管理學(xué)上有一個(gè)名叫“雁群效應(yīng)”的概念，這個(gè)概念中包含兩個(gè)部分。
一個(gè)是“頭雁”，作為頭雁，必須克服一切困難和阻力。群雁齊飛，最重要的就是頭雁。頭雁勤，群雁就能“春風(fēng)一夜到衡陽(yáng)”；頭雁懶，只會(huì)“萬(wàn)里寒云雁陣遲”。
頭雁發(fā)揮著帶頭作用，其他大雁則跟隨頭雁方向，分工協(xié)作、形成合力，目標(biāo)一致地以最優(yōu)化的飛行方式飛向目的地。
一個(gè)是“協(xié)作”，雁群在天空中飛翔，一般都是排成人字陣或一字斜陣，并定時(shí)交換左右位置。
因?yàn)檫@一飛行陣勢(shì)是它們飛得最快最省力的方式，飛行中后一只大雁的羽翼，能夠借助于前一只大雁的羽翼所產(chǎn)生的空氣動(dòng)力，使飛行省力、緩解疲勞。
在我看來，今天的華為就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的“頭雁”。它帶領(lǐng)著其他ICT企業(yè)，組建了一個(gè)龐大的數(shù)字化轉(zhuǎn)型“雁群”，在平臺(tái)、業(yè)務(wù)、精神等維度帶領(lǐng)“雁群”朝既定方向飛翔。
一、利益共享的平臺(tái)
“雁群”之間就該是利益共享的關(guān)系，不同大雁之間往往會(huì)互相捕食，把食物送給臨近的其他大雁，以此形成互動(dòng)關(guān)系。
華為在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，最大意義就在于，它構(gòu)建了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的平臺(tái)，讓“雁群”之間可以互相照顧。
MIT斯隆管理學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授施馬倫塞在《撮合者：多邊平臺(tái)的新經(jīng)濟(jì)》中就探討成功的平臺(tái)級(jí)企業(yè)特征：
- 能夠?qū)﹄p邊用戶都產(chǎn)生價(jià)值和吸引力，解決以往交易中的經(jīng)濟(jì)摩擦問題，并且它是真正的大問題，能夠有合理的利潤(rùn)分配機(jī)制保證平臺(tái)從中有利可圖。
- 數(shù)字化轉(zhuǎn)型，其實(shí)也是利益再分配的過程——新技術(shù)、新標(biāo)準(zhǔn)的到來，必然會(huì)讓各方利益重新洗牌。
- 華為作為平臺(tái)，它必須要兼顧到平臺(tái)上各個(gè)合作伙伴的利益。想要兼顧到利益，就必須做大蛋糕。
正如華為中國(guó)生態(tài)伙伴大會(huì)2019上，華為公司董事、企業(yè)BG總裁閻力大曾提到：
華為致力于做數(shù)字中國(guó)的底座、成為數(shù)字世界的內(nèi)核……華為將與合作伙伴一起做大蛋糕，共同朝向更高的追求，定義產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；提供更大的舞臺(tái)，支撐更多伙伴站在世界數(shù)字化的舞臺(tái)。
華為&龍?zhí)锟萍?/strong>
比方說上海知名ICT解決方案供應(yīng)商龍?zhí)锟萍迹?007年開始與華為合作后，營(yíng)收從最開始的幾千萬(wàn)發(fā)展到今天的超過10億元，其中80%都是與華為合作產(chǎn)生的。
華為在云、AI等新ICT技術(shù)上的布局和投入，為龍?zhí)锟萍嫉臄?shù)字化轉(zhuǎn)型指明了方向。2016年華為全力拓展云業(yè)務(wù)，龍?zhí)锟萍家惨虼烁M(jìn)，經(jīng)過2年多持續(xù)投入，龍?zhí)锟萍颊诓粩嗵岣咴谠破脚_(tái)上的研發(fā)實(shí)力和綜合服務(wù)能力。
對(duì)很多企業(yè)來說，利潤(rùn)增長(zhǎng)后往往為了“持盈保泰”，往往不敢對(duì)新業(yè)務(wù)展開投入。
不過，龍?zhí)锟萍济磕甓紩?huì)拿出利潤(rùn)的80%作為公司經(jīng)營(yíng)的再投入，以保障公司的持續(xù)、高速增長(zhǎng)，以此難跟上華為生態(tài)成長(zhǎng)的速度。
這種投入其實(shí)是基于對(duì)華為生態(tài)的認(rèn)可和信心——按照龍?zhí)锟萍嫉囊?guī)劃，未來3年，公司在云業(yè)務(wù)上的收入將迎來指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)。
