沒(méi)有喜悅，沒(méi)有失落。11月12日早上8:40，正在香港出差的京東集團(tuán)董事局主席、CEO劉強(qiáng)東通過(guò)電話接入京東的高管早會(huì)。一如往常，他平靜地聽(tīng)完了各條業(yè)務(wù)線的匯報(bào)。
人們期待他對(duì)雙十一的業(yè)績(jī)給予鼓勵(lì)與煽動(dòng)，但他沒(méi)有。而就在前一天，他的對(duì)手阿里巴巴取得了912億元的單日交易額。
“‘雙十一’難道就是為了虛假的面子嗎？”在雙十一開(kāi)戰(zhàn)之前的一周，劉強(qiáng)東表達(dá)了他對(duì)數(shù)字的不在意。雙十一那天，他出差在外，亦未坐鎮(zhèn)指揮。
11月16日傍晚，京東發(fā)布第三季度財(cái)報(bào)：交易總額（GMV）1150億元人民幣，同比增長(zhǎng)71%；凈收入為441億元，同比增長(zhǎng)52%；凈虧損為5.308億元，但非美國(guó)通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下（Non-GAAP）凈利潤(rùn)為2700萬(wàn)元；雙十一訂單量同比增長(zhǎng)130%。此前，阿里巴巴10月27日公布的第三季度財(cái)報(bào)顯示：其當(dāng)季交易總額（GMV）7130億元人民幣，同比增長(zhǎng)28%，凈收入221.71億人民幣，同比增加32%；經(jīng)過(guò)調(diào)整非會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下的利潤(rùn)達(dá)92.52億元人民幣，同比增長(zhǎng)36%。
以兩倍于行業(yè)平均增速的態(tài)勢(shì)，京東或許已成為了阿里巴巴最大的對(duì)手，后者曾于雙十一前阻止多家服飾和食品類品牌商進(jìn)入京東銷售。在業(yè)績(jī)公告電話會(huì)議上，有分析師詢問(wèn)雙十一價(jià)格戰(zhàn)，劉強(qiáng)東說(shuō)：“價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)打了三年了，我想我們沒(méi)必要浪費(fèi)時(shí)間來(lái)討論這個(gè)問(wèn)題了。”
他在努力地讓自己趨于冷靜，忘掉那個(gè)從未想過(guò)要穿回皮鞋的草莽創(chuàng)業(yè)者劉強(qiáng)東，準(zhǔn)備向理想中的企業(yè)家進(jìn)階。他的對(duì)手從新蛋、當(dāng)當(dāng)、蘇寧變?yōu)榘⒗锇桶�，甚至更大企業(yè)，他有所畏懼卻勇往直前。有人說(shuō)他更像原來(lái)的自己——平和、直接、堅(jiān)持，他也曾不斷地向外界表白，過(guò)去為了把京東的牌子打響，行事乖張、生猛，這都不是真正的自己。
“在微博上罵人是解氣了，但這會(huì)讓組織滋生溜須拍馬、打口水戰(zhàn)、喊口號(hào)的文化。”劉強(qiáng)東的微博從2012年9月便幾乎停止更新了，現(xiàn)在他更關(guān)心組織、戰(zhàn)略和文化，以及在電商這條路上，到家業(yè)務(wù)能否再造一個(gè)京東。
他并不承認(rèn)自己是企業(yè)家，至少現(xiàn)在他離全球零售企業(yè)NO1.的夢(mèng)想還很遠(yuǎn)。但他仍然認(rèn)為京東會(huì)成為中國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
舍命狂奔
像中國(guó)很多企業(yè)家的成長(zhǎng)路徑一樣，今年41歲的劉強(qiáng)東出身江蘇農(nóng)村，有著極強(qiáng)烈的欲望擺脫貧窮，學(xué)生時(shí)開(kāi)始創(chuàng)業(yè)開(kāi)餐館卻因此欠下巨額債務(wù)，同時(shí)又有著極為粗壯的神經(jīng)，他從未膽怯，能夠一次次地站起來(lái)，接受嚴(yán)峻考驗(yàn)。
