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電信行業(yè)CRM應用現(xiàn)狀分析

楊昕 2005/10/25

　　在電信行業(yè)中，CRM的重要性毋庸置疑。隨著運營商的經(jīng)營模式開始轉向以客戶為中心，運營商們將更多的目光投向了CRM。然而，在這些關注的目光背后也存在一些隱憂，如不加以解決，可能會影響CRM的成敗，進而打擊這些運營商對CRM的投資熱情，本文對此進行了較為深入的探討。

　　據(jù)有關研究機構的預測，未來5年中國CRM軟件市場的平均增長率為44.6%，預計2005年銷售額可達4.39億元，其中中小企業(yè)市場增長顯著。同時，我們也看到SAP等著名的ERP廠商也一直在推進其CRM的進展，相對其他廠商而言(特別是國內CRM廠商)更注重在行業(yè)方面的推廣，如電信、保險、化工、銀行等專業(yè)領域的發(fā)展。然而，從CRM市場的成長歷史看，CRM行業(yè)這幾年走過的路并不順。從2000年以來，全球CRM行業(yè)經(jīng)歷了5年時間的負增長。這也充分說明了在CRM的建設和發(fā)展道路上是機會與風險共存，怎么樣加強客戶對CRM系統(tǒng)建設和應用的信心，引導客戶樹立正確的CRM系統(tǒng)建設應用觀點成為當務之急。

　　作為CRM的主要應用領域，為提高電信企業(yè)用戶對CRM的應用水平和信心，在當前的CRM系統(tǒng)建設中將結構化的思維方法和設計思路與客戶實際應用業(yè)務相結合起來，建設適應客戶需要的CRM系統(tǒng)不失為一種有效的手段。對CRM提供商而言，在CRM系統(tǒng)一般共性的基礎上讓電信企業(yè)自己來選擇所需要的各種組件（即CRM On Demand），將能在未來CRM市場的競爭中為自己搶得先機，而對電信企業(yè)而言也可以大大提高客戶的滿意度，無疑是一個雙贏的局面。

電信行業(yè)CRM系統(tǒng)應用進展

　　CRM系統(tǒng)（在電信和銀行行業(yè)中主要表現(xiàn)為經(jīng)營分析系統(tǒng)）最早在金融銀行業(yè)興起，主要應用于對客戶資料的分析以及為自己擴展業(yè)務發(fā)現(xiàn)銷售機會。隨著數(shù)據(jù)挖掘技術的逐漸成熟和現(xiàn)代管理概念的深入人心，CRM系統(tǒng)在大型企業(yè)內的應用逐步得到普及，在應用過程中，用戶們也逐漸認識到CRM系統(tǒng)的真正價值，從而在電信、航空、證券等行業(yè)中，CRM市場出現(xiàn)了爆炸性的增長。

　　CRM在中國的應用得益于那些國際上著名的CRM軟件廠商，如Siebel、Peoplesoft、SAP、Oracle等。他們進入中國市場后，牢牢占據(jù)了中國大部分高端市場。而這些年國內的CRM管理軟件廠商也發(fā)展到了一定的規(guī)模，涌現(xiàn)出亞信、創(chuàng)智、TurboCRM、MyCRM、金蝶、用友、聯(lián)想等諸多品牌。

表1 電信行業(yè)CRM系統(tǒng)的發(fā)展歷程


(點擊看大圖)

　　但總的說來，中國市場的CRM軟件廠商到目前為止并沒有找到很好的發(fā)展突破口。CRM的產(chǎn)品、咨詢、項目管理、項目評估以及CRM項目的持續(xù)改進和服務等方面都仍存在很多問題: 軟件功能模塊同質化現(xiàn)象嚴重，沒有統(tǒng)一和科學的標準; 軟件廠商的咨詢力量與行業(yè)經(jīng)驗比較薄弱; 項目實施后的系統(tǒng)維護、軟件升級等服務還很不規(guī)范等。從短期來看，CRM市場會給許多業(yè)績平平的軟件廠商帶來新的希望，但從長期來看，隨著CRM市場的進一步成熟與規(guī)范，那些不具有長期競爭優(yōu)勢的廠商勢必會被市場所淘汰。CRM市場必定面臨重新洗牌的局面。因此，CRM廠商要想獲得長遠的發(fā)展，就應該更系統(tǒng)地、長遠地考慮和發(fā)展自身的優(yōu)勢，深刻研究行業(yè)的機會與威脅，深入理解行業(yè)客戶的真實需求，執(zhí)行CRM系統(tǒng)和行業(yè)業(yè)務的捆綁實踐，實實在在地為行業(yè)用戶創(chuàng)造利潤和機會。

