企業(yè)最大的威脅不是競爭對手，而是趨勢
現(xiàn)在迅雷終于在下載之外走進(jìn)了一個(gè)全新的領(lǐng)域——用共享經(jīng)濟(jì)的方法來做 CDN 市場。任何成功都是站在無數(shù)次失敗的肩膀之上的，我想先跟大家聊聊迅雷歷史上錯失的機(jī)遇。
2002年底我從百度出來和杜克的同學(xué)鄒勝龍一起創(chuàng)辦了迅雷，第一年做的是分布式郵箱，后來轉(zhuǎn)型到迅雷。從2003-2006年，我們還是非常聚焦，只有這一個(gè)產(chǎn)品線，到2007年的時(shí)候，從數(shù)據(jù)上看迅雷在客戶端軟件里用戶規(guī)模已經(jīng)僅次于QQ了。之后迅雷在戰(zhàn)略走向上做了很多嘗試，今天回頭來看，其中有些機(jī)會的錯失比較可惜。
錯過的風(fēng)口
第一個(gè)比較可惜的機(jī)會是瀏覽器。迅雷做瀏覽器在業(yè)界還是比較早的，當(dāng)時(shí)市場上已經(jīng)有一些第三方瀏覽器，例如 Maxthon，但用戶群還很小，360 也只是開始做。雖然瀏覽器能帶來很多搜索收入，這個(gè)商業(yè)模式在當(dāng)時(shí)已經(jīng)比較明確，但迅雷要做瀏覽器，首要目的并不是搜索收入，核心原因是我們考慮到瀏覽器是下載的入口，入口如果被第三方把握住了，我們的核心業(yè)務(wù)會受到很大壓力。因此我們啟動了瀏覽器項(xiàng)目。
很遺憾的是，最后產(chǎn)品沒有發(fā)布，原因是我們自己覺得做的還不夠好，再加上和 360 的一些關(guān)系，最后就沒有推廣。后來我們把瀏覽器的戰(zhàn)略和商業(yè)利益看得更清楚的時(shí)候，也再次討論過是否要重啟這個(gè)項(xiàng)目，但時(shí)機(jī)已過，再殺入紅海已經(jīng)不是一個(gè)明智的做法了，這是我們錯失的第一個(gè)比較大的機(jī)會。
第二個(gè)機(jī)會是流媒體。土豆剛發(fā)布的時(shí)候，已經(jīng)很明確感覺到視頻消費(fèi)從下載到流媒體的趨勢。我們專門組織了一個(gè)戰(zhàn)略會議，二十來個(gè)中高層拉去東莞封閉了兩天，最后決定啟動迅雷看看。迅雷看看的前兩年是視頻領(lǐng)域野蠻成長的階段，每周的數(shù)據(jù)都有可喜變化。但是當(dāng)視頻這個(gè)領(lǐng)域逐步成熟的時(shí)候，視頻業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)和核心競爭力變成了媒體、內(nèi)容和銷售，這和迅雷的技術(shù)基因有很大不同。當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)脫離了公司的核心競爭力，結(jié)果也就基本注定了，就像騰訊的基因是社交，如果做搜索，結(jié)果是可想而知的。
當(dāng)然即使是脫離了我們的優(yōu)勢范圍，我們其實(shí)還是有機(jī)會的。我曾經(jīng)多次反思和推演，如果能夠從頭再來，我們更明智的做法應(yīng)該是捕捉到這個(gè)趨勢之后，對迅雷看看進(jìn)行分拆，從全國找優(yōu)秀的 CEO，獨(dú)立融資并且管理層持股，再做一個(gè) startup。以迅雷的流量和技術(shù)做支持，這是完全有機(jī)會的。
第三個(gè)最大的機(jī)會也是最可惜的機(jī)會就是手機(jī)的應(yīng)用商店，因?yàn)檠咐自谑謾C(jī)上天生就應(yīng)該是應(yīng)用商店。2010-2011 年的時(shí)候，安卓剛興起，雖然也有 91、豌豆莢等安卓市場，但當(dāng)時(shí)規(guī)模還都不大。所以我們也做了自己的應(yīng)用商店，但是坦率講，我們當(dāng)時(shí)對應(yīng)用市場這個(gè)機(jī)遇沒有看的太清晰，基本上就是抱著試一試的心態(tài)，既沒有投入優(yōu)勢資源，也沒有從全公司角度給予充分重視。所以當(dāng)我們覺得體驗(yàn)還不夠好，又碰到一些用戶投訴的時(shí)候，再加上我們當(dāng)時(shí)主營業(yè)務(wù)有一些壓力，基本上就把這個(gè)項(xiàng)目擱淺了。一年以后當(dāng)我們看得更清楚的時(shí)候，我們投入重兵重新啟動這個(gè)項(xiàng)目，但當(dāng)時(shí)已經(jīng)是紅海了，360 手機(jī)助手已經(jīng)很大了，百度和騰訊也都開始重點(diǎn)投入，機(jī)會窗口一旦失去就再也沒有了，我們試了半年最后放棄。