他是家中老大，喜歡做主且主意堅(jiān)定，在對(duì)與錯(cuò)之間從不游離。1996年從人民大學(xué)社會(huì)學(xué)系畢業(yè)，在日企工作兩年后，1998年開(kāi)始在中關(guān)村擺柜臺(tái)，他給自己立下規(guī)矩：堅(jiān)決不賣假貨，2003年這家小公司成為了國(guó)內(nèi)最大的光磁產(chǎn)品銷售商，但2004年劉強(qiáng)東卻決定拋棄線下，轉(zhuǎn)做電商。
在這幾年里，馬云創(chuàng)建了阿里巴巴，并獲得雅虎10億美金的投資，ebay也以1.5億美元全資收購(gòu)了易趣，亞馬遜則以7500萬(wàn)美元收購(gòu)了卓越，就連當(dāng)當(dāng)都已走過(guò)了C輪融資。
當(dāng)2003年網(wǎng)易創(chuàng)始人丁磊成為中國(guó)新首富時(shí)，曾經(jīng)破滅的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)始復(fù)蘇。如果沒(méi)有劉強(qiáng)東，也會(huì)有另一個(gè)人成為中國(guó)電商的領(lǐng)軍人物，這是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的選擇。
2007年京東獲得第一筆融資，來(lái)自今日資本的1000萬(wàn)美金，而此時(shí)現(xiàn)任京東3C事業(yè)部總裁的王笑松還在沃爾瑪工作。受當(dāng)時(shí)京東人力資源的安排，他和劉強(qiáng)東約了在深圳面試，當(dāng)劉急匆匆趕到深圳要見(jiàn)他時(shí)，他卻因?yàn)闆](méi)時(shí)間，放了劉的鴿子。3個(gè)月后一個(gè)出差北京的機(jī)會(huì)，王笑松和劉強(qiáng)東見(jiàn)上了面。劉強(qiáng)東很爽快，直接說(shuō)，“笑松你行，你適合京東。”這給王留下了深刻印象，因?yàn)橐话愕谝淮蚊嬖嚴(yán)习宥紩?huì)說(shuō)彼此考慮一下，而劉沒(méi)有那么多套路。
2008年元旦王笑松入職。“公司發(fā)展很快，資金一直很緊張。”王稱，那時(shí)公司采購(gòu)多少商品完全要看前一天收了顧客多少錢(qián)，財(cái)務(wù)經(jīng)常是付了員工工資就沒(méi)錢(qián)付采購(gòu)費(fèi)。但他很少看見(jiàn)劉強(qiáng)東愁眉苦臉，對(duì)人事財(cái)務(wù)的放權(quán)反而大到?jīng)]有邊際。
有一次，王笑松拿著一張500萬(wàn)的預(yù)付款單找劉強(qiáng)東簽字，劉抬起頭瞪著他：“我有告訴你付款權(quán)限是多少嗎？只要你簽了字，財(cái)務(wù)有錢(qián)，直接拿錢(qián)就行。”王笑松告訴《財(cái)經(jīng)》記者，他拿著付款單扭頭的那一刻，眼淚差點(diǎn)掉了下來(lái)，“有這樣的老板，你一定要把事兒干成。”
很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，劉強(qiáng)東管理公司頗有些江湖氣，他對(duì)公司員工的統(tǒng)一稱呼是“兄弟們”，他信任兄弟，也樂(lè)意分享，在早期京東做物流配送的員工都有期權(quán)可拿。但他也很好面子，人多的時(shí)候不能挑戰(zhàn)他的權(quán)威。多年前，一個(gè)員工在他對(duì)面把手放到桌子上說(shuō)話，他就認(rèn)為這位員工朝他拍桌子，要立即開(kāi)除，事后經(jīng)勸說(shuō)作罷。
很多人認(rèn)為，劉強(qiáng)東的放權(quán)是因?yàn)樗?jiǎn)單粗放的性格，但他又是一個(gè)很清楚自己要什么的細(xì)心人。他去找融資，不說(shuō)公司先說(shuō)自己，以及自己的成長(zhǎng)史，對(duì)方就很容易被他的人格所吸引，從而接受他的公司。王笑松的印象是：“公司總?cè)卞X(qián)，但老劉總能找到錢(qián)。”