　　電信行業(yè)是CRM的主要應用領域，一些世界級的電信運營商，如英國電信、AT&T、德國電信、MCI、Sprint、Telia等，無不把CRM作為企業(yè)競爭的利器。而中國的電信企業(yè)中，中國移動無疑走在了四大運營商的前列。中國移動公司所有分公司在2003年以前就已經(jīng)完成了CRM系統(tǒng)的基礎建設，并且定義了自身內部CRM系統(tǒng)建設的規(guī)范和標準。通過2004年的檢查和調整，又把2005年定義為CRM系統(tǒng)的應用實踐年，這也恰恰符合了CRM系統(tǒng)在中國發(fā)展的速度。而中國電信和中國聯(lián)通則在2004年開始全面重視和建設CRM系統(tǒng)，中國電信和中國聯(lián)通將分別在2005年底和2006年底完成自身的基礎設施建設工作，新近成立的中國網(wǎng)通公司也在對CRM系統(tǒng)的建設應用進行深入的研討，準備上馬建設。

電信行業(yè)CRM系統(tǒng)的特點

　　作為CRM建設和應用的排頭行業(yè)，目前，電信行業(yè)的CRM建設和應用也在經(jīng)歷種種陣痛后逐漸進入了平穩(wěn)發(fā)展和應用的時期�？偟膩碚f，電信行業(yè)的CRM系統(tǒng)建設和應用體現(xiàn)了以下幾個方面的特點:

1. 系統(tǒng)建設的復雜程度高

　　電信行業(yè)的市場競爭殘酷性和業(yè)務復雜性從一開始就在電信行業(yè)的CRM系統(tǒng)建設的復雜程度上體現(xiàn)出來，海量數(shù)據(jù)、復雜多變的業(yè)務模式、非統(tǒng)一的商業(yè)模式(地方)、未經(jīng)實踐驗證的業(yè)務模型都使得電信行業(yè)的CRM建設復雜程度倍增。


2. 數(shù)據(jù)的準確性和及時性難以保證

　　CRM系統(tǒng)自身的特點決定其不產(chǎn)生原始數(shù)據(jù)，只是對其他相關系統(tǒng)所傳遞過來的數(shù)據(jù)進行數(shù)據(jù)抽取到展現(xiàn)，所以CRM系統(tǒng)允許一定的數(shù)據(jù)誤差和延遲。但是在實際的建設和應用過程中，廠家和運營商都發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)的準確性和及時性是CRM系統(tǒng)應用的最大瓶徑。同時早期參照國際標準建立的CRM系統(tǒng)根本不符合國內應用的要求，于是才逐漸發(fā)展出現(xiàn)了A-CRM(操作型CRM)和O-CRM(運營型CRM)之分，用以滿足不同層次人員對CRM系統(tǒng)的應用要求。

3. CRM系統(tǒng)整體架構存在不足

　　建設電信行業(yè)的CRM系統(tǒng)不僅僅要有以前IT系統(tǒng)建設的模塊化思路，更重要的還必須用結構化的思維方式去考慮整個系統(tǒng)的建設。由于中國國內的電信行業(yè)沒有經(jīng)歷國外電信行業(yè)的業(yè)務流程重組、組織結構調整等過程，或者因其特有的國有性質而進行得不徹底，因而注定了CRM系統(tǒng)在建設過程中必須兼顧客戶公司現(xiàn)有業(yè)務流程、組織結構和未來理想業(yè)務模式。這也是為什么如今大量咨詢公司活躍在以CRM系統(tǒng)為基礎的各種應用平臺上的原因。

4. CRM的應用比基礎建設更為關鍵

　　CRM系統(tǒng)有別于電信行業(yè)其他IT系統(tǒng)的最大特點是建設重心后移。BOSS、網(wǎng)絡管理平臺等作為運營商的主要生產(chǎn)系統(tǒng)，其建設重點在其基礎建設時期。這些系統(tǒng)的基礎建設完成上線使用后，作為生產(chǎn)系統(tǒng)，其工作重點轉變?yōu)橄到y(tǒng)優(yōu)化調整以及新功能模塊的開發(fā)工作，整個系統(tǒng)的使用可以全面鋪開。但是CRM系統(tǒng)的建設過程往往會從需求調研、功能架構設計、基礎建設一直延伸到了應用實施。只有系統(tǒng)應用好了，出效益了，才能推動整個CRM系統(tǒng)的向前演進。

