老牌IT巨頭思科又要裁員了。8月14日，思科宣布將進(jìn)行第四次重大重組行動，最多裁減6000名員工，中國區(qū)員工也受到波及。而從2011年至2013年，思科通過裁員、出售業(yè)務(wù)等方式共計(jì)減員約2萬人，約占目前員工總數(shù)7.5萬人的30%。
思科發(fā)布的2014財(cái)年第四財(cái)季報(bào)顯示，該財(cái)季思科凈利潤下滑1%，收入下滑0.5%。據(jù)悉，目前中國區(qū)業(yè)務(wù)僅占思科全球收入的5%，但同比下滑了23%。2001年3月28日，思科股票總市值達(dá)到5554.4億美元，成為全球市值最高的公司。而在8月22日，思科的市值僅有1260億美元，不及峰值的1/4。
《21世紀(jì)商業(yè)評論》執(zhí)行主編吳伯凡分析稱，思科衰落不可逆轉(zhuǎn)。從2003年現(xiàn)在，思科十年時(shí)間銷售額僅僅提高1倍多，而且推出的都是一些非常貴、非常不實(shí)用的產(chǎn)品。所以即便沒有華為、中興跟它競爭的話，思科自己也會衰落。
難道，思科要成為下一個(gè)諾基亞？帶你來看，思科到底怎么了？
1、過度并購而偏離核心業(yè)務(wù)
2001年，在錢伯斯的戰(zhàn)略指引下，思科走上了一條并購之路：2001年思科收購硬件和軟件數(shù)字視頻服務(wù)開發(fā)商PixStream;2003年思科收購家庭和小型企業(yè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商LinksysGroup;2006年推出視頻會議系統(tǒng)“網(wǎng)真”；2007年底又收購另一家視頻會議系統(tǒng)服務(wù)商WebEx，將其整合進(jìn)入思科的統(tǒng)一通信部門；2009年收購了低價(jià)Flip相機(jī)廠商PureDigi-talTechnologies；同一年底，思科再度收購一家視頻會議設(shè)備公司騰博。
2001年，在錢伯斯的戰(zhàn)略指引下，思科走上了一條并購之路：2001年思科收購硬件和軟件數(shù)字視頻服務(wù)開發(fā)商PixStream;2003年思科收購家庭和小型企業(yè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商LinksysGroup;2006年推出視頻會議系統(tǒng)“網(wǎng)真”；2007年底又收購另一家視頻會議系統(tǒng)服務(wù)商WebEx，將其整合進(jìn)入思科的統(tǒng)一通信部門；2009年收購了低價(jià)Flip相機(jī)廠商PureDigi-talTechnologies；同一年底，思科再度收購一家視頻會議設(shè)備公司騰博。
但與此對應(yīng)的是，2011年，思科同時(shí)關(guān)閉了收購來的數(shù)碼相機(jī)公司PureDigitalTechnologies、視頻社交平臺Eos、消費(fèi)級無線路由器Linksys以及網(wǎng)絡(luò)視頻會議產(chǎn)品WebEx等一系列產(chǎn)品線。盡管上述拓展曾給資本市場帶來信心，但2011年的重組中，上述業(yè)務(wù)成為重災(zāi)區(qū)。這意味著從某種意義上，錢伯斯已經(jīng)承認(rèn)了上述戰(zhàn)略的失敗。
有人說思科在并購中失去了核心，變成了混合型公司。在多元化發(fā)展時(shí)，思科力圖打造一個(gè)端到端網(wǎng)絡(luò)解決方案的形象，全產(chǎn)業(yè)鏈通吃，但忘記了這是一個(gè)競合并存的年代。而且以企業(yè)市場起家的思科，并不了解消費(fèi)市場的善變，在企業(yè)市場培養(yǎng)出的“穩(wěn)重”基因，并不能適應(yīng)沖動、靈活的消費(fèi)市場。而除此之外，并購也讓思科逐漸失去了內(nèi)生的創(chuàng)新力。
而對并購戰(zhàn)略，錢伯斯曾這樣寫道：“我們的戰(zhàn)略是合理的，但在執(zhí)行上出了偏差。”
2、太過成功而產(chǎn)生的大企業(yè)病
思科的衰落來自于它曾過于成功，也維持產(chǎn)生了大企業(yè)病。
思科的衰落來自于它曾過于成功，也維持產(chǎn)生了大企業(yè)病。
在并購與擴(kuò)張之后，為了應(yīng)對多元化的業(yè)務(wù)，思科曾精心設(shè)計(jì)了一種委員會系統(tǒng)，其成員由不同職能部門的管理者組成，多數(shù)部門的工作都是處理新市場。“理事會負(fù)責(zé)處理100億美元的市場，委員會則負(fù)責(zé)10億美元的市場。思科內(nèi)部曾擁有50個(gè)委員會和理事會，成員總數(shù)約為750人。而這些委員會和理事會，通過不停地開會，來決策一切事務(wù)。”思科內(nèi)部人士透露說，“這一架構(gòu)紙面上看去確實(shí)相當(dāng)不錯(cuò)，但是你必然會感到困惑的是，這是否會迫使人們將過多的時(shí)間投入無盡的溝通和會議。”
