房地產(chǎn)CRM理念現(xiàn)狀一縮影
nebgib 2007/05/08
一個偶然有機會為某房地產(chǎn)公司進行了一次CRM診斷與咨詢。因為該案例身上體現(xiàn)了國內(nèi)大部分房地產(chǎn)公司CRM的現(xiàn)狀，堪稱房地產(chǎn)企業(yè)CRM的一個縮影。
C企業(yè)位于在某二級城市A市，由集團公司和數(shù)個項目子公司組成，是該市的房地產(chǎn)龍頭企業(yè)。該企業(yè)一向以超前的精品意識著稱，從置地、定位、規(guī)劃、設(shè)計、施工到物業(yè)管理等，每一個環(huán)節(jié)都力爭做到最好，做成精品，憑借其精心的規(guī)劃設(shè)計、良好的工程質(zhì)量、完善的售后服務(wù)，在該市房地產(chǎn)市場馳騁多年開發(fā)了近十個樓盤，在2004年開發(fā)的幾個樓盤在大市欣欣向榮的氣氛下更是一經(jīng)推出便一搶而空。
目前C企業(yè)的經(jīng)營理念是惟精惟深、創(chuàng)建精品，用作品改變生活。主要精力是放在如何創(chuàng)建精品工程上，特別是小區(qū)的規(guī)劃景觀的設(shè)計等方面都有自己獨到的見解，由此影響樓盤的主要因素集中在了如地段的選擇、時機的把握、當(dāng)?shù)卣南嚓P(guān)政策、建筑的細部規(guī)劃、建筑素質(zhì)的保證、前期的策劃、銷售、物管;定價與當(dāng)?shù)刭徺I能力意愿的對接以及住宅小區(qū)的規(guī)劃配套等問題上。診斷過程中，我們認為，A市樓市數(shù)年來一直穩(wěn)步上漲，目前的經(jīng)營策略在樓盤銷售狀況、業(yè)績很好的情況下是可以理解的，但這實際上仍是以自我為中心、以產(chǎn)品為中心的體現(xiàn)。隨著行業(yè)調(diào)控力度的加大，競爭的加劇，企業(yè)的經(jīng)營理念應(yīng)該有所調(diào)整，應(yīng)該是在以客戶需求為中心，在盡量滿足客戶需求尤其是大量潛在客戶的需求基礎(chǔ)上，將產(chǎn)品做精、做好。這點在公司技術(shù)設(shè)計部應(yīng)表現(xiàn)得更突出。比如在別墅項目上，市場流行的戶型是什么樣的，目標(biāo)客戶的價格定位，小區(qū)的整體規(guī)劃設(shè)計等項目如何來更好的滿足客戶需求，只靠過去的主管臆斷已經(jīng)不能適合市場的需求，按照以客戶為中心充分滿足客戶需求，做到客戶滿意，這樣才能做好設(shè)計并在以后的經(jīng)營過程中占領(lǐng)先機。
客戶關(guān)系管理(CRM)經(jīng)營思想的核心是“以客戶為中心”。客戶關(guān)系管理包含以下一些主要的管理理念：
以客戶為中心的思想
客戶細分的管理理念
一對一營銷的管理理念
全程服務(wù)的管理理念
主動服務(wù)的管理理念
我們圍繞以上項目從企業(yè)管理的角度先期對企業(yè)進行CRM診斷和咨詢。下面逐個展開C公司在經(jīng)營理念方面存在的CRM問題。
以客戶為中心的思想
從“以產(chǎn)品為中心”轉(zhuǎn)向“以客戶為中心”是企業(yè)管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵的一步。但是這一轉(zhuǎn)變卻并不是象想象的那么容易。它牽涉到兩個方面：一是全體員工思想上的定位和態(tài)度轉(zhuǎn)變，二是業(yè)務(wù)流程上的轉(zhuǎn)變。思想上的轉(zhuǎn)變往往會比業(yè)務(wù)更加困難。
