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CRM下午茶(二十)：尋根Siebel

呂建偉 2009/05/22

　　講CRM不提Siebel就跟講木匠不提魯班一樣實(shí)在說不過去。我是從記者采訪Siebel第一任中國區(qū)經(jīng)理王強(qiáng)的文章中尋摸出來的。

　　王強(qiáng)說1995年Siebel公司推出的Siebel 95產(chǎn)品是第一款真正意義上的CRM產(chǎn)品。但這款產(chǎn)品是Siebel公司的第一款產(chǎn)品，打的是CRM的旗號(hào)。但CRM這個(gè)詞，是Gartner提出的。

　　Siebel公司成立于1993年，也就是說Siebel 95研發(fā)了2年。雖說Siebel 95是第一款產(chǎn)品，但是Siebel在1993年創(chuàng)立的時(shí)候，卻最早開發(fā)了一款銷售自動(dòng)化的產(chǎn)品。這款產(chǎn)品名稱代號(hào)為OASIS，意思就是oralce automated sales information system，甲骨文銷售自動(dòng)化信息系統(tǒng)。為啥？因?yàn)镾iebel本人過去是Oracle的銷售副總裁。當(dāng)時(shí)Oracle已經(jīng)在開發(fā)ERP產(chǎn)品了，但Siebel本人為了管理銷售部門的銷售人員還有銷售線索跟蹤情況急需一套IT工具，于是他就擠出銷售費(fèi)用做了這么一套，管理本部門還很有效，于是Siebel本人想說服Larry Ellison在Oracle公司的層面上可以作為產(chǎn)品來對(duì)待。但Ellison顯然不這么認(rèn)為，Siebel覺得這是一塊大金磚，老板不識(shí)貨我就自己開干，反正已經(jīng)是Oracle銷售副總裁了，想必認(rèn)識(shí)的客戶不少，不愁找不到單子沒飯吃。呵呵，為啥銷售人員創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板的多，就是能從一開始就拿回真金白銀來，研發(fā)人員往往剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候在拼命吃方便面住地下室熬夜敲代碼打磨軟件，這就是區(qū)別，一邊在吃肉一邊在挨餓，作為雇員，當(dāng)然希望吃肉，雇員反正也不是老板，夢想也不能當(dāng)飯吃，去他們一邊吧。

　　話歸正路，王強(qiáng)有句話：CRM誕生之前，有兩個(gè)IT應(yīng)用和客戶有關(guān)，一個(gè)是SFA銷售自動(dòng)化，一個(gè)是CSS客戶服務(wù)與支持。SFA管理客戶的購買線索跟蹤與訂單直到成交，CSS是管理客戶的支持工單和投訴。

　　但SFA和CSS都沒有提到客戶關(guān)系，更沒有提到客戶關(guān)系管理。Siebel本人也是做銷售出身，做的那套系統(tǒng)也是最初為了管理他的銷售員工和銷售線索。

　　1998年，Siebel的軟件賣瘋了。因?yàn)槊绹纳虡I(yè)在1998年這個(gè)時(shí)間線上很多公司都已經(jīng)是跨國公司了，就連我們中國那時(shí)候已經(jīng)不少人上了網(wǎng)了，新浪、SOHU、網(wǎng)易、騰訊都在萌芽中重重欲動(dòng)，IE瀏覽器、聊天室、個(gè)人網(wǎng)站、論壇、電子郵件已經(jīng)被許多第一第二批網(wǎng)民熟知。想想，1998年離我們僅僅過去了10年，很多人都能記得起1998年中國IT業(yè)的情況。1998年的美國經(jīng)濟(jì)正處于互聯(lián)網(wǎng)高峰期，上市神話不斷涌現(xiàn)。不管是經(jīng)濟(jì)的順風(fēng)車，還是那時(shí)候的跨國公司都急需給空白一片的銷售部門上一套管理系統(tǒng)，反正Siebel業(yè)績增長迅猛。我一直納悶，按說1998年的美國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)很發(fā)達(dá)了，怎么那么大全球的銷售部門沒有信息化工具呢，按說老外很喜歡按照流程來走而且搭配IT工具的呀？

　　王強(qiáng)提到：Siebel建立初期，所有的產(chǎn)品思路、應(yīng)用方式都來自于oasis這款產(chǎn)品，來自于針對(duì)銷售的管理、控制這個(gè)目的，目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)對(duì)于銷售流程的規(guī)范化管理。Siebel 95推出來的時(shí)候，雖然號(hào)稱是CRM，但實(shí)質(zhì)上還是更偏重于銷售自動(dòng)化。

　　因?yàn)镾iebel本身就是銷售起家的嘛，Siebel本身和老板鬧翻自己獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，也不就是由于自己過去做銷售副總裁的位置的時(shí)候用這套東西管理自己的團(tuán)隊(duì)很好使才出來單干的么？

　　主持人又接著問了一個(gè)問題：Siebel在推出第一款產(chǎn)品之后，業(yè)績?nèi)绾?是怎樣從銷售自動(dòng)化產(chǎn)品過渡到真正的CRM產(chǎn)品呢?