5. 系統(tǒng)規(guī)劃是CRM系統(tǒng)的前提保證

　　建設怎樣的CRM系統(tǒng)和將來用建設的CRM系統(tǒng)怎樣解決實際問題是密切相關的，所以在建設CRM系統(tǒng)之前，進行需求調研和系統(tǒng)功能設計就顯得尤其重要。在CRM系統(tǒng)建設的調研中必須大量借鑒咨詢公司的手段和流程以保障系統(tǒng)建設的合理性和可用度，這也是CRM系統(tǒng)作為一套業(yè)務分析系統(tǒng)的特點所決定的。在中國移動公司剛剛開始建設CRM系統(tǒng)時，在這方面曾走了較多的彎路。

推行結構化的CRM系統(tǒng)

　　電信行業(yè)早期的CRM系統(tǒng)主要是由單一的多維分析子系統(tǒng)組成，比如移動總公司最早的CRM系統(tǒng)就僅僅規(guī)范了以多維分析為標準的九大主題分析。隨著移動電信市場的迅速增長，復雜程度越來越高，更多的子系統(tǒng)被添加進來，IT系統(tǒng)建設中模塊化的思路通過數(shù)據(jù)集市的方式在CRM建設中體現(xiàn)明顯。

　　圖1是中國移動的CRM系統(tǒng)的總體架構，從中可以看出它在原來中國移動總公司規(guī)范的九大主題多維分析的基礎上，又發(fā)展了KPI分析子系統(tǒng)、大客戶個體分析子系統(tǒng)、數(shù)據(jù)業(yè)務分析子系統(tǒng)、渠道分析子系統(tǒng)、專題分析子系統(tǒng)、集團分析子系統(tǒng)等面向對象的分析子系統(tǒng)模塊。在數(shù)據(jù)來源方面也從原來的BOSS系統(tǒng)擴展到了網(wǎng)管系統(tǒng)、Call Center等，同時對于前端的具體應用模塊也完全以業(yè)務為導向，并充分吸取使用者和使用者服務對象(終端用戶)的使用習慣全面地對整個業(yè)務進行支撐。


　　在CRM建設中除了模塊化的建設思路外，更為重要的是用結構化的思維方式組織建設。結構化的含義既指IT架構本身的結構化和模塊化，也指根據(jù)使用者的工作分工不同、部門責任不同、關心重點不同，從而形成不同的建設應用結構，這也是CRM系統(tǒng)作為經(jīng)營分析系統(tǒng)必須與使用單位的業(yè)務邏輯和組織結構結合起來建設的特點所決定的。

　　圖2可以清晰看出KPI分析大部分集中在公司管理層，要求數(shù)據(jù)高度精確、及時，而對于業(yè)務分析和業(yè)務操作層KPI的需求重要程度逐漸減少。而客戶細分等模型主要由業(yè)務分析的業(yè)務骨干使用，得到具體結論后再由業(yè)務操作人員進行具體的應用。對公司管理層而言，只是通過KPI分析中的指標變化評估工作效果，所以客戶細分模型在公司管理和業(yè)務操作層的需求重要程度逐漸減少，數(shù)據(jù)準確性和及時性的要求也明顯低于KPI分析。


　　同理，面向大客戶和集團客戶工作的大客戶個體分析系統(tǒng)和集團客戶分析系統(tǒng)因為其面向一個部門的特殊性，所以橫跨了業(yè)務操作、業(yè)務分析和管理三個層次。只有將CRM系統(tǒng)的建設按照模塊化結構化的思路進行才能真正滿足用戶的實際需求和其日常工作與業(yè)務緊密聯(lián)系起來，使CRM系統(tǒng)發(fā)揮出應有的效果。

電信行業(yè)CRM系統(tǒng)典型構成

　　根據(jù)電信行業(yè)獨有的行業(yè)特性和市場環(huán)境，其CRM系統(tǒng)主要包括以下幾個子模塊。當然根據(jù)不同的地域情況和盈利重心的差異，在具體建設過程中還要把握模塊化和結構化的建設思路，貫徹一切從需求出發(fā)，這是CRM系統(tǒng)建設的基本方針。下面就幾個目前行業(yè)內應用比較成功的分析子模塊進行概述。

1．多維分析子系統(tǒng)

