以客戶為中心對(duì)公司生存的重要性
David Rance, 主席, Round UK
2004/03/26
如果你想要衡量你們公司是如何奉行以客戶為中心這一宗旨時(shí)，可以向Round UK的主席David Rance咨詢。這個(gè)月由David 講述以客戶為中心對(duì)公司生存的重要性以及為何“它是關(guān)于工作態(tài)度的一切內(nèi)容。”
1.當(dāng)大多數(shù)公司開(kāi)始想到以客戶為中心時(shí)，你認(rèn)為它們處于哪個(gè)階段？ (幾乎處于那個(gè)階段、幾乎沒(méi)有處于那個(gè)階段等)
這取決于你對(duì)以客戶為中心的定義。大多數(shù)客戶會(huì)認(rèn)為公司離以客戶為中心還相距甚遠(yuǎn)并且這也是我們作為分析家根據(jù)經(jīng)驗(yàn)得出的結(jié)論。這就好像是每日通過(guò)IVR技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)的一場(chǎng)戰(zhàn)斗，只是為了向某人說(shuō)明想要從銀行、保險(xiǎn)公司、公用事業(yè)公司和零售商那里獲得需要的內(nèi)容。這并非因?yàn)樗麄儾粐L試去實(shí)施，而是因?yàn)榕c客戶相比他們具有不同的操作模式。公司之所以投資于CRM是因?yàn)樗麄冎饕哪康脑谟谑蛊涑杀景l(fā)揮最大效益以及加強(qiáng)營(yíng)銷。為何以客戶為中心會(huì)是這樣的？結(jié)果他們會(huì)說(shuō)他們對(duì)其客戶的需要有更深的了解。我個(gè)人認(rèn)為最好需要了解客戶的資料以及他們?nèi)绾卫眠@些資料增加銷售量。，客戶開(kāi)始感覺(jué)到人們?cè)谑褂闷滟Y源，而不僅僅是被了解和重視。
我們以棒球做比喻來(lái)說(shuō)明機(jī)構(gòu)需要完成的工作。棒球運(yùn)動(dòng)的典型事例非常有用，因?yàn)樗鼘⑼ㄍ钥蛻魹橹行牡牡牧鞒谭譃?個(gè)階段：以產(chǎn)品為中心、客戶至上、客戶評(píng)價(jià)和以客戶為中心。根據(jù)我們的分析，我們認(rèn)為大多數(shù)公司甚至沒(méi)有達(dá)到第二個(gè)階段，并且由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不景氣在過(guò)去的2年中一直在倒退。
我知道大多數(shù)英國(guó)人對(duì)以棒球運(yùn)動(dòng)模式為例子進(jìn)行說(shuō)明感覺(jué)很新奇， 但是有很多為何以棒球活動(dòng)作比喻進(jìn)行說(shuō)明的原因：它帶來(lái)一種說(shuō)明公司如何進(jìn)行工作的新語(yǔ)言?這種語(yǔ)言目前并不存在；全世界的人們都能夠讀懂它（我們已經(jīng)將其運(yùn)用于土耳其、捷克斯洛伐克共和國(guó)和匈牙利?我們甚至在上周將其介紹給莫斯科）；管理客戶是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，因此有關(guān)運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的比喻可以很好地傳達(dá)工作流程；人們可以很容易地在活動(dòng)掛圖或白色書(shū)寫(xiě)板上重新畫(huà)出棒球的整個(gè)比賽場(chǎng)地，因此人們?nèi)菀酌靼坠舅幍奈恢煤退谙蚝翁幥斑M(jìn)。最終，棒球運(yùn)動(dòng)是一個(gè)包含復(fù)雜戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的增強(qiáng)的旅程。你不能夠從第一個(gè)階段直接跨越到第三階段而不通過(guò)第二階段，因?yàn)榇蠖鄶?shù)公司似乎正在努力使用CRM軟件來(lái)開(kāi)展工作。在第二階段，當(dāng)你們公司真正成為一個(gè)利用客戶的反饋信息來(lái)促進(jìn)改變的學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)時(shí)，客戶才能夠真正加入到你制定的流程中來(lái)。而后，工作就變得容易起來(lái)，因?yàn)槟銓⑦@種客戶的加入轉(zhuǎn)變成客戶需求的信任和了解，而這種需求可以使一個(gè)人們利用客戶定義的聯(lián)絡(luò)方法來(lái)執(zhí)行客戶級(jí)的戰(zhàn)略，直到最后客戶接受這種關(guān)系并成為你們成功事業(yè)中的真正股東。然后他們就成為極度的狂熱者。你們何時(shí)最后聽(tīng)說(shuō)過(guò)任何人成為公司的狂熱者？
2. 以客戶為中心是如何對(duì)公司的生存起到重要的作用的？客戶中心論如何轉(zhuǎn)變成為切實(shí)可行的要素 (例如，關(guān)鍵之處)?
