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專家分析：CRM項目實施瓶頸

Aimee.zheng 2009/07/31

　　CRM等信息化項目一直以實施難度大、實施技巧高著稱。前段時間甚至有人稱，不上CRM項目是找死，上CRM項目是等死等悲觀的言論。雖然這有點夸大其詞，但是也從一方面證實了企業(yè)上CRM項目的實施難度。那么企業(yè)上CRM項目到底難在哪里呢?筆者下面的這張圖或者可以幫助大家說明問題。


一、讓項目變得簡單的兩個前提。

　　如上圖所示，筆者以影響CRM項目實施難度與周期的兩個主要因素項目范圍與用戶需求為例，分析這兩個關鍵因素對于項目的影響。從上面的圖中可以看出，只要CRM項目的范圍比較小同時用戶需求固定，那么CRM項目的難度系數還是很低的。無論是實施顧問還是企業(yè)的項目負責人，都要努力朝這個方面靠攏。

　　對此，筆者的下面一些建議可供大家參考。

　　一是對于復雜的CRM項目可以分階段實施，以縮小每個階段項目所涉及到的范圍。現在很多的CRM軟件都涉及的非常復雜，其模塊的數量可以跟ERP系統(tǒng)相媲美。如有客戶生命周期管理、數據挖掘與分析等等高級功能，而且對外還可能集成了電子商務、ERP系統(tǒng)、郵件系統(tǒng)等邊緣信息化系統(tǒng)。也就是說，現在的CRM項目就像大海中的一艘航母，非常的龐大。為此如果要在一個比較短的時間內，在企業(yè)中實現這么復雜的功能，對于任何企業(yè)都有難度。針對這種情況，筆者的建議就是分階段實施，以化解各個模塊的難度。一口氣吃不成一個胖子，只有慢慢吃，才能夠達到最終的目標。筆者如果遇到這種情況，就會建議企業(yè)第一階段先上基本的CRM功能，主要就是一些記帳型的內容，如訂單管理、客戶管理等等。等到這些基礎數據都管理好了，數據的準確率提高了，然后再上第二階段的內容。這第二階段的內容主要是一些數據分析與挖掘的功能，如客戶生命周期管理、客戶利潤貢獻率分析等等。只要基礎數據準確了，那么這一階段的作業(yè)也就水到渠成，很容易上線了。等到這兩個階段完成之后，再上第三階段的內容，主要就是跟外部項目的集成，如CRM軟件與電子商務的集成等等。如此一步步的來，就可以從邏輯上縮小CRM項目的范圍，最終將CRM項目這頭大象吃下去。

　　二是需要將需求最大程度的確認下來。筆者接手過很多項目，遇到的最棘手的問題就是用戶需求的變化。當項目實施到一半的時候，突然用戶提出了新的需求，或者改變了原有的解決方案，此時會對項目已有的工作產生很大的負面影響。有時候甚至是致命的。如筆者一次在實施CRM項目的時候，已經到了最后的沖刺階段，企業(yè)用戶卻提出了讓大家大跌眼鏡的需求。他們要求更改客戶信用額度的審核流程。雖然調整的內容不是很多，但是用戶的一句話對于信息化項目來說，卻有很重大的影響。如筆者要重新調整工作流來適應用戶新的流程。如筆者需要對用戶進行重新培訓，并讓他們進行模擬訓練，讓他們掌握新的流程。就是這個一個小小的需求變化，就讓項目推出了半天上線。如果在項目實施過程中，用戶過多的提出新的需求或者對原有需求進行調整，那么這個累積效應就會很明顯。不但會增加項目的難度與實施周期，而且還會增加項目的風險。對此，筆者建立實施顧問與企業(yè)項目管理員，要盡最大的努力將這個需求固定下來。如在需求調研的時候，要以書面的形式來確認需求。這可以在需求確認之前，多給用戶一次思考與反悔的機會。同時也可以引起用戶對需求的重視，打消他們朝三暮四的觀念。如當用戶提出新的需求或者對原有需求進行調整時，適時顧問可以對此進行評估。如果評估的結果是新需求需要在很大程度上調整系統(tǒng)原有的設置，或者會延長項目按時上線時，此時最好能夠將這個新需求放在下面一個階段實施。因為當前的首要任務就是讓項目上線，項目上線后再對其進行必要的調整�？傊瑢嵤╊檰栆扇∫磺斜匾氖侄�，將相關需求在需求調研的過程中確認下來，并保證后續(xù)不會進行更改。將需求更改的數量降下來，特別是那些可能要推翻以前工作成功的需求變化與那些可能會占用大量時間的新需求。如此的話，就可以在很大程度上降低項目的難度與失敗的風險。

　　總之，讓項目變得簡單也沒有大家想象的那么困難。只要減少項目實施過程中的需求變化，同時將復雜的項目邏輯的分隔成多個階段，就可以達到降低項目難度與風險的目標。

二、把項目放置在一個合適的區(qū)域內。

　　從以上這個圖中可以看出，筆者將CRM項目的難度分為三個級別，分別為簡單、中等、與高等難度。從實施顧問或者企業(yè)項目管理員角度出發(fā)，當然希望能夠將CRM項目放置在“簡單”這個區(qū)域內。但是要做到這一點，對于某些企業(yè)來說可能比較困難。

　　如對于一些成長型的企業(yè)，他們由于業(yè)務、客戶等等都處于一個成長期，所以在項目的實施過程中，這個需求變化可能會比較頻繁。根據筆者的經驗，一個成長型的企業(yè)，從需求提出到最后項目上線，中間可能50%以上的需求會進行不同程度的調整。毋庸置疑，這就會給項目帶來不少的挑戰(zhàn)。從理論上說，實施顧問遇到這種情況，應該建議企業(yè)先暫時擱置這個項目。等到需求穩(wěn)定了，再上這個項目。但是實施顧問往往不會這么做，因為這會影響到他們自己企業(yè)的業(yè)績。為此實施顧問在遇到這種情況的時候，只有退而求其次了。即當需求變化比較大的時候，只有通過縮小項目的范圍，來減少需求的絕對數量。需求的絕對數量減少了，那么需求的變化量也會降低。從而可以達到降低項目難度的目標，可以將項目的難度設置在中等難度這個級別。

　　而處于一些成熟期的大型企業(yè)，則剛好相反。他們經過很多年的發(fā)展，管理制度已經比較完善。為此需求比較固定，變化不多很多。但是他們有一個特點，就是項目所涉及到的范圍會非常的大。如可能會涉及到多個分公司、銷售辦事處等等;其需要集成的外部信息化系統(tǒng)也會很多。由于項目范圍的增大，顯然就增加了項目的難度。由于這個項目范圍往往是用戶決定的，而且實施顧問也希望這個范圍越大越好，如此的話，可以賺取更多的利潤。此時為了減少項目的難度，適時顧問就必須要讓需求確定下來。雖然由于制度比較完善，需求的變化率可能比較低。但是需求的絕對數量增加了，即使需求的變化率比較低，需求的變化的相對數量仍然會比較高。為此遇到這種情況時，實施顧問在需求調研階段，要多花一點心思，確保需求確認下來之后，不要再進行過多的更改。從而讓項目處于一個“中等級別”的難度。

　　如果項目的范圍又比較大，而且需求又難以確定的時候，此時項目的實施難度就會很大，而且項目的風險系數也會更高。對于這種情況筆者建議要么通過分階段實施來縮小項目的范圍。要么就不要接這個項目，免得實施不成功壞了自己的名聲。

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