案例1：某業(yè)主到小區(qū)物業(yè)管理處投訴。當(dāng)時正值中午，去的時候，管理處玻璃大門緊鎖，但是一眼就看見里面有人在打牌。于是業(yè)主就敲門，可是打牌的人根本不理，業(yè)主用勁敲了幾次，打牌的人朝門看了幾眼，不說一句話，又轉(zhuǎn)過頭去了。業(yè)主只好離開，在路上碰見物業(yè)的其他人，才知道中午休息。后來碰到物業(yè)管理處主任，提起這個事情，主任義正詞嚴(yán)地說：“我們也要休息的!再說，你們還可以去找物業(yè)公司投訴接待中心，那里有24小時接待中心”。
我們不知道該管理處的管理人員如果換個位置思考，他自己是什么感受，如果碰到一個遭遇水管破裂的緊急情況，同時又不知道還有24小時接待中心的業(yè)主，這樣的客服態(tài)度會引起多大的后果。如果你堅持你休息的權(quán)利，你有沒有考慮過采取什么手段引導(dǎo)業(yè)主能夠盡快找到其他渠道解決投訴問題。
在調(diào)研中我們還發(fā)現(xiàn)，很多客戶反映該公司的部分財務(wù)人員在處理售后事務(wù)時，臉色很難看，姿態(tài)很高，態(tài)度冷淡。另外在處理客戶返款時因為公司審批處理流程長效率低，客戶不滿，而且打電話來詢問時，服務(wù)人員的態(tài)度也很差。
案例2：某樓盤業(yè)主向集團公司客服部投訴，業(yè)主在地下車庫買的儲藏室的隔離墻用的是框架三合板結(jié)構(gòu)，已經(jīng)多次被撞出窟窿，毫無安全性可言。客服部現(xiàn)場勘查情況屬實，原來是交房時項目公司為了在車庫隔出一些儲藏室多賣些錢而在時間又不夠的情況下，用三合板砌起了儲藏室的隔離墻。客服部請集團公司工程部出具意見，工程部經(jīng)理說“不可能用三合板砌墻”。客服部向項目公司工程部征詢意見，答復(fù)是，客戶購買時是成品交售，公司無責(zé)任�？蛻魺o非是要錢，公司只予以修理不予改造。如改造則涉及面太大，投入太多。最后客戶因未得到滿意答復(fù)，遂通過關(guān)系直接找到公司老總，最后在老總的指示下，對部分墻體進行了改造。
分析案例2，可以看到，項目公司在設(shè)計和建造儲藏室的時候，沒有站在用戶使用的角度對墻面材料進行多些考慮。集團工程部經(jīng)理則是在思維方式上以自我為中心，不調(diào)研就下結(jié)論。而項目公司工程部則是在工作處理態(tài)度和定式上以自我為中心。他首先想到的是客戶是無理取鬧，是為了錢。他沒有換位思考，如果自己買的儲藏室是這種輕輕一撞就一個大洞的墻面他會有怎樣的感受。最后我們也可以從中看到，以客戶為中心的經(jīng)營策略與公司的利潤策略有時也會有沖突，這個時候就要考驗企業(yè)的取舍了。
從上述這些案例與問題中可以看到，該企業(yè)很多的員工本位主義很嚴(yán)重，缺乏足夠的客戶意識，更不要說 “以客戶為中心”。如果不能從思想上解決缺乏“客戶至上”的意識的問題，那么即使再怎么改進流程，引入再先進的客戶關(guān)系管理軟件也沒有用。
客戶細分的理念。經(jīng)過多年發(fā)展，C公司已經(jīng)擁有了一個龐大的客戶群體，但是由于公司沒有一個完整的客戶資源庫，還無法對客戶進行綜合利用，進行客戶細分。對于公司的龐大的業(yè)主群，由于沒有對業(yè)主資料進行系統(tǒng)的整理，也沒有設(shè)想對業(yè)主的價值進行挖掘和利用。因此也就不存在客戶細分的行為。