整個(gè)流程并非是利他主義的。它是使成本和資源發(fā)揮最大效益，以提供客戶真正需要的服務(wù)的流程，也是使客戶在能夠支付和不能夠支付的項(xiàng)目之間達(dá)成平衡的流程。令大多數(shù)公司感到驚訝的是實(shí)施這一流程之后，客戶滿意度、客戶保持力和客戶收益性得到改善，同時(shí)減少了債務(wù)和成本。換句話說(shuō)，這有益于說(shuō)明損益情況和股東價(jià)值。同時(shí)也提高了員工的士氣，因?yàn)槿藗冊(cè)跇I(yè)務(wù)中的矛盾得到減少。這是怎樣發(fā)生的呢？為使業(yè)務(wù)得到真正的優(yōu)化，需要將業(yè)務(wù)的生產(chǎn)率與各階段的標(biāo)準(zhǔn)保持一致。其中一個(gè)最重要和明顯的標(biāo)志是檢查公司采取何種工作指標(biāo)。如果它們與容量、成本、生產(chǎn)率或應(yīng)用有關(guān)，這就是他們要倡導(dǎo)的行為。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，正是工作指標(biāo)使得第一階段的業(yè)務(wù)得到穩(wěn)定。
3.公司是如何定義以客戶為中心的以及在何處需要應(yīng)用這一原則？
對(duì)第一部分的簡(jiǎn)單回答是詢問(wèn)其他們的客戶。然而，公司在www.CRMGuru.com/cci 上可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)客戶中心指示器的工具，該工具可以幫助他們?cè)u(píng)估他們處于那一個(gè)階段-但他們必須真實(shí)和誠(chéng)實(shí)地回答問(wèn)題。一旦他們完成以后，他們可以邀請(qǐng)跨機(jī)構(gòu)的其他人來(lái)完成，以便他們可以檢查每個(gè)人認(rèn)為他們公司所處的階段。其結(jié)果也是令人吃驚的。而且，如果他們真正有膽識(shí)，也可以請(qǐng)其客戶來(lái)回答問(wèn)題。
確定你想處于何種階段也就是要確定你是否要管理客戶或成為公司的產(chǎn)品或服務(wù)的提供者。處于中間階段并非是好的選擇，因?yàn)槟銓⒃诳蛻艄芾砑寄芑騼r(jià)格方面失去優(yōu)勢(shì)。
一旦你決定你所處的階段和想要處的階段，就有一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題：你將如何達(dá)到那一階段？
不可能所有的客戶都享有所有的服務(wù)，因此客戶基礎(chǔ)和機(jī)構(gòu)的劃分對(duì)于盡可能完善客戶滿意度、稅收和成本是需要的。除非每個(gè)階段的客戶管理的所有方面與共同的目標(biāo)相一致，客戶的經(jīng)驗(yàn)是不一致的?會(huì)影響到客戶信心和信賴?內(nèi)部的緊張度將會(huì)變的太高。
對(duì)于客戶基礎(chǔ)部分的調(diào)整不僅僅涉及到客戶流程和客戶數(shù)據(jù)；這種調(diào)整是對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行改革。重要的是，要有控制這種轉(zhuǎn)變的體制，以區(qū)分投資的優(yōu)先次序和防止混亂。機(jī)構(gòu)改革的主要驅(qū)動(dòng)力是：
業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層: 包含指導(dǎo)、目標(biāo)、計(jì)劃、品牌價(jià)值和市場(chǎng)劃分的客戶戰(zhàn)略：在整個(gè)壽命周期中管理客戶。
機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì): 結(jié)構(gòu)、文化、獎(jiǎng)勵(lì)/贊譽(yù)和決策權(quán)威人士。
信息結(jié)構(gòu): 支持傳遞客戶戰(zhàn)略的技術(shù)。
工作狀況的測(cè)定: 激發(fā)正確的以客戶為中心的行為。
可將每一種驅(qū)動(dòng)力量細(xì)分為跨機(jī)構(gòu)的多種業(yè)務(wù)容量，每一種業(yè)務(wù)容量單獨(dú)受到控制，因此很容易避免與需要傳遞業(yè)務(wù)成果、增加的錯(cuò)誤、不一致和內(nèi)部緊張度的其它相關(guān)業(yè)務(wù)容量保持一致。對(duì)這些針對(duì)客戶基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)容量的評(píng)估將表明：
