在中國的企業(yè)家中，劉強東算得上是一位節(jié)儉的人，這點你可以從他的穿著上看出來。但是，劉強東說自己有兩個奢侈的地方，其一是他的辦公室要足夠大。
在寸土寸金的北京，劉強東100多平米的辦公室算得上闊綽。每天，他都要在辦公室里不斷地走來走去，這是當他遇到棘手的問題時思考對策的方法。“我希望在寬敞的空間不斷地走動，這是多年的習慣。要是十幾平米小房間的話，那會讓我很難受。”
樸素的黃色落地窗簾遮住了陽光，劉強東無心觀賞外邊的風景。這一年，讓他撓頭的事情也不少。凡是和用戶體驗相關的問題，事無巨細，都在他過問之列。
東北的一場暴雪讓劉強東坐立不安。大雪導致高速公路被封閉，“整車的貨就停在那兒。”干線運輸?shù)耐厝粚е轮Ь�運輸?shù)难舆t，訂單推遲1~2天交貨已成定局。但是，作為京東商城的CEO，劉強東要考慮的問題不止這些。
“這么冷的天對員工怎么保護？佳木斯的雪最厚的地方有1米深，對配送人員的安全是個挑戰(zhàn)，而且雪中送貨容易滑倒。”京東現(xiàn)在有3萬名員工，其中庫房、物流和呼叫中心的客服占80%。剩下的20%當中，一半以上是研發(fā)人員。相比之下，亞馬遜去年的員工人數(shù)是5.6萬人。
東北的暴雪是不可抗拒的天災。年關將至，有些城市還出現(xiàn)搶劫京東送貨員的事情，這要算是人禍了。類似這樣的事情，全國6個大區(qū)的高管們在每天的例會上逐一通報。從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，每天早上8點半，劉強東都要和管理層開例會，風雨無阻。不過，今天的例會，劉強東意外地缺席了。應微軟的邀請，他去見了微軟全球的CMO�；貋碇�，他立刻看了會議紀要。
紀要上讓劉強東擔憂的內容不止這些。前一天晚上9點到12點的3個小時之內，京東的訪問速度比平時慢了很多，事故的原因還沒有弄清楚。每年，京東的網站都或多或少會出現(xiàn)一些故障，“中國修路修得太厲害了，每年大部分事故都是因為光纖被挖斷了。”
例會上的另一個重要決定，讓劉強東有點興奮。“年終加薪的方案和原則都有了，通知全國所有的經理，（漲幅）超過10%。”這個數(shù)字相比過去幾年連續(xù)20%的漲幅并不算高，但卻是整個市場漲幅的兩倍，“員工應該很開心了”。
這是劉強東將近一個上午的工作。每天，他要看6個大區(qū)前一天的數(shù)字：全國生產的訂單總數(shù)，每個區(qū)域的病單數(shù)量（病單是指在生產過程中無法完成的訂單，比如貨無法找到），配送積壓的訂單數(shù)量，全國20多個大家電生產庫房是否出現(xiàn)積壓等異常，售后方面是否有超過7天沒有處理的單子，等等。
按照劉強東的定義，生產是指從出庫、掃描、打包、分揀、發(fā)貨、配送到收款的一系列過程。“生產過程是用戶體驗非常重要的一塊，下完訂單之后，主要是看你訂單的生產速度、配送速度、發(fā)貨速度和到貨速度。”這也是為什么劉強東格外關注這個過程，并不斷投入巨額資金。京東目前擁有倉儲總面積100多萬平米，在全國360個城市有近850個配送站和300個自提點。
沃爾瑪用了27年才實現(xiàn)300億美元的銷售額，而亞馬遜只用了16年。來自中國的劉強東在拼命追趕，但是他的步伐遠遠落后。2012年，在京東成立的第8個年頭，公司的交易額達到了100億美元，年收入超過400億元。雖然年收入比去年的212億元增長了一倍，但是這個數(shù)字僅僅相當于去年一季度亞馬遜132億美元銷售額的一半。
