思科執(zhí)行長羅賓斯（Chuck Robbins）上任以來不僅將事業(yè)重心拉回網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，還嚴(yán)厲矯正管理團(tuán)隊(duì)長期的被動(dòng)作風(fēng)，提高公司上下的執(zhí)行力。
2015年思科宣布由羅賓斯接任錢伯斯（John Chambers）成為新任執(zhí)行長後，錢伯斯仍舊以董事長之姿坐鎮(zhèn)公司，但羅賓斯堅(jiān)持扭轉(zhuǎn)思科長久以來的發(fā)展策略。他在近日接受《金融時(shí)報(bào)》訪問時(shí)表示：「既然我當(dāng)上執(zhí)行長就是由我做主，錢伯斯也了解這點(diǎn)�！�
1990年代以制造路由器及網(wǎng)絡(luò)交換器發(fā)跡的思科，在傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場成熟及云端趨勢興起後成長停滯。思科在錢伯斯擔(dān)任執(zhí)行長期間積極轉(zhuǎn)型發(fā)展電視機(jī)上盒及伺服器等新市場，但羅賓斯并不認(rèn)同這樣的策略，反而認(rèn)為思科應(yīng)加倍投資核心事業(yè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。
羅賓斯表示：「我認(rèn)為只要核心事業(yè)一天不穩(wěn)定下來，其他周邊事業(yè)就無法達(dá)到我們想要的成長速度。」
羅賓斯的觀點(diǎn)來自他在思科長達(dá)20年的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。他自1997年加入思科以來，一路從業(yè)務(wù)做到全球業(yè)務(wù)及企業(yè)合作資深副總裁，憑的是他在北卡羅萊納大學(xué)數(shù)學(xué)科學(xué)系習(xí)得的程式設(shè)計(jì)底子，及多年來在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備領(lǐng)域累積的產(chǎn)業(yè)知識，但真正讓他登上執(zhí)行長寶座的是超強(qiáng)執(zhí)行力。
羅賓斯接任執(zhí)行長後便親自主持季度業(yè)務(wù)檢討會(huì)，將長期未達(dá)業(yè)績目標(biāo)的業(yè)務(wù)經(jīng)理一一開除。他表示：「這些人不懂得如何達(dá)標(biāo)，或者不相信我是認(rèn)真的。這種情況下只能做出改變，選擇那些能發(fā)揮創(chuàng)意并了解公司發(fā)展方向的人才�！�
羅賓斯在去蕪存菁的同時(shí)也不忘網(wǎng)羅更多菁英加入團(tuán)隊(duì)，并且確保思科人才多樣性。他表示：「想要解決難題就需要一票面對問題能有不同想法的人一起合作，這些人來自不同性別、種族、資歷、產(chǎn)業(yè)及國家�！鼓壳八伎苾�(nèi)部直接向羅賓斯報(bào)告的12名高階主管當(dāng)中有6人是女性，但再往下的50名中階主管中只有11人是女性，因此羅賓斯要求人事部門在招募新血時(shí)確保候選名單的男女比例平均。
羅賓斯不諱言思科在錢伯斯領(lǐng)導(dǎo)期間執(zhí)行效率低落，因此他一上任便在管理團(tuán)隊(duì)掀起人事大搬風(fēng)。上述直接向他報(bào)告的12名高階主管中只有3人是前朝舊臣，其他老將不是被撤換就是被辭退。
羅賓斯表示：「被動(dòng)攻擊型人格會(huì)扼殺領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，這是企業(yè)組織當(dāng)中最要不得的行為，所以只能將這些人排除在外�！顾J(rèn)為這類主管只會(huì)在開會(huì)時(shí)狂點(diǎn)頭，卻從不付諸行動(dòng)。
羅賓斯也認(rèn)為思科過去開會(huì)又臭又長缺乏溝通效率，因此上任後固定每月召開全公司開放式會(huì)議，提倡簡潔的跨部門溝通。他表示：「思科的陳年陋習(xí)就是凡事復(fù)雜化。我們必須簡化訊息、策略及溝通方式�！�
盡管羅賓斯與錢伯斯的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格迥異，但兩人不約而同認(rèn)為企業(yè)并購是思科在今日科技產(chǎn)業(yè)維持競爭力的重要策略。1990年代中期至今，思科對外公布過的購并交易金額累積超過800億美元，超過思科市值的一半。
羅賓斯對此表示：「我不認(rèn)為思科在企業(yè)購并上浪費(fèi)錢。一筆購并交易對公司的重要性很難用數(shù)字來評斷。以網(wǎng)絡(luò)交換器來講，當(dāng)年思科就是靠幾筆購并交易成功踏入交換器市場。假設(shè)當(dāng)年我們沒有這麼做，公司可能深陷危機(jī)�！�
