雷軍在16年的小米年會上，提到“繼續(xù)堅持去KPI戰(zhàn)略，放下包袱、解掉繩索，開開心心做事”...那么在小米當客服，真的沒有KPI嗎？
小米做服務(wù)
小米在服務(wù)上投入很大，在14513全職員工當中，光銷售與服務(wù)部門的員工就占比高達41.7%。其中客服團隊，就有近3000人。
除了大家熟悉的熱線和在線服務(wù)外，還借助多媒體提供更豐富的渠道覆蓋，包括微博、微信、Facebook、Twitter等。總之，無論客戶在哪里，小米的服務(wù)就支持到那里。
小米客戶服務(wù)團隊組長以上的管理團隊上百人，流失率低于5%，這在所有服務(wù)行業(yè)里都是絕無僅有的。
全民客服的管理模式
小米企業(yè)文化一直在強調(diào)全民客服，鼓勵大家用真正的方式近距離的接觸用戶。
從雷軍開始，會每天花一個小時的回復(fù)微博上的評論。包括所有的工程師，是否按時回復(fù)論壇上的帖子是工作考核的重要指標。用戶可以明確的知道自己的建議是哪個ID的工程師在解決，什么時候能解決，有一種被重視的感覺。
其實這樣的管理方式很多企業(yè)都在做，阿里巴巴首席客戶官吳敏芝就曾向全體阿里人發(fā)起的號召，鼓勵大家走到一線，聆聽客戶聲音、重視客戶體驗。
信任放權(quán)，讓員工有歸屬感
海底撈的服務(wù)為什么“變態(tài)”，不僅是他懂得尊重用戶，更懂得尊重員工，讓員工把企業(yè)當家，把顧客當客人。
而小米要求集眾家所長，學習海底撈等企業(yè)的優(yōu)秀服務(wù)理念，“與用戶做朋友”，讓客服發(fā)自內(nèi)心的去提供服務(wù)。
尊重用戶，讓用戶參與，讓他發(fā)表自己的意見，參與其中；尊重員工，從管理架構(gòu)上，管理風格上給普通員工足夠發(fā)揮的空間，足夠的信任，適當?shù)姆艡?quán)。
小米的一線客戶服務(wù)員工，在解決客戶問題時，都有權(quán)限憑他的主觀意識選擇給客戶送一些小禮物，只需告知公司送禮原因、禮物成本即可。通過放權(quán)來增強員工的歸屬感和主人翁意識。
參與激勵，把“參與感”引入服務(wù)體系
為了不斷優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量，小米內(nèi)部還專門開發(fā)了一個“點滴系統(tǒng)”，來激發(fā)內(nèi)部員工的參與感�？头䝼兛梢杂盟S時提出服務(wù)改進建議。這些建議所有人都能看到，并且能進行評論和點贊。
由專門的5人運營小組進行管理評選，其中只要有三人對建議點贊，就意味著該建議被采納，同時會分配給相關(guān)人員進行實施。
建議被采納的那名客服員工，也會得到相應(yīng)的獎勵。并且所有的流程都是完成公開透明，由此激發(fā)客服員工參與熱情。據(jù)了解，點滴系統(tǒng)現(xiàn)在每月都能收到上百條建議，其中被采納并實施的有數(shù)十條。
重視服務(wù)，舍得對服務(wù)投入
打破常規(guī)的客戶服務(wù)工作傳統(tǒng)，以小米做產(chǎn)品的思想去建立一個自我驅(qū)動進步型的客戶服務(wù)體系，而這個體系的關(guān)鍵就是人。重不重視服務(wù)，看你重不重視對服務(wù)的投入。
小米的客戶服務(wù)團隊擁有比業(yè)內(nèi)標準高20~30%的薪酬，有比傳統(tǒng)客戶服務(wù)更舒適的辦公環(huán)境，更豐厚的福利。而且工作半年以上，表現(xiàn)得好的員工還能夠獲得期權(quán)……
這一切都是為了能夠讓員工產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感，對服務(wù)工作有更多的認同感，他們會感覺到，這是在給自己的用戶做服務(wù)。
這和制度無關(guān)，用制度規(guī)范出來的“服務(wù)”，是假的，用環(huán)境塑造出來的服務(wù)，才是真的。
更多自主性和調(diào)節(jié)性
在小米的客服體系里面，不僅僅有標準答案，更需要在掌握了標準答案后能夠忘記標準答案，敢于面對具體問題想方案，敢于”說人話“。首先滿足客戶的情感訴求，然后才是力求及時正確的解決客戶的問題。
同時小米內(nèi)部鼓勵員工用各種新新人類的語系去嘗試和用戶溝通，通過“走心”的交流，一方面讓用戶感受到小米的人文氣息，另一方面讓客服員工擁有更多自主性和調(diào)節(jié)性，以便更好地進行工作。也因此網(wǎng)絡(luò)上不斷出現(xiàn)關(guān)于小米客服有才、小米客服神回復(fù)等不少話題。
清晰的職業(yè)規(guī)劃
小米努力去營造一個中高端人才的環(huán)境，將培養(yǎng)和引進相結(jié)合。
在客服中心，為員工提供很清晰的發(fā)展路徑，一般分為P和M（專家和管理）兩個方向。同時公司還建立了專門的“米粒學院”給基層員工進行培訓和職業(yè)技能認證。
并且也為員工提供很多新的工作崗位和機會。比如一些優(yōu)秀客服人既懂服務(wù)又懂產(chǎn)品技術(shù)，甚至可以轉(zhuǎn)崗至研發(fā)團隊成為一名工程師。
忘掉KPI，組織結(jié)構(gòu)扁平化
在小米，客服部又被定義為業(yè)務(wù)部，客服部與企業(yè)內(nèi)外部可以隨時隨地進行高效的無邊界溝通。在組織內(nèi)部，其他部門尤其是產(chǎn)品部門會不定期地來客服中心聽線，請客服產(chǎn)品組的同事分享客戶問題場景，還會幫忙來做產(chǎn)品技術(shù)培訓，可見，小米客服中心不僅是企業(yè)內(nèi)部的信息交互中心，同時也是價值中心，能夠為產(chǎn)品、研發(fā)部門提供完善產(chǎn)品流程的足夠驅(qū)動力。
而KPI指標只作輔助的參考，真正重要的是“和用戶做朋友”，讓客服能夠發(fā)自內(nèi)心的提供好的服務(wù)。
可見所謂的去KPI不過是弱化KPI管理，去繁從簡，只關(guān)注一到兩項核心指標，其他的都忘掉。雖說是“弱KPI”，但卻有非常完善的激勵體系。通過各種有意思的活動、游戲、任務(wù)等方式讓員工參與到內(nèi)部管理中來，釋放員工的天性，讓員工從單純的被管理、被要求向主動尋求實現(xiàn)自我價值方向轉(zhuǎn)變。
小編叨叨
在很多傳統(tǒng)客服行業(yè)，客服的地位不怎么高，很多企業(yè)都是嘴上說著重視客戶服務(wù)，但實際上客服部卻是薪資不高，待遇不好的背鍋部門。
而在小米，給予一線客服人員最大的尊重，足夠的權(quán)限，足夠好的待遇，重在培養(yǎng)員工的參與感和自我價值實現(xiàn)，他們會感覺到，這是在給自己的用戶做服務(wù)，把服務(wù)客戶當成事業(yè)來干！取得員工對企業(yè)最大歸屬感和信任，這是任何KPI和制度都無法做到的。
果然！這就叫別人家的客服！