這些業(yè)務(wù)在流程中所處的階段，作為機(jī)構(gòu)，他們得到調(diào)整或平衡的狀況。
對(duì)這些業(yè)務(wù)容量的調(diào)整將使其能夠：使成本發(fā)揮最大的效益、區(qū)分投資的優(yōu)先順序以及保持目標(biāo)的一致性。
一旦業(yè)務(wù)經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)這些業(yè)務(wù)容量，他們就能夠決定如何實(shí)現(xiàn)跨機(jī)構(gòu)的調(diào)整。無(wú)需主要的變動(dòng)流程，他們就能夠建立真實(shí)的差異。這需要這些團(tuán)隊(duì)的全面認(rèn)可和支持，包括提供實(shí)施跨業(yè)務(wù)評(píng)估的工具。
4. 當(dāng)企業(yè)想到以客戶為中心時(shí)，是否與其規(guī)模的大小有關(guān)系—或者還是更多地與態(tài)度有關(guān)？
絕對(duì)是全部與態(tài)度有關(guān)。我聽(tīng)到過(guò)來(lái)自各個(gè)大小公司的爭(zhēng)論�！拔覀児咎蠖荒苎杆俑母�。”“我們公司太小而不能投資于此項(xiàng)目。”我的回答一直都是相同的：“如果你們不決定如何去做，那你們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不久就會(huì)去做”。
最終，話題主要涉及到領(lǐng)導(dǎo)層。西南航空公司成功的原因是員工們有充滿信心的、令人鼓舞的Herb Kelleher領(lǐng)導(dǎo)。他的先見(jiàn)之明在于“空中娛樂(lè)”并且他聘請(qǐng)了能夠表演和執(zhí)行這一娛樂(lè)項(xiàng)目的人員。不只是客戶喜歡乘飛機(jī)，而是員工們喜歡在那里工作，因?yàn)樗麄兡軌蚴埂翱罩袏蕵?lè)”走到現(xiàn)實(shí)生活中來(lái)。
5. 他們（公司經(jīng)理們）所做的阻礙他們自己的以客戶為中心的努力的前5件事情是什么？
A. 他們不聽(tīng)取其客戶或那些每日與其打交道的人的意見(jiàn)。他們認(rèn)為他們了解得最好。B. 他們通過(guò)大多數(shù)員工無(wú)法達(dá)到的一定量的工作指標(biāo)這種控制的方法來(lái)堅(jiān)持處罰以客戶為中心的行為。C.他們堅(jiān)持職能機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)，從而瓦解了可以產(chǎn)生偏差和錯(cuò)誤的客戶經(jīng)驗(yàn)。這些機(jī)構(gòu)建立在能夠引起工業(yè)革命的勞動(dòng)專門(mén)化以及工業(yè)公司在上個(gè)世紀(jì)末遺留下來(lái)的原則的基礎(chǔ)上。D. 他們認(rèn)為CRM軟件可以為他們解決問(wèn)題，但它沒(méi)有，它只是建立了一種發(fā)展進(jìn)程的幻想。他們對(duì)授權(quán)只是付出口頭承諾， 因?yàn)橐痪�經(jīng)理們?cè)敢飧杏X(jué)到在被控制。他們以蘇聯(lián)為例來(lái)說(shuō)明當(dāng)你離開(kāi)指揮和控制時(shí)會(huì)發(fā)生什么。而且無(wú)需一個(gè)體制來(lái)改變業(yè)務(wù)，包括定義一個(gè)含清晰管理結(jié)構(gòu)、定義的權(quán)威等級(jí)、新的業(yè)績(jī)度量法和高級(jí)客戶劃分擁有者的點(diǎn)到點(diǎn)的流程， 這才是即將發(fā)生的事情。
關(guān)于作者
David Rance 是Round UK的主席，Round UK是一家總部在倫敦的咨詢公司， 該公司致力于幫助公司實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的目標(biāo)。David 有很強(qiáng)的深受客戶關(guān)注的工作背景，他曾擔(dān)任一家移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)公司的領(lǐng)導(dǎo)者，2家致力于接線員服務(wù)應(yīng)用的軟件公司的CEO。此前，David還在重點(diǎn)關(guān)注金融服務(wù)市場(chǎng)的IBM公司和王安電腦公司有過(guò)非常成功的銷售和營(yíng)銷經(jīng)歷。
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