劉強(qiáng)東說(shuō)，自己有兩次特別缺錢(qián)，第一次2008年，一天見(jiàn)七八個(gè)投資人，一星期見(jiàn)42個(gè)投資人，那是他唯一一次恐懼公司會(huì)不會(huì)倒閉，真的就一夜白頭，最終還是找來(lái)了2100萬(wàn)美元的B輪融資；另一次是2012年，他與蘇寧打價(jià)格戰(zhàn)，與張近東打賭公司增速，還要聽(tīng)當(dāng)當(dāng)創(chuàng)始人李國(guó)慶嚷嚷“京東資金鏈斷裂”，同年11月份京東獲得4億美金的D輪融資，而頭一年剛剛獲得了15億美元的C輪融資。
在同行眼里，京東就像一個(gè)巨大的“吞錢(qián)機(jī)器”。從2007年決定自建物流以來(lái)，京東在物流方面的投入已經(jīng)超過(guò)百億元。也是從那年開(kāi)始，京東開(kāi)始拓展品類，從3C到圖書(shū)到百貨，又是百億投入。而劉強(qiáng)東亦不愿將利潤(rùn)做大，能賺100塊他肯定只賺80，“太高的利潤(rùn)會(huì)迎來(lái)幾千上萬(wàn)的競(jìng)爭(zhēng)者”。同時(shí)，他又是一個(gè)財(cái)務(wù)謹(jǐn)慎型的企業(yè)管理者，京東賬上一直有幾百億人民幣現(xiàn)金。
下雪天，他坐在爆了倉(cāng)的倉(cāng)庫(kù)里細(xì)思，亞馬遜究竟把錢(qián)花在哪兒了，然后明白了一個(gè)道理：電商不是輕公司，要花大力氣建倉(cāng)庫(kù)物流、拓品類。他為此與投資人吵架，甚至與他們簽下君子協(xié)議，“你要么對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)要么不要干預(yù)我的管理”，并設(shè)立了AB股架構(gòu)。他也一直忍受著外人對(duì)他的評(píng)價(jià)“傻大粗黑”，但如今在總結(jié)京東為何一路飛奔時(shí)，恰恰將原因歸結(jié)于此——極佳的業(yè)務(wù)布局。
劉強(qiáng)東對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說(shuō)，他不愿意過(guò)多地談戰(zhàn)略，太虛，他考慮今天的業(yè)務(wù)發(fā)展需要什么支撐，他想要實(shí)實(shí)在在的用戶體驗(yàn)。這一點(diǎn)與馬云稍有不同。馬云給人的是宏大的百年愿景，他在意的是商家能不能順暢地做生意；劉強(qiáng)東表現(xiàn)出來(lái)的是更喜歡看2-3年的事情，他在意的是消費(fèi)者能不能得到滿足。
京東90后的員工評(píng)價(jià)劉強(qiáng)東是一頭敢沖敢闖的猛獸，他身邊的高管認(rèn)為這其實(shí)是執(zhí)著，他的第一位投資人今日資本創(chuàng)始人徐新說(shuō)他是一個(gè)“殺手級(jí)創(chuàng)業(yè)者”，“別人反對(duì)，他仍堅(jiān)持。”
2014年5月22日，京東在美國(guó)納斯達(dá)克上市，此前共獲得約29億美金的融資，上市籌集約20億美元，當(dāng)日市值260億美元，徐新的今日資本獲得150倍的投資回報(bào)。2015年11月18日，京東市值達(dá)393.5億美元，阿里巴巴市值為1949.73億美元，兩者仍然相差5倍，而10年前京東僅是阿里巴巴的萬(wàn)分之一。
收斂與聚焦
10月30日劉強(qiáng)東還是沒(méi)忍住，他發(fā)了一條微信朋友圈：“……今年威脅所有賣家不得參與京東雙十一，而且叫囂要‘平京’，算是徹底恐懼了！敵人恐懼我們?cè)谛Γ?rdquo;
全文共用了6個(gè)感嘆號(hào)，語(yǔ)氣強(qiáng)烈直指阿里與蘇寧，但這僅限朋友圈少數(shù)人，與2012年在微博公開(kāi)場(chǎng)合直呼其名的叫陣已有天壤之別。
劉強(qiáng)東說(shuō)，他不希望京東樸實(shí)的文化被這些打打殺殺稀釋掉。他說(shuō)，“我是公司的一個(gè)符號(hào)，我一個(gè)人的變化對(duì)整個(gè)公司都有影響”，而一個(gè)人的轉(zhuǎn)變是綜合的，各個(gè)層面的，從自己的風(fēng)格、態(tài)度、關(guān)注的東西、說(shuō)話的語(yǔ)言，甚至連說(shuō)話的措詞、常用詞的頻率都跟過(guò)去不一樣才行。