至于盈利情況，劉強東不愿意披露更詳細的財務數(shù)字，不過，2011年京東披露的凈利潤率是-5%，而同年亞馬遜的凈利潤率是1.3%。 亞馬遜成立于1995年，比京東整整早了9年，目前的市值超過千億美元，營收大約為600億美元。
“在過去的5年中，中國的B2C市場每年都幾乎保持翻倍增長的速度。其中有一個很主要的原因是因為中國的線下零售行業(yè)還不是很發(fā)達，并且非常分散。”摩根士丹利董事總經理季衛(wèi)東說。根據(jù)他的研究，排名前20位的線下零售商僅占據(jù)中國整個零售行業(yè)不到10%的市場份額，而在歐洲和美國，這個數(shù)字接近50%。
“整個行業(yè)正在發(fā)生一些轉換，”中金公司研究部董事總經理金宇說。“增長的重心正在從C2C轉換到B2C，后者越來越成為主流。”根據(jù)他的分析，今年中國網絡購物的規(guī)模將達到1.5萬億元，“和美國的規(guī)模不相上下，明年，中國超過美國已經是一個大概率事件了。”
波士頓咨詢公司的一份報告表示，到2015年，中國的網絡零售額將超過3,600億美元，有可能成為全世界最大的網絡零售市場。目前中國的1.93億網絡購物人數(shù)已經超過美國的1.7億人。
2011年中旬，劉強東去美國參觀了亞馬遜Zappos的物流中心。Zappos是全美最大的鞋業(yè)零售商之一，2009年被亞馬遜以12億美元收購。在物流中心，劉強東看到了前所未見的場景，“就像洗衣店一樣，一個大的轉盤不停地轉，把要取的鞋自動轉到撿貨人員面前。”劉強東說：“物動人不動。這個思路之前我們沒有想過。”
參觀亞馬遜的物流中心，顯然是在為正在建設中的亞洲一號尋找范本。去年12月20號，15萬平米的上海亞洲一號設備進場安裝調試。
雖然一直沒有機會參觀亞馬遜的超大型物流中心，但是劉強東對里面的情況了解得一清二楚。“根據(jù)我們的評估，那里依然還是有60%多的動作靠人來實現(xiàn)。”相比之下，京東的亞洲一號項目，初期的自動化程度在30%以上，“和亞馬遜不相上下”。
亞馬遜銷售超過3,000萬種商品，全世界僅有亞馬遜一家建成了存放上百萬種產品的倉庫。京東位于上海的亞洲一號項目投產之后，將成為全世界第二個做到在一個物流中心里面實現(xiàn)數(shù)百萬種商品擺放在一起的零售商。這是劉強東追趕亞馬遜的重要一步。京東目前銷售超過580萬種商品，其中在庫商品200多萬種。劉強東預計，到2014年，京東銷售的產品也會達到幾千萬種的量級。
“池塘的大小決定了你能夠創(chuàng)造什么樣規(guī)模的財富，得到什么樣的回報。”季衛(wèi)東說。從財富創(chuàng)造角度來講，零售行業(yè)創(chuàng)造出多位國家首富，比如美國的沃爾瑪、歐洲的ZARA和日本的優(yōu)衣庫。這也是為什么人們如此關注劉強東的上市時間表。到去年年底，中國零售行業(yè)的規(guī)模超過18萬億元。
在劉強東看來，上市并不是一件迫在眉睫的事情，對他來說，最大的挑戰(zhàn)是亞洲一號能否在5月份順利投入使用。在亞洲一號沒有建成之前，劉強東迫不得已在北京、上海等城市租用大量的庫房，比如，在北京就租用了近10個幾萬平米的小庫房。“亞洲一號的建設進度直接影響到我們的成本能不能繼續(xù)下降。只有把200萬產品放到一起，成本才能降下來，用戶體驗才能進一步提升。”京東在廣州、武漢和沈陽的三個亞洲一號已經開工。