　　王強(qiáng)的回答是：從1996年開始，Siebel公司以每年300%-500%的速度飛速發(fā)展，這種發(fā)展速度一直持續(xù)到2000年。2001年開始到現(xiàn)在，Siebel基本保持了平穩(wěn)的發(fā)展，發(fā)展速度也減緩了下來。軟件許可證(license)銷售并沒有太大的增長，公司也基本靠軟件的維護(hù)和咨詢服務(wù)來實(shí)現(xiàn)盈利。

　　我們知道，2000年，由于美國互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，拖累了所有IT行業(yè)都不景氣了，Siebel減慢速度也在情理之中。但是王強(qiáng)并沒有回答Siebel是怎樣從銷售自動(dòng)化產(chǎn)品過渡到真正的CRM產(chǎn)品的。

　　在這里叉開一句：1999年，用友研發(fā)副總薛峰離開用友創(chuàng)業(yè)成立Turbocrm，同時(shí)國內(nèi)還有一家成立的叫MyCRM。Mycrm在2004年易主，連年奪得國內(nèi)CRM行業(yè)市場份額第一和客戶滿意度第一的turbocrm也在2008年回歸用友，收購價(jià)僅在4000多萬，而2007 turbocrm的年收入僅僅才1500萬。讓人吃驚兼搖頭。而Siebel，早在2005年就被Oracle收購，和turbocrm回歸用友一樣的結(jié)局。CRM的扛大旗者salesforce也改行專心致志做force.com平臺(tái)，CRM的業(yè)務(wù)功能早就不再繼續(xù)精深發(fā)展了。從2004年看到salesforce的熱捧殺入SaaS市場的國內(nèi)企業(yè)800crm、xtools，看著salesforce都轉(zhuǎn)移重點(diǎn)作平臺(tái)了，道路何方，扛大旗的標(biāo)桿都沒了，而阿里軟件、金算盤、用友、金蝶全都?xì)⑷肓薙aaS市場，接下來該怎么走，頗為茫然。

　　話再歸回正路。Siebel還沒有決定進(jìn)入中國市場，就被客戶拉了進(jìn)來。那是在2000年。客戶就是上海通用。為啥？因?yàn)槊绹ㄓ檬褂玫木褪荢iebel。但是通用使用的是SAP R/3，而R/3也有銷售管理模塊，當(dāng)然做的肯定不如Siebel精致了，當(dāng)時(shí)很大分歧，但還是實(shí)施了Siebel。

　　但Siebel真的擅長客戶關(guān)系管理？王強(qiáng)在體會(huì)Siebel是一家什么樣的公司：Siebel注重短期利益驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)使命感、緊迫感。從美國總部高層，到中國區(qū)的執(zhí)行者，到底層的營銷人員，都面臨著同樣的問題——我們今天作的事情，對(duì)于明天的生存是否有幫助?能否馬上帶來訂單?對(duì)于季度末財(cái)報(bào)、業(yè)績有沒有幫助?如果沒有，那么先求生存，不要談長遠(yuǎn)的利益。首要任務(wù)是活下去，而不是發(fā)展下去。如果花很大心思、精力做的事情對(duì)公司明年的業(yè)績、市場預(yù)期有幫助，甚至要等到后年才能開花結(jié)果，那么這個(gè)事情會(huì)被無限期順延。Siebel(中國)一直以這樣的模式——抓項(xiàng)目、搞銷售、做好客戶服務(wù)——發(fā)展起來的。就像是有經(jīng)驗(yàn)的、高水準(zhǔn)的獵手，凡是進(jìn)入視線的獵物，基本上都做能到彈無虛發(fā)，但是并沒有去主動(dòng)尋著獵物的痕跡去追蹤。2000年、2001年，凡是進(jìn)入視線的項(xiàng)目基本沒有失手。但是也從來沒有去早期扶持過任何一個(gè)項(xiàng)目。在用戶不知道CRM的時(shí)候，去普及、宣傳，告訴他應(yīng)該上馬CRM項(xiàng)目。Siebel(中國)從未做過這種工作。往往是甲骨文、SAP進(jìn)行了宣講，Siebel最后出擊一發(fā)命中，拿下訂單。在有競爭對(duì)手參與的情況下，Siebel并不懼怕，畢竟公司是做銷售自動(dòng)化業(yè)務(wù)起家的，有很多銷售管理的經(jīng)驗(yàn)，合理利用自己銷售的策略，能夠勝任各種攻堅(jiān)戰(zhàn)。但是除了每年拿下幾個(gè)大額訂單以外，Siebel沒有去考慮如何深入行業(yè)、拓展市場。Siebel總部也采取了類似的態(tài)度，首先要解決的永遠(yuǎn)是這個(gè)季度的生存問題，我們能不能完成這個(gè)季度的任務(wù)。每星期都要審核銷售狀況，或許公司下個(gè)星期就會(huì)垮掉，所以不會(huì)去考慮下個(gè)月的發(fā)展問題。每個(gè)季度都有新人來、舊人走，甚至每個(gè)星期都能看出來一個(gè)人未來的方向、趨勢。