他變得有所畏懼，他認(rèn)為未來(lái)京東只存在兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)：戰(zhàn)略和文化。為了保持文化的初心和純潔，他謹(jǐn)小慎微。在戰(zhàn)略的梳理上，則顯得大刀闊斧。
2013年，京東將“商城”兩個(gè)字去掉，同時(shí)成立金融公司。也正是這一年，騰訊發(fā)現(xiàn)在電商這條路上怎么也跑不過(guò)京東。2014年3月10日，騰訊發(fā)布公告，將旗下所有電商業(yè)務(wù)賣給京東，同時(shí)以2.14億美元收購(gòu)京東上市前15%股份，并有權(quán)在京東IPO時(shí)認(rèn)購(gòu)5%的股權(quán)。
劉強(qiáng)東表示，與騰訊的合作談了兩年，騰訊一直都不死心，直到2013年“即便我不在國(guó)內(nèi)，都做不過(guò)我們，他們也就死心了。”業(yè)務(wù)交給京東，自己專注視頻游戲和社交，目前騰訊是京東最大的股東，劉強(qiáng)東是第二大股東（約18.8%左右，數(shù)字一直在變，且因AB股架構(gòu)劉強(qiáng)東仍擁有絕對(duì)控制權(quán)）。這意味著，他放棄了對(duì)移動(dòng)端的其他想象，專心只做電商。
劉強(qiáng)東并不是一個(gè)拘泥于身份，彎不下腰的霸道總裁，相反他會(huì)向趨勢(shì)低頭。他的好朋友、京東的財(cái)務(wù)顧問(wèn)華興資本創(chuàng)始人包凡向《財(cái)經(jīng)》記者評(píng)價(jià)劉強(qiáng)東是：“真爺們。”
在公開(kāi)場(chǎng)合，劉強(qiáng)東都尊稱馬化騰為大股東。馬化騰則自稱是京東的首席體驗(yàn)官，隔三差五就在京東上下個(gè)單，如果遇到不順的地方，他會(huì)第一時(shí)間向劉強(qiáng)東指出來(lái)。
兩年來(lái)，京東戰(zhàn)略越來(lái)越聚焦，即“倒三角戰(zhàn)略”，前端是用戶體驗(yàn)，后端是成本和效率。京東也漸漸明確了只做三個(gè)業(yè)務(wù)——電商、金融、技術(shù)（包含云計(jì)算），與此無(wú)關(guān)的都果斷放棄，也不容許任何人討論其他業(yè)務(wù)。
劉強(qiáng)東認(rèn)為，無(wú)所不能的是政府，不是一個(gè)企業(yè)。過(guò)去的數(shù)年間，劉強(qiáng)東面臨手機(jī)、足球、娛樂(lè)、健康、房地產(chǎn)等無(wú)數(shù)機(jī)會(huì)，“如果我去投資，我也能賺到錢(qián)，但是我們的股東才是專業(yè)的投資人，我不能和他們搶。”劉強(qiáng)東說(shuō)，“我不是一個(gè)賺快錢(qián)的人。”
2015年劉強(qiáng)東看好自有品牌智能家居業(yè)務(wù)，甚至開(kāi)始了產(chǎn)品規(guī)劃和嘗試：“這是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，我哪怕只占1%的市場(chǎng)份額都可以賺很多錢(qián)”，但他仔細(xì)研究發(fā)現(xiàn)，這還是短期利益，因?yàn)槟銢](méi)有供應(yīng)鏈和工廠，10年之后你的燈泡要跟飛利浦競(jìng)爭(zhēng)，這怎么可能？他退了回來(lái)，決定依然用京東智能去建立開(kāi)放生態(tài)，扶持合作伙伴。
現(xiàn)在，京東只有電商這一個(gè)軸心，物流、金融、海外市場(chǎng)、農(nóng)村市場(chǎng)全部因電商業(yè)務(wù)的需要，是提升成本效率的手段工具。
劉強(qiáng)東認(rèn)為自己并不貪心，也容忍失敗，包括自己的和員工的失敗。據(jù)《創(chuàng)京東》一書(shū)記載：京東剛開(kāi)始做圖書(shū)品類的物流，因?yàn)槲纯紤]清楚，將應(yīng)該可移動(dòng)的板架做成固定的，報(bào)廢了一兩萬(wàn)塊板架，損失幾十萬(wàn)元。在上海南翔做兩層樓設(shè)計(jì)的倉(cāng)庫(kù)，結(jié)果證明不是最有效率的設(shè)計(jì)，重新拆了再建，100多萬(wàn)元打了水漂。