亞洲一號的自動化揀選設備會帶來成本下降等諸多好處，但是，它的問題是無法應付突然暴漲的訂單，一旦遇到大規(guī)模的促銷活動就會出現(xiàn)瓶頸。“設備是死的，它的速度有極限。”劉強東說：“自動化水平太高的庫房也就意味著它的適應性很差，一旦出現(xiàn)訂單暴漲的時候必然出現(xiàn)大量積壓。”在去年的感恩節(jié)期間，為了應付暴漲的訂單，亞馬遜聘用了5萬名臨時工。
從2004年開始，劉強東將從客戶下訂單到收貨付款這個鏈條梳理成34個節(jié)點。現(xiàn)在，這34個節(jié)點中，只有一個節(jié)點是劉強東控制不了的：從京東的物流中心到城市配送站，除了6大區(qū)城市之外，這一段是外包的。以北京為例，除了在庫生產的30多分鐘之外，包裹從物流中心到達用戶手中的時間是5個小時。
當用戶從快遞員的手中接過包裹、贊嘆京東送貨之快的時候，在商業(yè)上這意味著京東的收款帳期為1~2天。但是對上游的供應商，一般而言，零售商至少可以拖3個月之后付款。這一快一慢意味著，盡管在會計準則上京東是虧損的，但是其現(xiàn)金流是正的。
僅去年一年，京東在物流方面的投資高達36億元，很多人被劉強東在物流方面的揮金如土所迷惑，把他看成一個傳統(tǒng)的零售業(yè)人士。比如，中國資深互聯(lián)網分析人士謝文認為，亞馬遜和京東最大的差別：“前者是個互聯(lián)網公司在做賣東西的生意，后者是賣東西的生意在利用互聯(lián)網。”
他的觀點可以從亞馬遜和京東的兩位創(chuàng)始人的背景得到印證，亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）沒有任何銷售經驗，甚至曾經被人譏笑“沒有賣過一本書的人怎么能在網上賣書”，而劉強東則是靠代理光碟起家，對中國IT業(yè)的渠道和銷售有著充分的理解。在亞馬遜，大多數(shù)工程師把70%的工作時間花在管理數(shù)據(jù)庫這樣的任務上。杰夫·貝佐斯之所以將總部設在西雅圖，其中一個原因就是因為這里聚集著大量軟件工程師。而京東，3年前只有100多人的研發(fā)隊伍，這支隊伍一直苦于應付爆炸式增長的訂單，應付產能的擴張和應用系統(tǒng)的擴張。但是謝文也承認劉強東“是個很好的生意人”。
京東的低價戰(zhàn)略一直受到外界的普遍質疑，但金宇卻認為過去那種“買賣東西就應該賺差價”的商業(yè)邏輯應該淘汰了。“如果我們只是把電子商務看成一個渠道的延伸，其實忽略了電子商務的破壞性，也就是創(chuàng)新性。”金宇說：“電子商務不是人們理解的零售渠道變遷那么簡單的事情，它實際上用互聯(lián)網的模式改變了商業(yè)運作的邏輯，改變了原來整個商業(yè)所遵從的定價體系。”
對于外界的種種質疑，劉強東并不回避。在他看來，物流的成敗決定用戶體驗的優(yōu)劣，并且，“用戶體驗里面，技術占了大頭。”他舉例子說：“沒有一個強大的信息系統(tǒng)你不可能做到平均每個訂單（從客戶下單到貨物打包出庫）只有30分鐘左右。”
2011年初，劉強東去美國硅谷，在谷歌總部見到了后來出任雅虎CEO的瑪麗莎·梅耶爾（Marissa Mayer）�，旣惿敃r負責谷歌Chrome操作系統(tǒng)，而劉強東也正在醞釀京東的移動互聯(lián)網戰(zhàn)略。
