：

　　該圖說明了要取得什么樣的轉(zhuǎn)變，必須由哪一級的領(lǐng)導(dǎo)參與。

　　成功實施CRM的第二個關(guān)鍵是企業(yè)管理的理念能夠得到相應(yīng)的調(diào)整。和ERP不同，CRM實施并不需要大幅度地改變內(nèi)部的生產(chǎn)或物流的過程，在這方面，難度是較小的。但是，CRM的核心理念是“以客戶為中心”。在大多數(shù)的中國企業(yè)中，由于服務(wù)意識的薄弱，以客戶為中心往往還停留在表面上，而沒有成為企業(yè)的核心競爭力。這需要企業(yè)的上下各級人員能夠首先學(xué)習(xí)并運用這一理念，然后落實到日常工作的每一個環(huán)節(jié)中。高層的領(lǐng)導(dǎo)的參與也更多地要集中在推動企業(yè)建立“以客戶為中心”的企業(yè)文化，而不是對內(nèi)部流程作大量調(diào)整。在某知名電腦企業(yè)進行CRM項目動員的時候，我們提出了一個問題：“要改善我們和客戶之間的關(guān)系，能否舉出一個建議，從哪里著手進行？”我們預(yù)期這個問題可以從“給予客戶更迅速的響應(yīng)，更多的交流，更方便的服務(wù)”等多方面回答，但是出乎意料的是，我們得到的回答卻是：“要從產(chǎn)品上加以改進，例如增加一鍵式上網(wǎng)功能，讓客戶可以輕松使用上網(wǎng)功能�！边@樣的回答反映出在這個企業(yè)中，產(chǎn)品、而非客戶，還是許多員工著眼的基礎(chǔ)出發(fā)點。如果不把某項建議落實在產(chǎn)品改進上，就不知道應(yīng)當(dāng)如何體現(xiàn)“以客戶為中心”的概念。事實上，CRM認(rèn)為，在新的競爭中，產(chǎn)品本身已經(jīng)不太重要了，Dell的直銷模式將產(chǎn)品生產(chǎn)和物流配送完全外包給了其他廠商，只有對客戶的了解才是最重要的，企業(yè)給客戶提供的一切，包括產(chǎn)品都不過是企業(yè)向客戶遞交價值的“中間物”，象服務(wù)行業(yè)那樣，保證企業(yè)的每個部門、每個環(huán)節(jié)都能夠高效、準(zhǔn)確、親切地和客戶打交道，不斷積累客戶經(jīng)驗，延伸客戶的忠誠性，獲得客戶終身價值，才是真正的競爭優(yōu)勢。

　　成功實施CRM的第三個關(guān)鍵是選擇適合的技術(shù)平臺。再好的理念也需要有良好的工具。利用技術(shù)工具，可以將先進的思想固化為標(biāo)準(zhǔn)的工作流程。對于CRM軟件的選型，大體上分為定制和購買套裝軟件兩種。對于行業(yè)特征比較突出的企業(yè)，例如電信、金融、證券、民航、旅游等行業(yè)，由于客戶數(shù)據(jù)和企業(yè)后臺的計費系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)等緊密相連，而且這些行業(yè)的客戶數(shù)據(jù)龐大，需要專業(yè)的數(shù)據(jù)挖掘工具才能充分進行分析，因此選擇定制的或?qū)I(yè)的行業(yè)版CRM是較好的選擇；在制造業(yè)、汽車銷售業(yè)、調(diào)查服務(wù)業(yè)、高科技業(yè)等標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或無實體產(chǎn)品的行業(yè)中，雖然后臺管理也是千差萬別的，但是它們的市場管理、服務(wù)管理的程序大致相同，都需要廣告的投入，需要對客戶反饋進行登記和處理。銷售則通過直銷和代理兩種模式進行。這樣的前端管理是比較通用標(biāo)準(zhǔn)的CRM就可以涵蓋的，選擇通用的CRM軟件可以降低成本，滿足需求。但是在套裝產(chǎn)品的選擇時，要注意那些自身具有靈活性、開放性的通用軟件是比較容易進行客戶化定義的。通常，最需要根據(jù)企業(yè)的自身需求定義的是客戶屬性、產(chǎn)品屬性、訂單屬性、分析緯度等，如果這些方面的軟件自定義功能強大，那么在應(yīng)用起來的時候難度會降低很多。

　　成功實施CRM的第四點是選擇有經(jīng)驗的實施顧問。由于CRM是全新的管理思想，即使在國外，也是方興未艾。在國內(nèi)雖然號稱開發(fā)出CRM軟件的廠商很多，但是真正對CRM有著深刻理解，能夠指導(dǎo)企業(yè)走入CRM之門，并且真正提出切實可行的實施建議，具有全方位培訓(xùn)機制的企業(yè)并不多。有經(jīng)驗的實施顧問的價值體現(xiàn)在：1）對CRM理念有著深刻的理解和實踐中提取的應(yīng)用經(jīng)驗；2）對如何控制實施進程和質(zhì)量有強有力的方法和手段；3）能夠快速了解并提出改善客戶關(guān)系的建議；4）能夠組織企業(yè)各層人員，協(xié)調(diào)時間和人員安排，完成轉(zhuǎn)變。國內(nèi)具有這些能力的CRM實施顧問基本集中在兩、三家行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)廠商中，因此實施的單人費用并不低。如果單從價格等因素考慮，不利用實施顧問的經(jīng)驗，從短期來看可能省錢，但是往往無法將軟件蘊涵的思想能夠結(jié)合到企業(yè)業(yè)務(wù)中，真正運用得起來，或者無法控制內(nèi)部決策的流程，在遇到阻力的時候沒有外力可以推動，這樣“失錯”帶來的損失往往比最初就引進實施顧問要大得多。