一對一的客戶營銷和服務(wù)是建立在對客戶細分的基礎(chǔ)上。一對一服務(wù)的前提是我們能夠很清楚地識別我們的客戶和客戶群體，我們能夠識別光臨案場的來訪者，我們能夠在我們的客戶群體中識別出哪些是我們的高價值客戶，哪些是我們的忠實客戶。而且我們可以知道客戶的背景、客戶在我們公司的消費和受服務(wù)歷史情況，這樣我們才能夠?qū)ξ覀兊拿恳粋�客戶或者客戶群體提供個性化的服務(wù)。目前C公司的現(xiàn)狀是，由于技術(shù)手段的不足，上述這些前提還不具備。除了在銷售現(xiàn)場銷售代表有一些個別的一對一銷售行為之外，在客戶群營銷與服務(wù)方面尚沒有對不同的客戶群體提供不同方式與內(nèi)容的營銷與服務(wù)活動。
全程服務(wù)的理念。房地產(chǎn)全程服務(wù)包括：售前服務(wù)、售中服務(wù)、售后準(zhǔn)業(yè)主階段服務(wù)、正式業(yè)主服務(wù)。售前服務(wù)一般指針對客戶俱樂部會員、前期營銷調(diào)研被訪者、來電咨詢者的服務(wù)。從客戶走進售樓俱樂部一刻起，進入售中服務(wù)階段。售后準(zhǔn)業(yè)主階段服務(wù)一般針對已經(jīng)簽訂了購房合同到交房這段時間內(nèi)的客戶。正式業(yè)主服務(wù)針對入伙后的業(yè)主。C企業(yè)的現(xiàn)狀是：上述不同階段的服務(wù)內(nèi)容在集團各分子公司都有體現(xiàn)，不同分子公司的服務(wù)質(zhì)量參差不齊，對不同階段服務(wù)內(nèi)容的重視程度也不同�？傮w而言，售前階段的服務(wù)、準(zhǔn)業(yè)主階段的服務(wù)存在不足。管理能力強的分子公司比管理能力弱的公司服務(wù)質(zhì)量差。同時具備系統(tǒng)化全程服務(wù)觀點的管理人員不多。
主動服務(wù)的理念。主動服務(wù)是提高客戶滿意度的重要手段之一。根據(jù)馬洛斯理論，感受尊重是人類的高層次需求體現(xiàn)�？蛻舫３Ｄ軌驈慕邮苤鲃臃⻊�(wù)的過程中感覺受到尊重，從而對主動服務(wù)提供者給與評價升級。目前集團從地產(chǎn)公司和物業(yè)公司來看，主要還停留在應(yīng)付被動服務(wù)階段。實際上，很多投訴被拖延時間，工程質(zhì)量問題長期得不到徹底解決。加上企業(yè)的客戶俱樂部只是當(dāng)成一個營銷工具，實際上目前處于癱瘓階段。在這樣的情況下，對于該企業(yè)就沒有必要奢談主動服務(wù)了。
以上內(nèi)容系統(tǒng)地從企業(yè)經(jīng)營理念的角度簡單分析了C公司目前的客戶關(guān)系管理現(xiàn)狀。中國房地產(chǎn)發(fā)展20多年來，涌現(xiàn)出很多知名的大型房地產(chǎn)企業(yè)。但是與制造業(yè)等高度注重管理的企業(yè)相比，房地產(chǎn)企業(yè)的管理現(xiàn)狀相當(dāng)不樂觀。甚至許多上市公司，在亮麗的業(yè)績報表之后，隱藏的仍然是一個脆弱的身軀。資本、政府關(guān)系目前仍然是支撐許多中型地產(chǎn)企業(yè)高速發(fā)展的動力。在大部分企業(yè)對客戶投訴仍然是出于應(yīng)付的情況下，希望他們將客戶關(guān)系管理擺上列入公司的管理體系，顯然不夠現(xiàn)實。C企業(yè)的CRM及經(jīng)營理念現(xiàn)狀作為目前內(nèi)地一些發(fā)展中的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的管理的一個縮影，其反映的問題是值得我們深思的。
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