去年年中，中國手機上網人數(shù)第一次超過了PC上網人數(shù)。“這是中國互聯(lián)網行業(yè)一個主要的分水嶺。”季衛(wèi)東說：“誰能夠占領移動互聯(lián)網市場誰就有未來。誰如果在這方面落后了一步，將來的日子會非常艱苦，甚至會被邊緣化。”去年，淘寶通過手機下的訂單大約500億元，平均每小時手機淘寶上完成8萬單生意。
“之前我們不是很重視，”劉強東說：“去了之后，我們覺得早晚有一天中國消費者的購物偏好也會轉移。”據(jù)劉強東的觀察，雖然京東上來自移動終端的訪問流量很大，但大多是比較產品價格、查看訂單的狀態(tài)等等，直接從移動端下訂單的情況并不多見。“很多人還是認為下訂單是很嚴肅的事情，要跑到PC上去看很多很多信息再做決定。”但劉強東認為再過3年左右的時間，京東將有一半的訂單來自移動客戶端。
2012年讓劉強東頗為高興的一件事是6月份京東商城女性注冊用戶的數(shù)量占到了52%，第一次超過男性。“這是一個好的現(xiàn)象。”劉強東說：“按照這樣的速度我相信2~3年的時間，京東商城男女用戶的比例將趨于合理。”在京東的8,000萬注冊用戶數(shù)當中，男性占了60%以上。
“老實說，我相信絕大部分的零售平臺，男性用戶超過50%永遠是要虧錢的，只有女性用戶超過一半你才有機會賺錢。”劉強東說。秘密在于，男人買的東西都是毛利率“超低”的產品，而女人買的東西全部是高毛利的產品，比如服裝、鞋帽、家居和化妝品等等。“我們希望做的是一個大型綜合購物平臺。如果這么一個平臺只有男人，沒有女人，這個平臺是有缺陷的。”
除了男性和女性注冊用戶數(shù)這樣的數(shù)字，每個消費者的消費金額也是劉強東每年都要分析的。從2004年成立到今天，京東根據(jù)同一年注冊的用戶數(shù)和同一年下的訂單數(shù)量進行連續(xù)比較，“我們每年關注這個數(shù)字，不下降就可以啦。”在過去的兩年中，京東的注冊用戶數(shù)從1,500萬飆升至8,000萬，新增的注冊用戶消費額偏低，拉低了整體消費金額，“無所謂啦”，劉強東說：“也是正常的。”一般而言，消費用戶數(shù)占注冊用戶數(shù)的一半。
從3C產品迅速擴展到全品類，這樣的思路是否會影響3C業(yè)務的擴張，在京東內部也有過爭論，有人擔心產品太多會稀釋消費者對3C產品的關注度。“其實不是這樣的。”劉強東說：“反而促進了我們3C產品的銷售。”
2012年，京東的3C產品仍然保持了將近100%的增速，達到了400億元的銷售額，大約占全國3C零售規(guī)模的4%。其中，僅筆記本電腦的銷售額就超過100億元。“從數(shù)字來看，看不出放松的跡象。”劉強東認為，在國內家電銷售并不火爆的時下，京東的3C業(yè)務依然保持強勁的增長，其中一個原因是因為增加了音像書籍和日用百貨等品類之后，消費者訪問的次數(shù)增多，而且大量的評論增加了網站的粘性。
到今年3月份，京東推出非3C業(yè)務整整3年，交易額從最初的23億元一路飛速攀升到現(xiàn)在的200億元。“從各項數(shù)字來說，我還是比較滿意的，因為3C業(yè)務已經保持了強勁的增長，非3C的增長速度更是保持了200~300%的增長。”去年，京東POP平臺的交易額超過100億元。中國知名天使投資人薛蠻子也表示：“這么短的時間取得這么令人瞠目結舌的成績，很不容易。”
兩倍以上的增長并不是從天而降的餡餅，秘密武器就是你在購物的時候經�？吹降年P聯(lián)推薦：購買此商品的顧客也購買過……一個家喻戶曉的關聯(lián)推薦是：亞馬遜曾經把一本英國登山家寫的《觸及巔峰》（Touching the Void）列在同類新書的關聯(lián)推薦之列，結果這本十年前出版的書籍一夜走紅，不僅登上《紐約時報》的圖書暢銷榜，還被改編成紀錄片。
