我在北美留學的時候，加入了Royal Sea Cadet（皇家海軍）和Toastmasters（國際演講會）這兩個機構(gòu)，覺得好有凝聚力�；貒笪以诹_輯思維工作的那段時間里，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)把這種組織形態(tài)都叫做社群。后來有機會參與了各種各樣的社群，于是就在“在行”上開了個話題聊社群，約見了二十幾位學員后，發(fā)現(xiàn)理解更深了，所以我寫下這篇對社群的理解。
注：皇家海軍是加拿大的軍隊機構(gòu)，其中有一個項目是針對12-18歲的人群，本文作者在留學的時候參與過幾年，具體是鍛煉青少年的各項能力。
在數(shù)次在行約見中，學員都會問一個相同的問題“我的產(chǎn)品做出來了，現(xiàn)在怎么拉個社群，讓大家都來買我的東西？”我的回答是這樣一句話：
“一個社群能形成的第一前提是每個在社群里的人都認為自己能從中獲利”
怎么理解這句話呢，就是說社群里每個人都覺得自己所獲得的價值大于自己的付出，如果不這么認為，TA就會離開這個社群。
我舉個例子：在一個EMBA社群中，參與者相信自己可以結(jié)交到同級別或以上的同學，從而遇到合作或者提升自我的機會，獲取的價值大于參與社群的成本，這里的成本包括學費、上課和應(yīng)酬所花去的時間等。
而有很多小伙伴抱著營銷自己產(chǎn)品的目的去建立社群，天然地把自己和社群大部分參與者放在對立面，一個賣、一個買�；ヂ�(lián)網(wǎng)用戶大多智商還是很高的，很容易識別此類群體，所以也很容易離開。那些死掉或者冷清的微信群，大多源自于這種“社群“。
社群，最關(guān)鍵的指標在于用戶時間
這里的時間，不是用戶泡在社群里的時間，而是用戶因為社群而花掉的時間，這直接代表了社群對用戶的影響力程度。
舉個抽象的例子，三國時期呂蒙不愛讀書，孫權(quán)就把他呵斥了一頓，說服了呂蒙開卷有益，于是呂蒙把原來安排練石鎖的500個時辰放在了讀書上面，后來果然因為知識和見解的提高而升職加薪。我們再套入今天的思維，如果“孫權(quán)“是一個知識類的社群，通過一種方式連接到了用戶（呂蒙），然后影響了用戶行為，讓他們每周多拿出x個小時進行閱讀，那么這個社群的影響力就非常大。
再舉個例子，Toastmasters也可以說是一個輸出影響力、影響用戶時間的社群。表面上每周可能只有90分鐘的演講聚會，但是參與者可能會花3-4小時來提前準備聚會時的演講，這足以證明他們對社群（或者說對提高自己演講能力）的重視程度。
我們從其它維度來看，更多的用戶時間也代表了更多的機會，這里面有更多的交流、輸出、人情味。
好社群是自動化運轉(zhuǎn)的
一個優(yōu)質(zhì)的社群一定有著自己的規(guī)則，而創(chuàng)辦人在設(shè)計這些規(guī)則的時候，就要做到讓社群自動化運轉(zhuǎn)。否則靠人力來維持社群運轉(zhuǎn)，是一件吃力不討好的事情，而且很難在快速擴張的時候進行控制。
我們身邊就有很多案例，比如一個運動打卡群，每人每天11PM曬微信運動截圖，步數(shù)最少的人發(fā)一個百元紅包。群主只要把規(guī)則定好，每個人會自動按照規(guī)則來打卡、接受懲罰，或者監(jiān)督他人完成懲罰。在這個設(shè)定下，每個人都覺得自己會獲利（搶到紅包或者多鍛煉），從而會自發(fā)去維護社群的秩序。但是這樣的設(shè)計有一個問題，就是不具備控制力，可能會有很多類似的運動群出現(xiàn)，但都是各自為政的局面。
如何設(shè)計一個可控自轉(zhuǎn)社群？