劉強(qiáng)東的觀點(diǎn)是：“如果不讓員工試錯(cuò)，一味懲罰錯(cuò)誤，到最后就沒(méi)人敢創(chuàng)新。”他經(jīng)常跟一群高管開(kāi)完會(huì)后，就跟京東商城CEO沈皓瑜私下講，這又不知道賠多少錢(qián)，讓他們先做，這比上MBA管用。
他害怕公司大了失去創(chuàng)新的活力，從2013年開(kāi)始他便有意向后退一步，美國(guó)哥倫比亞上了半年的學(xué)，就連那年京東店慶日“618”都不在國(guó)內(nèi)。
他已很少發(fā)言，在每天必到的早會(huì)上都很難聽(tīng)到他討論業(yè)務(wù)，而是關(guān)心員工的生活、公司的文化，比如孕婦或備孕婦可以不用到新裝修的辦公地上班，公司專門(mén)開(kāi)設(shè)一個(gè)沒(méi)有甲醛污染的辦公場(chǎng)所。他為員工多安排了一個(gè)月的產(chǎn)假，男女都有。
這亦可稱之為管理上的收斂和放手。但他對(duì)公司卻十分了解，公司每個(gè)月有一次經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，討論上個(gè)月的經(jīng)營(yíng)情況，每年有兩次戰(zhàn)略會(huì)，年中、年底各一次，每周有200多封的高管和管培生周報(bào)，他每一封都會(huì)仔細(xì)看。
劉強(qiáng)東討厭將時(shí)間浪費(fèi)在無(wú)效的會(huì)議和PPT上，為了減少跨部門(mén)協(xié)作難的問(wèn)題，他不僅設(shè)立了虛擬組織，還在京東商城下面成立了4個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部享有獨(dú)立的人事財(cái)務(wù)權(quán)。他告訴《財(cái)經(jīng)》記者：“過(guò)去部門(mén)招多少人都要跟人力資源部扯皮，現(xiàn)在你就是一天招3000個(gè)人，我們也不管，只要你養(yǎng)的起。”
作為3C事業(yè)部的總裁，王笑松說(shuō)，老劉已經(jīng)有2個(gè)多月沒(méi)跟自己聊業(yè)務(wù)、發(fā)微信了。
劉強(qiáng)東還將集團(tuán)高管與各大區(qū)負(fù)責(zé)人的職責(zé)劃分明細(xì)，人事財(cái)務(wù)權(quán)在大區(qū)，分管該業(yè)務(wù)的副總裁只負(fù)責(zé)總體設(shè)計(jì)和協(xié)調(diào)，比如雙十一期間的物流協(xié)調(diào)和人員調(diào)用。
相對(duì)清晰有效的管理架構(gòu)，令劉強(qiáng)東可以騰空于組織之上，擁有更寬闊的視野和雄心。
京東“打敗”京東
超脫于架構(gòu)之外的劉強(qiáng)東，已很少在具體業(yè)務(wù)上錙銖必較了，供應(yīng)商都感覺(jué)他平和了很多，但這次還是怒了。
10月份，劉強(qiáng)東從國(guó)外回來(lái)，就叫了到家業(yè)務(wù)的十幾個(gè)負(fù)責(zé)人到他的辦公室。他聲色俱厲地對(duì)著他們說(shuō)：“到家業(yè)務(wù)虧了多少錢(qián)，我從不發(fā)怒，但你們不把用戶體驗(yàn)放在第一位就不行。”其實(shí)就是“京東到家”APP更新版本時(shí)，忘記了提示老用戶重新登錄，造成大量老用戶無(wú)法使用。這次批評(píng)會(huì)開(kāi)了1個(gè)半小時(shí)。
王志軍以前負(fù)責(zé)物流配送，他很理解劉強(qiáng)東，認(rèn)為他在用戶體驗(yàn)上執(zhí)著、有韌性是對(duì)的。今年4月，劉強(qiáng)東正式成立京東集團(tuán)O2O子公司，王志軍被調(diào)來(lái)?yè)?dān)任總裁，劉強(qiáng)東給他的任務(wù)是：打敗京東。
3年前，負(fù)責(zé)京東供應(yīng)鏈的候毅向劉強(qiáng)東提出要做O2O業(yè)務(wù)，劉研究了一下，也發(fā)現(xiàn)這是電商未來(lái)發(fā)展不可缺少的部分。