　　多維分析系統(tǒng)是對CRM系統(tǒng)早期建設的延伸和改造，多維分析子系統(tǒng)主要從預期收益、市場發(fā)展、競爭對手情況等KPI指標相關的眾多維度對KPI主題進行趨勢上的同比分析和環(huán)比分析。這里的多維分析子系統(tǒng)的建設主要參照中國移動總公司的一期CRM系統(tǒng)建設規(guī)范，使用者主要是移動電信行業(yè)的業(yè)務管理和分析層的人員。

　　中國移動公司的多維分析子系統(tǒng)的建設實際上在2004年已經(jīng)基本建設完成，但從實際的應用效果看并不理想，其主要原因在于多維分析子系統(tǒng)本身的復雜性決定了其使用的復雜程度，OLAP分析鉆取、第三方軟件的使用、即席查詢等眾多技術的使用使最后的使用者必須具備很多專業(yè)的計算機知識，在實際的應用中也就影響了其功能的發(fā)揮。而相對于其他的運營商來說，由于有了中國移動在CRM系統(tǒng)建設上的先期探索，在他們開始建設自身的CRM系統(tǒng)的時候就更加注重了以多維分析方式為基礎的其他市場應用分析模塊的建設，如大客戶分析子模塊、集團客戶分析子模塊等等。

2．大客戶個體分析子系統(tǒng)

　　大客戶個體分析系統(tǒng)對大客戶管理人員支持分兩個層次: 客戶經(jīng)理層次和高級管理人員層次，其中高級管理人員層次又按照使用單位的實際組織結構需求被細分為片區(qū)經(jīng)理、部門經(jīng)理和主任三個層次。系統(tǒng)為這些層次不同的管理人員，根據(jù)他們業(yè)務管理的需求差異，有針對性地設計了不同的功能模塊，從而全面有效地滿足了大客戶分析的管理需要 。

3．集團客戶分析子系統(tǒng)

　　集團客戶分析子系統(tǒng)將集團客戶數(shù)據(jù)集中并統(tǒng)一數(shù)據(jù)分析視圖，建立能夠支撐集團客戶營銷分析、客戶服務管理思路的信息共享與協(xié)同工作系統(tǒng)，建立按職責層次進行工作管理的工作模式。同時集團客戶分析子系統(tǒng)按照管理層次及時間和地域緯度對指標進行匯總統(tǒng)計及分析展示，橫跨了所有的需求層次以適應各層次領導的管理需求，從而為市場部門提供積極和有價值的分析。

4．數(shù)據(jù)業(yè)務分析子系統(tǒng)

　　隨著電信運營商對數(shù)據(jù)業(yè)務發(fā)展的日益重視，數(shù)據(jù)業(yè)務在移動業(yè)務中的比重逐漸加大，電信相關營銷的投入力度也越來越大。比如，對移動而言，在組織結構方面，從省中心到地市以及區(qū)縣，移動有專門負責數(shù)據(jù)業(yè)務發(fā)展的部門和人員; 從考核方面看，移動將數(shù)據(jù)業(yè)務指標作為考核各省移動工作的重要指標; 從數(shù)據(jù)業(yè)務自身的發(fā)展來看，在面臨2.5G與3G交接之時，各種新的數(shù)據(jù)業(yè)務以前所未有的趨勢不斷推陳出新，所以從CRM系統(tǒng)規(guī)劃中將數(shù)據(jù)業(yè)務分析系統(tǒng)分離出來單獨開發(fā)確實是迫在眉睫。

3．KPI指標子系統(tǒng)

　　通過ＫＰＩ分析子系統(tǒng)的建設使公司管理層對公司關鍵運營指標能有準確、及時、清晰的了解，并按時間、管理層次維度對比分析指標走勢，支持在指標可能存在問題時將任務派發(fā)至具體負責人員核實并及時采取舉措。

4．報表子系統(tǒng)

　　CRM系統(tǒng)中的報表系統(tǒng)是從現(xiàn)有的生產(chǎn)系統(tǒng)中劃出至逐漸發(fā)展和完善，這也是由系統(tǒng)分工和市場分工所確定的。以中國移動為例，從2004年開始，中國移動總公司要求各個分公司將原在BOSS上的報表統(tǒng)一劃歸CRM系統(tǒng)進行移植和開發(fā)，這樣調和了原來在應用中出現(xiàn)的使用者對CRM系統(tǒng)和報表系統(tǒng)認識混淆不清的矛盾，同時對數(shù)據(jù)質量的一致性也給予了有力的保障，完成了CRM系統(tǒng)和BOSS系統(tǒng)的科學分工，相信隨著其他電信運營商CRM系統(tǒng)的不斷建設，中國移動報表系統(tǒng)移植的經(jīng)驗必定會被借鑒和發(fā)揚。