　　現(xiàn)在一提起CRM，大家心目中就會(huì)想到怕銷售人員突然跳槽然后什么客戶信息都沒留下，于是強(qiáng)迫銷售人員必須留下客戶檔案，而且還必須留下和客戶的每一次交談內(nèi)容，生怕跳走了不好接手。而客戶，誰都知道是每個(gè)銷售人員的命根，這自然抵制了。于是老板想留下全部信息，銷售人員就玩貓和老鼠的游戲，而企業(yè)主要是靠銷售拿回錢來，所以老板也不怎么敢動(dòng)銷售人員，于是雙方不斷拉鋸博弈。而對(duì)于呼叫中心來說，正把不得一套軟件呢，客戶投訴需要流程流轉(zhuǎn)到各個(gè)負(fù)責(zé)人的頭上，客戶支持工單希望記下來以后調(diào)出來，還可以統(tǒng)計(jì)每個(gè)人每天的工作量工作質(zhì)量，客戶回訪有自動(dòng)的調(diào)查模板，可以自動(dòng)統(tǒng)計(jì)，何樂而不為呢？CRM，在大家認(rèn)識(shí)當(dāng)中就是這兩個(gè)具體的東西。整天CRM、CRM喊慣了，卻忘了客戶、關(guān)系、管理這三個(gè)詞。而大量的CRM軟件卻一直被企業(yè)內(nèi)部員工使用，從未把客戶納入進(jìn)來。關(guān)系本來是雙方的雙向的事情，現(xiàn)在卻被內(nèi)部單方使用，反而客戶被晾在一邊。

　　所以，CRM必然要走出來，打通企業(yè)內(nèi)部和外部，讓客戶和企業(yè)人員在一個(gè)平臺(tái)上平等的互相的互動(dòng)與溝通交流討論，從而奠定客戶對(duì)企業(yè)的信任感和歸屬感，在這樣的基礎(chǔ)上才能談?wù)摰疥P(guān)系談?wù)摰疥P(guān)系的增進(jìn)，更在這樣的基礎(chǔ)之上才能推動(dòng)老客戶愿意去推薦，愿意去影響新老客戶，愿意去重復(fù)購買，最終幫忙企業(yè)盈利。

　　現(xiàn)在國內(nèi)的CRM領(lǐng)域在分化，CRM熱潮已經(jīng)過去，許多人已經(jīng)不需要借助這個(gè)頭銜了。一部分人已經(jīng)作為真正的呼叫中心建設(shè)商了，一部分人已經(jīng)投入到純粹的銷售和市場營銷策劃中了，一部分人投入到了咨詢領(lǐng)域做接觸點(diǎn)管理做購買過程體驗(yàn)管理做購買關(guān)鍵時(shí)刻管理，一部分人搞了呼叫中心客服培訓(xùn)了，一部分人搞了銷售基本流程管理規(guī)范培訓(xùn)了，一部分人做數(shù)據(jù)庫營銷數(shù)據(jù)分析了，一部分人做SaaS了，一部分人做ERP了，一部分人做OA了。

　　客戶關(guān)系管理呢？誰還記得它到底真正應(yīng)該怎么做應(yīng)該能做到什么應(yīng)該有什么價(jià)值嗎？

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