根據(jù)北京市統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2015年1月至8月，北京市社會(huì)消費(fèi)品網(wǎng)上零售額約占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的16.2%，同期全國(guó)網(wǎng)上零售額占比社會(huì)消費(fèi)品零售總額9.8%的水平。3年前這一比例更低。
相對(duì)于網(wǎng)上零售有限的增長(zhǎng)空間，O2O連接的是整個(gè)零售市場(chǎng)。如果將電商分成三個(gè)模式，C2C、B2C、O2O，隨著消費(fèi)的升級(jí)和中國(guó)品牌的提升，將從C2C向B2C過(guò)渡，而未來(lái)則是連接線下零售的O2O。
11月10日，京東將拍拍網(wǎng)C2C平臺(tái)服務(wù)關(guān)閉，理由是假貨無(wú)法控制。無(wú)獨(dú)有偶的是，美國(guó)《福布斯》雜志近期用封面文章來(lái)斥責(zé)淘寶不可阻擋的假貨。與趨勢(shì)相符的是，阿里巴巴三季度財(cái)報(bào)顯示，總交易額同比增長(zhǎng)28%，但天貓（B2C）交易額增幅達(dá)56%。而阿里應(yīng)對(duì)的策略是，一面向天貓進(jìn)階，一面將O2O劃至螞蟻金服旗下，以支付寶充當(dāng)連接線下的紐帶，進(jìn)而拓展線下場(chǎng)景。
京東雖然踩準(zhǔn)了B2C的節(jié)奏，但必須為O2O布局。
劉強(qiáng)東將線下的實(shí)體零售店，都視作一個(gè)個(gè)倉(cāng)庫(kù)，用戶在網(wǎng)上下單，京東可以將這些倉(cāng)庫(kù)里的貨搬到用戶的家里。劉強(qiáng)東很興奮，他親自負(fù)責(zé)這個(gè)業(yè)務(wù)，因?yàn)樗J(rèn)為，商業(yè)模式的創(chuàng)新必須由老板親自推動(dòng)，成型后可交給員工執(zhí)行。
2014年他發(fā)現(xiàn)最開(kāi)始的做法不對(duì)。第一，O2O本質(zhì)上是零售，但與電商的運(yùn)營(yíng)規(guī)則還是不同，把京東到家業(yè)務(wù)放在京東商城下面是推不動(dòng)的，當(dāng)B2C業(yè)務(wù)如日中天時(shí)高層誰(shuí)會(huì)在意賠錢(qián)的到家業(yè)務(wù)；第二，用京東原有的配送員再來(lái)配送到家業(yè)務(wù)不現(xiàn)實(shí)，“配送員騎著車一路向前，他不可能關(guān)注手機(jī)有沒(méi)有周邊超市的貨要送”，劉強(qiáng)東說(shuō)。在很多公開(kāi)場(chǎng)合，他都承認(rèn)O2O沒(méi)做好是自己的責(zé)任。
候毅不想再等，決定自己出去創(chuàng)業(yè)，劉強(qiáng)東亦開(kāi)始重新規(guī)劃O2O。今年4月京東成立獨(dú)立的O2O子公司，與京東商城、京東金融、京東海外并列獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，并讓先前負(fù)責(zé)配送的負(fù)責(zé)人王志軍擔(dān)任公司CEO。在物流配送上，京東采用眾包物流的方案，目前注冊(cè)的眾包配送員已達(dá)30萬(wàn)。
劉強(qiáng)東認(rèn)為，線下零售包羅萬(wàn)象，每個(gè)品類和服務(wù)孑然迥異，京東做不到完全自營(yíng)。在很多領(lǐng)域他都采用投資合作的方式，比如旅游投資途牛、外賣投資餓了么和到家美食會(huì)，自己僅做實(shí)物電商的配送到家，并向商家收取傭金。
這與阿里所做的平臺(tái)模式幾為相像，與平臺(tái)模式面對(duì)的問(wèn)題亦相同。有線下零售店負(fù)責(zé)人向《財(cái)經(jīng)》記者發(fā)問(wèn)：第一，如何管理分散在四處、龐雜無(wú)比的超市的庫(kù)存，尤其是如何面對(duì)傍晚時(shí)分的海鮮，究竟能不能打折，決定權(quán)似乎并不在京東手里；第二，線下門(mén)店利潤(rùn)本已稀薄，2014年超市行業(yè)凈利潤(rùn)同比下滑5.87%，另根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)的數(shù)據(jù)，今年僅上半年，百貨業(yè)門(mén)店關(guān)閉了25家，已經(jīng)高于去年全年的23家，這樣的業(yè)態(tài)如何再與京東分享利潤(rùn)？