《財富》雜志曾詳細報道過亞馬遜如何將推薦系統(tǒng)的觸角深度整合到購物流程的方方面面，從商品發(fā)掘到結賬付款，幾乎無處不在。在亞馬遜銷售業(yè)績大幅攀升的背后，增長的引擎正是其自己研發(fā)的推薦系統(tǒng)。在劉強東看來，京東僅僅在關聯(lián)推薦這一個指標上跟亞馬遜有比較大的差距，在其他方面“我們都絕對不低于它。”
京東在關聯(lián)推薦上的落后，緣于前幾年忙于應付急速擴張而無暇顧及。另一個技術上的考慮是，做數(shù)據(jù)挖掘，只有數(shù)據(jù)量足夠大，分析的結果才足夠精準。2010年京東銷售額突破100億元之后，劉強東認為不能再拖延了。他從2011年開始組建數(shù)據(jù)挖掘小組，200多人的技術團隊每天加班加點地工作。目前京東的用戶數(shù)據(jù)庫里，數(shù)據(jù)量已經超過1TB。
按照京東的分析，2004年的注冊用戶，到2009年有不到一半的用戶開始購買3C之外的產品；去年，這個數(shù)字增加到了接近70%。劉強東對這個數(shù)字并不滿意，“轉變消費者對我們的認知，需要很長時間。”
衡量關聯(lián)推薦的指標是推薦的轉化率。劉強東透露，亞馬遜每百個訂單里超過30%來自關聯(lián)推薦。（亞馬遜在接受《財富》雜志采訪時不肯透露其推薦系統(tǒng)的效率。）轉化率如此之高，一個原因是亞馬遜的首頁是個性化的，比如，熱衷時尚數(shù)碼產品的年輕人會發(fā)現(xiàn)亞馬遜的首頁上滿是新潮電子產品；而新晉媽媽登錄亞馬遜的時候，在相同的位置看到的卻是嬰幼兒產品。而京東還無法做到如此定制化的瀏覽體驗。如果僅以每個產品頁的關聯(lián)推薦來做比較，亞馬遜的推薦轉化率為12%，京東僅為6%。
劉強東很大方地承認京東在關聯(lián)推薦方面的滯后，但是他也同樣大方地贊美京東的銷售預測。“幾年前，我們就能預測每個產品第二天能賣多少，7天之內能賣多少，未來一個月能賣多少。我們預測的準確率超過90%。”預測的準確率保證了最短的庫存周期。從2007年的銷售3萬多種產品，到現(xiàn)在超過200萬種，京東的庫存周期依然只有30天多一點。
“零售是細節(jié)的藝術（Retail is all about detail）。”季衛(wèi)東說，而庫存周期是衡量一家零售企業(yè)最重要的指標。30天的庫存周期在他看來“相當快”，線下的零售行業(yè)“每年能周轉2~3次就很不容易了。”
如此精確的銷售預測來自京東自己的預測模型。一般來講，預點擊和銷量之間有一定的關聯(lián)度。京東的研究發(fā)現(xiàn)，對于購買電子產品的客戶來說，平均需要花4.2天的時間做出最終的購買決定。也就是說，如果今天iPhone 4S的點擊率暴漲，京東就可以據(jù)此預測出4天之后它的銷量，“有一定的線性關系。”2012年，京東申請到的專利有100多件。
劉強東預計京東2013年的交易額將超過1,000億元，這對他來說至少意味著一件事情，他終于可以做他一直想做的“供應鏈金融”了。“我們掌控了物流，手里有這么多貨物，有貨物就是抵押品。”劉強東的打算是：把庫房和在途的貨金融化之后，幫助供應商和買家盤活資金，自己從中可以獲得一定的利潤。如果按照30天庫存周期，一年周轉10次來計算的話，京東將給供應商解決幾百億的貸款。“這東西利潤很低，要靠額度很大才行。”到去年年底京東發(fā)放的貸款額度已經超過10億元。