5．渠道管理子系統(tǒng)

　　渠道管理子系統(tǒng)可以看作是對營銷中心最有力的支撐系統(tǒng)之一，同時由于數(shù)據(jù)新業(yè)務和終端定制業(yè)務的全面開花，在給渠道管理子系統(tǒng)賦予新的含義的同時，也使電信公司的市場經(jīng)營部和數(shù)據(jù)業(yè)務部(中心)對渠道管理子系統(tǒng)產(chǎn)生了比以前更強的業(yè)務依賴，本身的渠道表現(xiàn)方式也從原始的自辦營業(yè)廳和經(jīng)銷代銷商發(fā)展到了多種社會渠道(加盟營業(yè)廳，合作營業(yè)廳等)、SP、手機終端源廠商等。

6．專題分析子系統(tǒng)

　　專題分析子系統(tǒng)是CRM系統(tǒng)中的重要組成部分，在激烈和復雜的市場環(huán)境之下，有大量的分析或者輔助決策的工作是不能夠通過IT技術形成固定化模式化的分析主題的。類似于客戶細分模型、流失挽留模型、IMEI分析應用模型等大量的模型應用都可以歸屬在專題分析子系統(tǒng)中。

7．客戶服務分析子系統(tǒng)

　　我們將客戶服務分析子系統(tǒng)定位為一個數(shù)據(jù)交互系統(tǒng)，通過客戶服務部門所采集的數(shù)據(jù)和CRM系統(tǒng)所搜集并分析的數(shù)據(jù)，在為客戶服務工作提供更清晰、更明確的服務方向的同時，也為CRM系統(tǒng)的知識庫補充由客戶服務部門所提供的第一手客戶信息，使CRM系統(tǒng)的分析主題與分析內容更加完善。

　　上述功能模塊是根據(jù)當前的需求提出的，隨著國內企業(yè)對CRM系統(tǒng)的認識越來越深入、相關商業(yè)模型建立以及CRM系統(tǒng)在架構和技術上還會逐步完善，CRM系統(tǒng)在中國將發(fā)揮更強大的功能。目前已經(jīng)有公司在CRM的基礎上提出了ERM系統(tǒng)的概念，隨著協(xié)作工作平臺的成熟，將來ERM(ERP/CRM)、HRM、SCM三大系統(tǒng)結合科學的企業(yè)工作管理流程為企業(yè)進行分析決策和以更明智的方式參與市場競爭提供有力的支撐。

　�。ū疚淖髡邽閬喰趴萍�(成都)分公司BI項目高級咨詢經(jīng)理和亞信科技(中國)有限公司亞信學院高級咨詢顧問）

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CRM系統(tǒng)應用推廣的組織架構

　　由于CRM系統(tǒng)本身的特殊性，在CRM系統(tǒng)應用推廣的過程中必須從應用單位的高層著手，獲得應用單位高層的有力支持，建立專業(yè)的CRM系統(tǒng)應用推廣組織結構和部門職能，以完善利用CRM系統(tǒng)解決實際業(yè)務問題的具體流程。下面根據(jù)筆者在CRM應用實踐中的經(jīng)驗，為電信企業(yè)CRM系統(tǒng)的應用推廣提供一個組織結構框架供讀者參考.

一級部門

　　公司總(副)總經(jīng)理: 控制和調整整個CRM應用實施項目的期望值，監(jiān)督最后結果。

　　省市場經(jīng)營部: 監(jiān)督整個應用實施過程，審核和批復CRM應用實施計劃書， 項目最終效果評估。

　　省計費中心: 提供有效的數(shù)據(jù)支撐，對外接口項目實施專家，審核推廣應用方案的技術可行性。

二級部門

　　地市市場部: 和項目實施專家一起確定CRM應用計劃書和時間進度表，進行CRM應用效果的一次評估，監(jiān)督地市各部門順利進行CRM應用的實施。

　　地市計費中心: 配合應用實施專家進行數(shù)據(jù)的校驗和收集。

　　地市客戶服務中心和營銷中心: 根據(jù)CRM應用方案在第一線直接面對受眾客戶。及時反饋自身體驗和客戶體驗以及實施情況。

項目實施專家

　　項目實施專家一般來自于第三方公司(大多數(shù)是運營商的系統(tǒng)集成商或者具有咨詢公司背景)，他們將利用經(jīng)驗和方法上的優(yōu)勢全程參與整個CRM應用實施過程，建立流程，和地市市場部一起起草CRM應用建議書以及最終的評估報告。

計算機世界報


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