劉強(qiáng)東向《財(cái)經(jīng)》記者表示，“中國(guó)超市太多了，過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)非常可怕。”他計(jì)劃聯(lián)合優(yōu)勢(shì)超市，淘汰無(wú)效超市，在還沒(méi)有超市的地方由京東設(shè)置前置倉(cāng)，以后亦無(wú)需建立實(shí)體超市。京東亦開(kāi)始免費(fèi)給一些超市裝ERP系統(tǒng)，以掌控庫(kù)存和品類。但阿里無(wú)法解決的平臺(tái)用戶體驗(yàn)之痛，京東能做到嗎？
劉強(qiáng)東在業(yè)績(jī)報(bào)告電話會(huì)上說(shuō)：“京東的物流體系領(lǐng)先行業(yè)5年。”京東在全國(guó)范圍內(nèi)擁有7大物流中心，在46座城市已經(jīng)運(yùn)營(yíng)了196個(gè)大型倉(cāng)庫(kù)，擁有4760個(gè)配送站和自提點(diǎn)，覆蓋全國(guó)范圍內(nèi)的2266個(gè)區(qū)縣（全國(guó)約3500個(gè)區(qū)縣）。他依然充滿自信，但這一龐大的物流體系如何與O2O業(yè)務(wù)掛鉤，仍是問(wèn)題。
線下市場(chǎng)看似宏大可期，實(shí)則雷區(qū)眾多。如果只是幫線下做物流，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)本身的價(jià)值便無(wú)法體現(xiàn)，但如果想替換線下，必然引起后者的強(qiáng)力反彈。阿里借助支付浸透線下的做法，或更值得借鑒。
目前，京東到家業(yè)務(wù)已在國(guó)內(nèi)11個(gè)城市上線了服務(wù)，日單量最高曾達(dá)到10萬(wàn)。有業(yè)內(nèi)人士給它算了一筆賬：客單價(jià)30元，價(jià)格是打8折賣，物流補(bǔ)貼每單6元，再加上三四百人的團(tuán)隊(duì)費(fèi)用，算下來(lái)每天要虧損100-200萬(wàn)元。巨額投入無(wú)疑加重了京東的盈利困難（京東金融亦在虧損）。
但劉強(qiáng)東選擇暫時(shí)放棄盈利、繼續(xù)攻城掠地的決心非常明確，他多次跟投資人表態(tài)，在資金安全、現(xiàn)金流穩(wěn)健的情況下，京東會(huì)繼續(xù)加大投資，確保電商業(yè)務(wù)奪取更多市場(chǎng)份額，同時(shí)大力培育金融、O2O等新業(yè)務(wù)。
騰訊在移動(dòng)領(lǐng)域能帶給京東的想象，或更為可期。劉強(qiáng)東說(shuō)：“騰訊這座金山我們才挖了不到10%。”不僅如此，這座金山還成為美國(guó)通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下的巨額成本，比如京東并未支付的微信流量費(fèi)用。今年雙十一首次購(gòu)新客戶中有50%來(lái)自微信手Q渠道。為了挖這座金山，京東派了1000多人駐守騰訊總部。
最近，馬化騰在微信朋友圈給馬云點(diǎn)了個(gè)zan，這是馬云開(kāi)通微信后發(fā)的第一條朋友圈。騰訊是京東的第一大股東，而他們剛剛經(jīng)歷過(guò)殘酷的雙十一。
劉強(qiáng)東在評(píng)論自己和一個(gè)曾經(jīng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)系時(shí)，向《財(cái)經(jīng)》記者說(shuō)：“當(dāng)你不再在意他時(shí)，你會(huì)說(shuō)他很好，但當(dāng)你把他視作威脅時(shí)，你會(huì)打擊他。”