　　成功實施CRM的第五點是規(guī)范企業(yè)內(nèi)部流程。和所有的管理軟件相同，要能夠利用系統(tǒng)進行管理，而不是依靠具體操作人員的責(zé)任心或素質(zhì)，最關(guān)鍵的地方是建立明確的流程制度，并將崗位的激勵措施和軟件應(yīng)用結(jié)合起來。我們在高科技行業(yè)的某企業(yè)中實施CRM的時候發(fā)現(xiàn)，過去許多銷售人員埋怨商務(wù)處人員，認(rèn)為他們的工作效率低，經(jīng)常發(fā)生價格和合同審批不及時的情況，需要反復(fù)打電話或親自去催辦，才能完成簽單銷售；而商務(wù)處的人員則認(rèn)為銷售不常采用規(guī)范合同，在價格剛完成審批之后又更改報價，增大的工作量，更麻煩的是，所有的合同和價格審批都要通過商務(wù)處，而每個銷售只關(guān)心自己的客戶和訂單，信息流的瓶頸集中在商務(wù)處。在這個案例中，我們認(rèn)為效率不高，發(fā)生信息阻塞的根本原因不在人，而在流程的方面。我們的流程改進建議是，將標(biāo)準(zhǔn)合同和權(quán)限范圍內(nèi)的報價審批流程獨立出來，對于這類符合公司價格政策的審批，直接由銷售大區(qū)的助理進行，只有特價審批需要通過商務(wù)處，并且通過系統(tǒng)的時間和進程記錄，將商務(wù)處的反饋時間控制在當(dāng)天，如果當(dāng)天沒有回復(fù)，沒有達到績效考核中量化的指標(biāo)，要承擔(dān)責(zé)任。在公司管理層采納了這一流程改進建議之后，公司的銷售周期大大縮短了。

　　成功實施CRM的第六點是鼓勵企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新。我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前利用CRM較好的企業(yè)都是行業(yè)中的佼佼者。這些企業(yè)的共同特點是追求不斷的創(chuàng)新。在企業(yè)的上下，即使沒有應(yīng)用CRM，也已經(jīng)形成了組織和應(yīng)對轉(zhuǎn)變（manage change）的方法。這些企業(yè)要么是團隊的平均年齡較小，善于接受新事物；要么是從傳統(tǒng)行業(yè)一直不斷地改變模式，不斷形成新的方法；要么具有外資背景，正在尋找先進的而且適合本土的管理方法。在機構(gòu)復(fù)雜，人事關(guān)系不清，活力不強的企業(yè)中，對CRM的反應(yīng)是比較慢的。TurboCRM的咨詢顧問在入駐企業(yè)，開始實施的第一步是對企業(yè)員工進行項目動員和理念培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容通過案例講解和互動式游戲，激發(fā)大家的創(chuàng)新意識，鼓勵團隊協(xié)作，普遍反應(yīng)效果良好。而且，通過培訓(xùn)，我們也能發(fā)現(xiàn)，能夠快速適應(yīng)競爭的團隊往往是那些有著寬松的、積極的創(chuàng)新意識的團隊。

　　成功實施CRM的第七點是不斷溝通。在任何一個需要組織多方面資源的項目中，溝通的重要性都是不言而喻的，CRM也不例外。TurboCRM的咨詢小組往往會和客戶方的項目負(fù)責(zé)人一起，將每次討論的結(jié)果形成書面記錄，通告小組的每個成員，對于討論形成的新的規(guī)范和流程，反復(fù)溝通上、下級的意見，直到能夠為各級人員真正接受，避免形成“兩張皮”，或“實施顧問離開，項目就擱置”的情況。在我們完成實施工作的時候，往往在企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)形成了決策流程，對于CRM的持續(xù)的細(xì)化調(diào)整，首先反應(yīng)到企業(yè)內(nèi)部的負(fù)責(zé)人，然后經(jīng)過決策人首肯，以書面方式通知，某些工作細(xì)致的企業(yè)還會附加調(diào)整后的操作手冊，讓新員工也可以按照步驟，完成操作。規(guī)范化的流程在建立的初期需要良好的溝通技巧，在建立了之后就會有強大的生命力，并能夠拷貝復(fù)制到企業(yè)的分支機構(gòu)，大大提高管理效率。

　　和ERP、MRP或財務(wù)軟件市場相比，CRM還處在成長期。這里既有挑戰(zhàn)，也有著巨大的潛力。我們愿與同行業(yè)有志于提升本土企業(yè)的管理能力的伙伴們一起，繼續(xù)前進，為中國的CRM應(yīng)用，為加入WTO后的中國企業(yè)再創(chuàng)輝煌而不懈努力。

TurboCRM供稿，原文刊登于《環(huán)球管理》