自華爾街的分析師曾質(zhì)疑道，“思科的人總是開著沒完沒了的會，進(jìn)行著沒完沒了的PowerPoint展示。”
在錢伯斯的商業(yè)邏輯中，依靠委員會做出決定降低了戰(zhàn)略失誤的幾率，而在執(zhí)行上依靠扁平化結(jié)構(gòu)可以減少匯報(bào)層級。但實(shí)際上，來自委員會的決定并不那么容易做出。而另一方面，從人性的角度，委員會體制還有一個(gè)問題，在漫長的討論之后，誰來拍板，最后誰來承擔(dān)責(zé)任。
對此，錢伯斯也曾公開坦承思科的問題所在：首先是戰(zhàn)略失誤，決策緩慢，盈利能力下降，很難實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，同時(shí)卻在推進(jìn)30個(gè)新業(yè)務(wù)線；其次，大本營遭受惠普和瞻博威脅；再次，讓投資者和員工失望，喪失了思科立業(yè)之本的一些聲譽(yù)。
3、思科在大數(shù)據(jù)和云計(jì)算市場中落后
大量數(shù)據(jù)和云計(jì)算正在改變組織的網(wǎng)絡(luò)需求。像戴爾，惠普和甲骨文等公司已經(jīng)利用這一優(yōu)勢。這對對思科形成了致命的打擊。
大量數(shù)據(jù)和云計(jì)算正在改變組織的網(wǎng)絡(luò)需求。像戴爾，惠普和甲骨文等公司已經(jīng)利用這一優(yōu)勢。這對對思科形成了致命的打擊。
作為全球最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商，思科已經(jīng)在與亞馬遜、谷歌、微軟等同樣處于轉(zhuǎn)型和調(diào)整階段的競爭對手的爭奪中處于尷尬境地。相比對手，即便在五年前宣布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之后，思科仍然以銷售設(shè)備的方式生存。目前，思科在傳統(tǒng)的交換機(jī)、路由器及其相關(guān)服務(wù)仍然占據(jù)業(yè)務(wù)的主流。
2014年，其路由器、交換機(jī)兩大發(fā)家產(chǎn)品占比仍然高達(dá)半數(shù)，而被寄予厚望的數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)只占據(jù)6%的市場份額，無線通信只占據(jù)5%，服務(wù)占比保持了23%左右，也提升不夠迅速。而成為“排名第一的IT供應(yīng)商”的愿景，并不能通過低利潤業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)。
但亞馬遜、Google等已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的跑在前面，思科能夠追趕得上嗎？
4、思科在新興市場失去增長勢頭
思科還有一個(gè)危險(xiǎn)的信號是其在新興市場策略遇阻。思科CEO約翰·錢伯斯承認(rèn)，思科在新興市場，如中國、印度、巴西、俄羅斯等市場表現(xiàn)仍舊不佳。“在第四財(cái)季，新興市場失去了增長的勢頭。”
思科還有一個(gè)危險(xiǎn)的信號是其在新興市場策略遇阻。思科CEO約翰·錢伯斯承認(rèn)，思科在新興市場，如中國、印度、巴西、俄羅斯等市場表現(xiàn)仍舊不佳。“在第四財(cái)季，新興市場失去了增長的勢頭。”
雖然思科的主要客戶集中在北美和歐洲，因?yàn)闅W美企業(yè)重視信息化，采購的路由器、交換機(jī)、數(shù)據(jù)中心產(chǎn)品數(shù)量較多，自然是思科的主要客戶，但近幾年以中國、巴西、俄羅斯為代表的新興市場日漸活躍，在思科的收入構(gòu)成中比重不斷提升。此次思科財(cái)報(bào)表現(xiàn)不佳主要是受累新興市場業(yè)務(wù)下滑影響就已經(jīng)說明新興市場對于思科的重要性。
市場研究公司Needham&Co。的分析師亞歷克斯·亨德森認(rèn)為，思科取得了良好的進(jìn)展，但新興市場疲軟會讓接下來幾個(gè)季度變得非常艱難。
除了新興市場，“棱鏡門”事件的影響和全球經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的變化也將是影響思科復(fù)蘇的重要因素。“棱鏡門”事件爆發(fā)以后，思科成為主要是受害者。雖然思科一再撇清與美國政府的關(guān)系，甚至公開致信美國總統(tǒng)奧巴馬，稱美國國家安全局的監(jiān)控活動損害了公眾對美國科技產(chǎn)品的信心，要求總統(tǒng)進(jìn)行干預(yù)，遏制美國國安局的監(jiān)控活動，但已經(jīng)無法改變思科“受傷”的事實(shí)。而這一影響也許不會那么快消失。