從這個(gè)角度來看，華為和龍?zhí)锟萍际窃诶婀蚕淼摹ｋp方的合作一方面讓龍?zhí)锟萍嫉氖杖氲靡蕴嵘�，另一方面華為的生態(tài)也因此做大，更多合作伙伴愿意加入這個(gè)生態(tài)之中。
二、信任的生態(tài)
“雁群”同樣需要信任關(guān)系，大雁之所以集體壯大，是因?yàn)樗鼈兇禾毂比�，秋天南往，從不失�?mdash;—生態(tài)也該如此。
哈佛商業(yè)評(píng)論在《平臺(tái)正在以驚人的速度失敗，怎么辦？》一文中提到這樣一個(gè)觀點(diǎn)：
平臺(tái)級(jí)企業(yè)最常見的錯(cuò)誤分成四大類別：市場(chǎng)方面定價(jià)錯(cuò)誤；未能與用戶、合作伙伴建立信任；過早地排除競(jìng)爭(zhēng)；進(jìn)入市場(chǎng)太晚。
“用戶、合作伙伴建立信任”被視為是重要的一環(huán)——因?yàn)樵谛湃稳笔У那闆r下，平臺(tái)上的合作伙伴往往不會(huì)傾盡全力。
尤其是巨型企業(yè)作為平臺(tái)，實(shí)力太強(qiáng)，隨隨便便做一個(gè)新業(yè)務(wù)、新公司，都可以把合作伙伴殺掉。
同時(shí)做這些事情，正如裁判員又做運(yùn)動(dòng)員，很容易導(dǎo)致一連串的反應(yīng)。比如搶了合作伙伴的蛋糕引發(fā)不滿，或者因?yàn)橛H疏有別導(dǎo)致合作伙伴的猜忌。
不過，華為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型生態(tài)一直堅(jiān)持“三不”原則：不碰應(yīng)用，不碰數(shù)據(jù)，不做股權(quán)投資。這樣合作伙伴和華為之間產(chǎn)生了充分的信任。
尤其是在今年，華為把“被集成”戰(zhàn)略升級(jí)為“Huawei inside”，發(fā)揮渠道和伙伴在交易界面和服務(wù)界面作用的同時(shí)，深入理解聚焦行業(yè)客戶的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，通過主動(dòng)地拓展，實(shí)現(xiàn)華為產(chǎn)品與各環(huán)節(jié)伙伴密切協(xié)作，最終面向客戶創(chuàng)造價(jià)值。
ICT企業(yè)往往重視自身的自主性，如果沒有安全感，很難和其他企業(yè)“敞開心扉”。但華為明確自己的“三不”原則，合作伙伴才和華為之間建立了信任，將自己的轉(zhuǎn)型需求交給華為。
華為&中建材信息
中建材信息這家公司在探索制造業(yè)的升級(jí)轉(zhuǎn)型服務(wù)之后，便引入了華為的能力和解決方案。華為在出海時(shí)，也為中建材信息提供法務(wù)、財(cái)務(wù)、行政后臺(tái)、商務(wù)支持等部門的陪護(hù)。
雙方互相“敞開心扉”展開合作，充分展現(xiàn)了信任的價(jià)值——這就像兩個(gè)伙伴互相給對(duì)方交出“半條命”。
這種“信任的生態(tài)”使得華為建立了一個(gè)打破組織圍墻，讓社會(huì)資源可以得到開放對(duì)接的“流動(dòng)生態(tài)”。
這個(gè)生態(tài)中，華為像是河流，伙伴有支流、湖泊、暗河。這些水域是打通的，水資源可以相互流動(dòng)補(bǔ)給，維持一個(gè)平衡有活力的生態(tài)系統(tǒng)。
“流動(dòng)生態(tài)”體現(xiàn)了華為的“利他思維”。在這樣一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中，所有伙伴都可以得到自我成長(zhǎng)。而不像封閉生態(tài)，所有支流都匯入一個(gè)湖泊，無(wú)法實(shí)現(xiàn)循環(huán)，最終目的還是為了湖泊的成長(zhǎng)。
三、水滴石穿的文化
“大雁”之間同樣具備相同的文化愿景。即使在改變陣型與方向的時(shí)候，每只大雁都能夠相互默契地調(diào)整自己的速度，始終使陣型保持優(yōu)美、協(xié)調(diào)、高效、目標(biāo)一致、充滿活力，最終完成上千公里的飛行。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不僅僅是業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，更是文化的轉(zhuǎn)型。
企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，必然伴隨著新舊思想的交鋒、管理模式的轉(zhuǎn)變、不同價(jià)值的交融。轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，不僅有“看得見”的業(yè)務(wù)模式升級(jí)和組織架構(gòu)變革，還有“看不見”的思維模式轉(zhuǎn)向和企業(yè)文化轉(zhuǎn)型。前為“表”、后為“里”，兩者相輔相成、不可或缺。