社群是一個被設(shè)計好的組織形態(tài)，創(chuàng)辦社群的人不一定把所有規(guī)章制度列出來，但一定做好了“憲法”的框架，然后有一定的留白，讓參與者有自己的發(fā)揮空間。
這一套“憲法”一定要限制好可能產(chǎn)生的權(quán)力，這樣大部分人才有意愿長期玩下去。比如說美國總統(tǒng)是四年一屆，而國內(nèi)多數(shù)協(xié)會的會長和秘書長是一年一屆，大家輪流坐莊，把力量凝聚在一起，或者至少不分散。
在這個基礎(chǔ)上，讓社群里的小節(jié)點流動起來，產(chǎn)生交互，發(fā)生交流、競爭、互補等關(guān)系，這可以提高整個社群的黏性，并增加用戶的退出成本。原來一個用戶退出時放棄的是一顆小樹，現(xiàn)在則是整片森林的可能性。
最后，讓每個用戶都有多種發(fā)展路線，這樣每個人會去做選擇題，自發(fā)去挑選最適合自己的位置，而不是去選擇判斷題，決定是否要留在社群內(nèi)。
一個可快速擴張、可控制的自轉(zhuǎn)社群是什么樣子？
這里就要提到我在文章開頭所說的Toastmasters（TM），這是一個國際型的演講俱樂部。這個俱樂部設(shè)計了一套規(guī)則，讓用戶（同事、同學、鄰居、朋友等）可以自發(fā)組成當?shù)氐姆侄妫诿看蔚木�下聚會中對所有參與者進行演講方面的訓練，比如說破冰演講、幽默表達、計時發(fā)言、即興演講、主持能力等。目前TM有著超過15萬個分舵，遍布135個國家。那么TM是怎么把控這么龐大的一個社群呢？每個分舵里塞一個運營嗎？
TM沒有那么多熱錢來燒，也不可能組織那么龐大的員工團隊，所以采用了一套很巧妙的運營和維護策略。
首先，針對所有的參與者，TM設(shè)計了一套四通八達的晉級過程，發(fā)行了針對不同場景、階段的演講提升教材，讓用戶不斷參與線下聚會讓自己提高。一個新用戶可能需要完成一次破冰演講、一次針對肢體語言的演講、一次表情豐富的演講。而一個老用戶面對的則是酒會主人如何發(fā)表致辭和公司大會高管發(fā)言的訓練。這一層設(shè)計，解決了TM快速擴張的問題。只要有想提高演講能力的人，就可以自發(fā)組成一個小分舵，無論他們是在學校、辦公室、街道還是其它地方。
其次，TM建立了梯隊制度并定義了多種崗位。每個分舵里都需要不同的角色，按季度換屆，這樣每個用戶都有機會體驗演講之外的職能。同時，TM的架構(gòu)是五個分舵成一個區(qū)，五個區(qū)算作一個地域，數(shù)個地域成立一個大區(qū)，這里參考了軍隊制度的建立，層層疊加。然后TM在每個組織層級設(shè)置比賽，比如地域級即興演講比賽或大區(qū)級幽默比賽，讓不同地區(qū)的用戶有機會互動，提高用戶的黏度和參會價值。這其中有很多兼職管理人員，與一般公司最大的區(qū)別在于，這些角色全部是志愿者身份，不拿工資，完全不是因為金錢的原因去忙。
我曾任洛杉磯區(qū)域的管理員，盯著五個不同的分舵，確保每個分舵按照設(shè)計好的規(guī)則運轉(zhuǎn)，當時的感覺就是，這活太酷了，不給錢也必須要干。每個分舵都按照TM的游戲規(guī)則來玩，但是都加上了自己的創(chuàng)意，有的分舵是邊聚餐邊演講，有的則是定下每次聚會的主題，所有演講內(nèi)容都必須和主題有關(guān)。
所以，優(yōu)質(zhì)的社群有著自己運轉(zhuǎn)的一套可控規(guī)則，影響著用戶的時間分配，而且每一位用戶都覺得自己留在社群里是能獲得價值的。
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