京東的云存儲已經對外開放，今年云計算會正式上線。但是，劉強東并不認為京東的云計算會像亞馬遜那樣火爆，至少還需要3年的培育期。他的理由是：“現(xiàn)在市場上還很難找到客戶相信你，愿意買你的云計算服務。”而亞馬遜的云服務已經發(fā)展成一項年收入15億美元的業(yè)務，使用亞馬遜云服務的用戶已有數(shù)十萬家。
“亞馬遜虧了7年開始盈利，我們還沒有虧到7年。”劉強東難得地露出了笑容。京東從2007年第一次融資1,000萬美元之后出現(xiàn)虧損，如果按照亞馬遜7年的虧損期作為參照，京東扭虧為盈的時間點應該就在明后兩年。在訪談過程中，劉強東一直強調：“我們不認為我們現(xiàn)在急著去實現(xiàn)盈利、減少自己的投資是一個聰明的選擇。”（參見《低價、燒錢和長跑》）在拍照的間隙，劉強東進一步向我們透露，京東商城2014年會實現(xiàn)盈利，因為那時大規(guī)模投資已經結束。
薛蠻子雖然和劉強東接觸不多，但是對劉強東頗為贊賞，他認為劉強東是位“很好的創(chuàng)業(yè)者，很有個人魅力。你看他的微博就知道，他是個霸氣十足的人。”他還特地強調，劉強東身上有一種“艱苦奮斗”的精神。
“世界上偉大的零售公司，比如沃爾瑪，成本控制得特別好，總是在同類產品中給予你多一點的折扣。這是沃爾瑪把其他競爭對手打敗的原因。”季衛(wèi)東說：“線上企業(yè)的競爭優(yōu)勢很大程度上在于成本優(yōu)勢。”比如，水電費一般占到線下零售企業(yè)營業(yè)額的2%，但是對于電子商務企業(yè)來說，這筆費用幾乎可以忽略不計。“要知道世界上最了不起的零售企業(yè)也不過2~3個點的凈利潤。如果水電費一項，就可以把凈利潤省出來，這就使得很多線上的零售商能夠把價格壓的比較低，還能賺一點點錢，但是線下的競爭對手就沒機會賺錢了。”
波士頓咨詢公司董事經理周園也認為電子商務對傳統(tǒng)零售業(yè)的沖擊“非常致命”，已經到了“與其被別人吃掉，不如自我蠶食”的地步。
“本土的電子商務企業(yè)應該更多地思考到底什么是創(chuàng)新，”周園說：“中國消費者的忠誠度本來就很低，如果你不能給消費者一個額外的增值來建立忠誠度，只是靠大規(guī)模的促銷來吸引消費者，這樣會導致成本居高不下，沒有可持續(xù)性。”
圖換季的時候衣服便宜，劉強東在自己的網站上買了五件幾十塊錢一件的長袖T恤衫。在生活方面，他的原則是“能節(jié)儉就節(jié)儉”。除了辦公室要大一點之外，劉強東的另一個奢侈就是他穿越沙漠的越野車。
劉強東要穿越的沙漠并非愉快的冒險。有人盼著他倒下，有人想阻擋他的征程，也有人擔心他的能否堅持到最后。從一個職工到今天帶領3萬人的隊伍，從幾千萬元銷售額到今天的100億美元，劉強東始終像他承諾的那樣，在保證質量的同時提供最低的價格，在今天的中國，能做到和樂于這樣做的企業(yè)家鳳毛麟角。這也是劉強東當選《財富》（中文版）年度商人這一殊榮的原因。
親，你不知道的京東
·今年3月份京東將把域名改為jd.com；
·僅有書籍音像和大家電這兩個品類虧損，其他都實現(xiàn)了微利；
·筆記本電腦是銷售量最高的單一產品，一年的銷售額超過100億元；
·從客戶提交訂單到包裹打包，平均時間為30分鐘左右；
·京東自己的支付系統(tǒng)3月份將正式上線；
·超過1萬臺、分布在全國5個城市的服務器；