華為的韌性在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮之中，在不斷影響其他企業(yè)，讓其他企業(yè)逐漸成為被影響者——這種文化影響可謂是水滴石穿、潛移默化。
越來越多的合作伙伴會(huì)崇尚華為的精神，在和華為共同工作時(shí)，華為人的堅(jiān)忍不拔往往會(huì)讓其他企業(yè)感到驚嘆，最終受到影響。
華為&神州數(shù)碼
神州數(shù)碼的企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，恰恰就是其中的代表。
2018年3月，神州數(shù)碼正式啟動(dòng)了“大華為”戰(zhàn)略，將分散在不同業(yè)務(wù)板塊的華為業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，成立華為業(yè)務(wù)群，以期真正實(shí)現(xiàn)“力出一孔”。雙方的合奏從傳統(tǒng)的代理業(yè)務(wù)走向智慧城市領(lǐng)域、云計(jì)算等新領(lǐng)域，這種戰(zhàn)略協(xié)同在業(yè)務(wù)、文化上也有了碰撞與融合。
神州數(shù)碼內(nèi)部甚至一直在團(tuán)隊(duì)內(nèi)提倡學(xué)習(xí)華為的韌性。神州數(shù)碼集團(tuán)副總裁、華為SBU總經(jīng)理韓智敏在接受我的采訪時(shí)甚至自嘲，每天不是去華為開會(huì)，就是在去華為開會(huì)的路上。
他還專門翻開自己的鬢角玩笑說，神州數(shù)碼受到了華為的感染，他做華為業(yè)務(wù)之前沒有白頭發(fā)，這幾年白了不少。因?yàn)槭盏搅巳A為文化的驅(qū)動(dòng)。
這種文化層面的相互影響往往相比于生態(tài)、業(yè)務(wù)的影響更可貴、更持久。因?yàn)槲幕碇J(rèn)同，這種合作起源于利益卻高于利益，往往會(huì)誕生更深刻的愿景和信任。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型很多時(shí)候需要統(tǒng)一愿景。相同的愿景之下，往往才能誕生相同的目標(biāo)，合作才能因此順暢。
凱文·凱利在《新經(jīng)濟(jì) 新規(guī)則》中曾如此形容企業(yè)轉(zhuǎn)型——蜂群比獅子重要，流動(dòng)比平衡重要。
企業(yè)就像是在生態(tài)系統(tǒng)中進(jìn)化的有機(jī)體。生態(tài)和諧并不是靜止不動(dòng)的完美而是一個(gè)不斷打破平衡又再平衡的過程。
為此他還提出了“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)”這樣一個(gè)概念，認(rèn)為“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)”特點(diǎn)是互通性強(qiáng)，且多樣性和變化性也強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)者隨時(shí)出現(xiàn)，機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)瞬即逝。
華為今天作為“頭雁”帶著“雁群”，形成了一個(gè)龐大的網(wǎng)絡(luò)，讓數(shù)字化轉(zhuǎn)型的新經(jīng)濟(jì)和新規(guī)則因此成型。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要領(lǐng)導(dǎo)者，這樣一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅生態(tài)建設(shè)上可以給合作伙伴帶來助益，在業(yè)務(wù)訴求上可以給合作伙伴帶來幫助，在企業(yè)文化和企業(yè)精神上也應(yīng)該有所引領(lǐng)。
縱觀國(guó)內(nèi)所有數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)，華為可能是其中唯一一個(gè)可以稱作是領(lǐng)導(dǎo)者的巨頭。作為領(lǐng)導(dǎo)者，華為轉(zhuǎn)型不懼，帶領(lǐng)著國(guó)內(nèi)ICT企業(yè)共同前行。（文章來源：深幾度）