這幾年我會經(jīng)常反思，為什么這樣一些重大機(jī)會，我們沒有抓�。恳韵率俏铱偨Y(jié)的幾點(diǎn)感想，希望能對創(chuàng)業(yè)路上的朋友有些幫助。
一、深入思考，避免“戰(zhàn)略問題戰(zhàn)術(shù)化”
以迅雷的瀏覽器和應(yīng)用商店為例，我們不是沒做，而是沒有投入重兵做，沒有堅(jiān)持做，根源還是思考的少導(dǎo)致沒看清楚。如果我們深入思考后覺得這是個(gè)必須做而且必須要成功的事情，那么，項(xiàng)目啟動的時(shí)候就會聚焦一切資源，項(xiàng)目遇到困難哪怕?lián)Q人也要迎難而上。要做到這點(diǎn)，就必須“戰(zhàn)略先行”，因?yàn)?ldquo;戰(zhàn)略上看不清楚，戰(zhàn)術(shù)上是絕對不可能給你驚喜的”，戰(zhàn)略上是否重視決定了你是否會 all in 你的優(yōu)勢資源。
微信能做起來，這對馬化騰來講根本不是驚喜，因?yàn)檫@事對于騰訊太重要了，幾個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)都在做。假如張小龍沒做起來，那就是李小龍或者王小龍，總之必須得有一個(gè)人給我做起來。所以沒有深入的思考就不可能有 all in 的心態(tài)，商業(yè)里沒有“驚喜”，也沒有“四兩撥千斤”。一切都基于邏輯，基于你的戰(zhàn)略，以及戰(zhàn)略背后有多少投入。
二、企業(yè)最大的威脅不是競爭對手，而是趨勢
互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，幾年一波大勢，都會有一些“顛覆性的變化”，所以“危機(jī)感”是常態(tài)。360 在桌面安全領(lǐng)域，百度在搜索領(lǐng)域至今也是絕對的壟斷者，但是無線這一波大勢來了，這對于所有企業(yè)既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)，要么上要么下，抓住了就是機(jī)遇，否則就被挑戰(zhàn)。
360 作為工具類軟件被以小米為代表的國內(nèi)手機(jī)廠商的“軟硬一體”所挑戰(zhàn)；百度到了無線時(shí)代“連接人和信息”被“信息、服務(wù)、支付”端到端一體化的 app 所挑戰(zhàn)。騰訊如果沒有抓住微信這個(gè)機(jī)會，現(xiàn)在連 500 億美金的市值都不一定有。即使是目前抓住機(jī)遇的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，面臨下一波大的機(jī)遇來，例如人工智能對整個(gè)商業(yè)鏈條的重塑，我們也很難預(yù)測到時(shí)候 BAT 會是什么樣子。
所以企業(yè)要基業(yè)長青就必須要抓住每一個(gè)“顛覆性的變化”所帶來的機(jī)遇。所以“危機(jī)感”是常態(tài)，“離死亡不超過XX天”并不是一句很夸張的話，不光是對 startup，對 BAT 都是一樣。
三、商業(yè)模式的創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新同等重要
說回迅雷本身，迅雷長于技術(shù)創(chuàng)新，我們發(fā)明了 P2SP 的內(nèi)容傳輸算法，并第一個(gè)用于實(shí)際應(yīng)用，同時(shí)迅雷還第一個(gè)將 P2SP 應(yīng)用在流媒體點(diǎn)播領(lǐng)域，近一年我們又開始通過眾籌的方式顛覆 CDN。但是光有技術(shù)創(chuàng)新是不夠的，商業(yè)模式的創(chuàng)新同等重要。微軟也好，google也好，他們的偉大不只是他們有很 NB 的技術(shù)創(chuàng)新，更在于他們開創(chuàng)了一個(gè)嶄新的商業(yè)模式。給用戶帶來巨大價(jià)值的同時(shí)，也為企業(yè)帶來了巨大的商業(yè)利益。因此如何提高商業(yè)的敏銳度，如何在商業(yè)模式上進(jìn)行創(chuàng)新，對于很多技術(shù)導(dǎo)向的公司來說，“學(xué)習(xí)能力”變得非常關(guān)鍵。
任何企業(yè)在發(fā)展過程中都會抓到一些機(jī)會，也會錯失一些機(jī)會，這都是很正常的，只有在反思中不斷學(xué)習(xí)，在挫折中不斷成長，才能讓一家企業(yè)在“基業(yè)長青”的道路上走得更遠(yuǎn)。