·76%的流量來自于直接輸入，20%多來自搜索引擎和其他渠道；
·京東的采銷部門有一個針對信息系統(tǒng)的接口人，他會搜集采銷部門的需求，并轉化成信息系統(tǒng)的需求，和信息系統(tǒng)的產品經理接口，每天進行溝通，實現(xiàn)了業(yè)務和信息部門的無縫對接；
·在京東的股權結構中，劉強東擁有超級投票權，即一股擁有15股的投票權。理論上，劉強東只需要持有9%的股權，就擁有超過一半的投票權；
·每年劉強東都會送一次快遞，體驗配送人員的艱辛；
·京東的成都研究院負責研發(fā)面向未來5~10年的產品，比如虛擬試穿、房間的虛擬布景、人臉識別、圖片識別等等；
·京東的英文版上線之后，一天最多接到700多個訂單。
無限額信任與重罰機制
信任與重罰，這是劉氏管理風格中的“胡蘿卜加大棒”。
劉強東：京東是一個充分授權的體系，我選擇的是充分地相信。用他就相信他。在充分授權的體系下，集中反映到我這里來的問題其實很少很少。
我主要管公司的三件事：第一戰(zhàn)略，第二用戶體驗，第三企業(yè)文化。業(yè)務方面的事情很少到我這里來。舉個例子，IT數(shù)碼部門去年的銷售額大概是200億元，也就意味著它有200億元的采購額，要支付200億元的資金出去。但是，一年下來沒有一筆需要我簽字的，最多到VP（副總裁）那層就可以了。保證我們增長很核心的因素，就是每位員工的自主精神都能調動起來。
我們公司的幾位VP，他們簽字的額度都是無限額。比如說iPhone 5手機的銷售。僅在2012年12月14號這一天，我們就要支付兩個多億。我只知道這個事情，但是不需要我同意，也不需要我簽字。
我覺得你還是選好人，他的價值觀符合團隊的價值觀。
充分授權并不代表沒有管控，任何管理體系都會有問題。你充分授權會有貪腐的發(fā)生，你不充分授權也有貪腐的發(fā)生，貪腐和充分授權沒有任何關系。我覺得關鍵是團隊是否接受了這種文化。我們的團隊早就接受了這種團隊文化。
老實說，在中國這種社會環(huán)境下，特別是像我們這樣的公司，一年沒有一名員工發(fā)生貪腐，不太可能。我們有3萬名員工，幾百億元的支出，包括行政采購、基建、貨款。明年可能有過千億元的支出。我們會有另一套制約機制。
舉個簡單的例子，所有和京東商城合作的供貨商，都要簽一個反腐協(xié)議。如果他向我們的員工行賄，供貨商必須承擔10倍或者當年交易額30%以上的懲罰。在這樣的重罰之下，供貨商大部分會掂量掂量，只要被發(fā)現(xiàn)了，他的損失非常非常慘。而且，我永遠不和這家供貨商合作。我們叫零容忍，不給他第二次機會。
我們的合規(guī)部門每年有大量的供貨商走訪。他們到供貨商辦公室，給供貨商講解我們的內部舉報流程。如果我們的員工試圖去索賄，供貨商舉報之后，我們獎勵供貨商10萬塊錢現(xiàn)金。比如說，我是你的供貨商，你給我寫封郵件或者發(fā)個短信，有索賄的意圖。只要把這個郵件轉到我們的合規(guī)部門，立馬兒獎勵你10萬塊錢現(xiàn)金。去年，在我們采銷體系沒有發(fā)生一例這樣的行為。
2007年之前，我們的供貨商大都比較小，不太規(guī)范，內部的貪污行為還是比較多的。每年都發(fā)生好幾個案例。后來，我們內部也不斷地商討，其實也沒什么好的辦法，整個中國社會就是這個樣子。有的員工來我們這里之前，常年收賄。2010年左右，我們大家電部門發(fā)現(xiàn)這種行為，我們做的比較絕，開除了幾名員工，我們覺得只有這樣才能在行業(yè)里面樹立風氣。
