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Career Path為的是誰？

西島和彥 2009/02/04

　　在JR主線和新干線轉車通道，發(fā)現(xiàn)了風格迥異的自動扶梯。那個自動扶梯最初是斜行上升，在中途平行移動，之后又是斜行上升。其實原理很簡單，只不過連接了兩個普通的自動扶梯之間的人行道。需求促進技術革新的例子不限于此。比如，開始開發(fā)途中加快速度的自動扶梯。

　　東京市的地鐵縱橫交錯，最近開通的大江戶線，如果只考慮乘車時間，肯定會超出預期的時間。因為從站臺走到地面還需要5分鐘左右。

　　因此開發(fā)了乘降時的速度和以前一樣（為了保證上下自動扶梯時的安全），但中途會以1.5倍的速度加速運行的自動扶梯。

業(yè)務增加了，但缺乏話務員

　　隨著地鐵的位置加深，自動扶梯的距離也開始變長。為了縮短乘坐時間和確保乘降時的安全，不提高整個區(qū)域的速度，只加快了斜行區(qū)間的速度。這讓我聯(lián)想到客服中心的現(xiàn)狀和Career Path的現(xiàn)狀。這不僅是因為Escalation(階段性的Career Up)和carrier up這兩個單詞有類似的含義。

　　客服中心的人員，特別是招聘、培訓負責人經(jīng)常說，隨著客服中心業(yè)務的增加，從事客服中心業(yè)務的人數(shù)開始飛躍增加，“優(yōu)秀”的話務員卻嚴重不足。這里有兩個問題點。一個是“人材發(fā)揮才能的范圍擴大”可能會導致“不管是誰，只要能招聘話務員”就行的所謂的“人數(shù)優(yōu)先”意識的蔓延�！叭鄙賰�(yōu)秀的話務員”另一點是話務員不能適應日益深化的客服中心業(yè)務。

　　奇妙的是這一點與前面所述的“地鐵量的擴大和地鐵位置的深度”問題很相似，而且對策也差不多。

曾經(jīng)走過來的道路

　　隨著業(yè)務的擴大，客服中心的職員數(shù)和質量方面出現(xiàn)的問題是，大量流入和大量脫落的弊端。如果職員對話務員職業(yè)缺乏興趣，無法長期留在客服中心，則無法進行職員的擴大再生產(chǎn)，這樣下去的結果就是坐吃山空。

　　我們以前也有過類似的經(jīng)歷。1970年代后半期，以銀行為首的金融界反復進行過多次網(wǎng)絡系統(tǒng)的修改，但無法確保IT技術員。而且有兩個問題把事態(tài)變復雜。一個是長期工作在信息處理部門的金融企業(yè)白領的Career Path和待遇問題(可以說這是把半“信息處理藍領”重新提拔為白領的過程)。由于信息處理開始成為金融業(yè)必不可少的業(yè)務，這個問題也就變成“企業(yè)內的信息處理技術人員”的問題。那是一批曾經(jīng)被稱為“軟件技能工”的、幾乎沒有Career Up機會的程序員，大部分都是理工科畢業(yè)生。

　　這主要是因為沒有Career Up的機會，不過這也在暗示隱藏在自建客服中心的問題。

不能Career Up的Career Path

　　為了保持和提高話務員的動力，很多客服中心管理人提倡設定Career Path。

　　有些人認為如果主管太多，上層會變復雜，這是把“Career Up”等同于晉升的弊端。比如，職員平均年齡較高，無法短時間內Career Up至管理層，作為對策引進了主任、副主任制度，但在不少公司主任不是什么職位，只表明那個人的工作年限，大體上進公司幾年后大部分職員都能成為主任。換言之，如果最后出現(xiàn)主管(SV)、副主管等職位的泛濫局面，就沒有Career Path的意義。

Career Path成為公司的認定制度

　　從人事制度方面來看，有人提出為了組織內部的疏通，應該在部門之間交換人員，而有些人認為應長期留在一個部門積累專業(yè)知識。有些客服中心考慮業(yè)務的專業(yè)性，注重培訓專業(yè)人員，并制定公司內部的認定制度。（參照下圖。）

作為公司內部制度的晉升渠道示意圖

　　作為這些制度的主要目標，可以列舉主體的Career path的設定，專家意向的促進及所謂人材培養(yǎng)的人材戰(zhàn)略的具體化。而且，對技能的信賴度提高，基于技藝的由業(yè)務分配的資源最優(yōu)化，根據(jù)質量提高的顧客滿足度的提高，根據(jù)Career path設定的目的意識的釀造，并行做自我鉆研的推薦也是通例吧。

　　作為這些制度的主要目標，可以列舉主體的Career path的設定，專家意向的促進及所謂人材培養(yǎng)的人材戰(zhàn)略的具體化。而且，對技能的信賴度提高，基于技藝的由業(yè)務分配的資源最優(yōu)化，根據(jù)質量提高的顧客滿足度的提高，根據(jù)Career path設定的目的意識的釀造，并行做自我鉆研的推薦也是通例吧。

　　這些制度的主要目標有Career Path的設定、專業(yè)人員意識的促進及人材培訓等人材戰(zhàn)略。而且還有技能的信賴度提高、根據(jù)技能分配業(yè)務的資源最佳化、通過品質提高顧客滿意度、通過Career Path的設定形成目標意識，并鼓勵職員刻苦鉆研。

　　據(jù)美國調查，提高動力的方法中話務員最期待的莫過于參加培訓和研修。(大阪一家客服中心的管理人聽到這個結果后，聽取了自己客服中心話務員的意見，得到了相同的結果。)

　　要像專家似的面對顧客，最大的武器就是研修。但是，不能忽略公司內部的招聘制度。最近情況發(fā)生了一些變化，美國傳統(tǒng)上實施的是“根據(jù)職位發(fā)放工資”的制度。比如，需要補充SV時，在客服中心內部進行公開招聘。而研修是具備應聘所需的技能和知識的捷徑，所以參加研修的意識特別強。因此如果不給予公平的研修機會，可能被視為晉升機會的差別化，甚至要做好被訴訟的準備。

　　美國的履歷表主要強調“如何做過比別人出色的事”。Career Path是指，“到目前為止積累了多少經(jīng)驗，今后會積累怎樣的經(jīng)驗”。為了實現(xiàn)美國夢，首先要設定自己的Career Path，并設想怎樣把它成為“不同于他人的寶貴的東西”。因此在美國，原則上決定Career Path的是自己。

決定性因素并不只是Career Path

　　需要注意的是，就類似于考慮公共資格制度時一樣，日本客服中心孕育著相同的問題。雖然極力排除了“因為是客服中心”之類的特殊化思考方式，但一方面確實存在客服中心特有的問題點。比如許多客服中心的職員主要是鐘點工和臨時職員，討論問題時不能忽視這一點。因此客服中心時而發(fā)生在其他企業(yè)不可能的事情。比如，如果在本人不愿意的情況下，強迫提拔當主管，則會導致該職員的辭職。所以要充分考慮職員自己決定的工作方式和Career Path。

　　如果離職率較高，要仔細分析是屬于“轉行”還是“換公司”。我們要明白有吸引力的職場，里最吸引人的就是業(yè)務。

　　作者為日本Telemarketing協(xié)會情報委員長，中國工業(yè)和信息化部呼叫中心標準指導委員會海外顧問；譯者慕紅云為太公網(wǎng)科技有限公司總經(jīng)理。

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