讓我們?cè)倩仡橳OC理論的定義：系統(tǒng)最終的產(chǎn)出將受到系統(tǒng)內(nèi)最薄弱環(huán)節(jié)的限制。表面看，與木桶理論非常相似，實(shí)際則不同。木桶短板理論側(cè)重能力，TOC則更關(guān)注流程中的薄弱環(huán)節(jié)。

　　因?yàn)樽畋∪醐h(huán)節(jié)帶給系統(tǒng)產(chǎn)出限制最大，即使我們?cè)谄渌�環(huán)節(jié)精益求精的優(yōu)化，也無法改變?cè)鲩L(zhǎng)困境。顯而易見：必須客觀地、精準(zhǔn)地定位銷售過程中最薄弱的環(huán)節(jié)。
客觀地、精準(zhǔn)地定位核心約束環(huán)節(jié)

　　下面我們從幾個(gè)方面來分析：

　　透過現(xiàn)象看本質(zhì)是一句人盡皆知的老話，但是在解決銷售低迷問題時(shí)卻很難做到。大多數(shù)銷售增長(zhǎng)受阻的團(tuán)隊(duì)，看起來在很多方面都會(huì)存在問題，包括：士氣低下、互相抱怨、推諉責(zé)任、協(xié)作遲緩、跟單方法機(jī)械死板、難以搞定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、管理層后知后覺等等……列舉下去幾乎可以覆蓋到銷售團(tuán)隊(duì)的全部環(huán)節(jié)，看起來都有優(yōu)化的空間。

　　這個(gè)時(shí)候千萬不要貿(mào)然決定優(yōu)化某一項(xiàng)。上一篇我們已經(jīng)講過，一旦沒有選中最薄弱環(huán)節(jié)，經(jīng)過兩三次優(yōu)化不見成效的折騰，團(tuán)隊(duì)的改進(jìn)潛力就會(huì)被集體失望透支殆盡。到那時(shí)，多花五倍精力也很難再把團(tuán)隊(duì)凝聚力和執(zhí)行力調(diào)動(dòng)起來嘗試新的改善舉措，除了大換血，幾乎沒有挽救團(tuán)隊(duì)的方法。

 

透過現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)深層核心矛盾

　　經(jīng)常聽到一些企業(yè)和我們抱怨團(tuán)隊(duì)成員的、涉及到人品的問題。比如：認(rèn)為銷售人員主觀懈怠、不愛公司、互相拆臺(tái)搶單、不愿接有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的骨頭單、只管售前不管服務(wù)、和公司討價(jià)還價(jià)……甚至更嚴(yán)重有私自跑單、泄露公司機(jī)密的問題。

　　所以一旦開始做銷售管理，有些企業(yè)第一時(shí)間想到的是：如何給銷售團(tuán)隊(duì)構(gòu)建一個(gè)有效的控制框架，避免出現(xiàn)各種企業(yè)不愿意看到的問題。我們把這種管理訴求稱之為：控制式思維。

　　產(chǎn)生這種思維并不奇怪，在古典管理理論中有一個(gè)“經(jīng)濟(jì)人”的定義，它把人看成以完全追求物質(zhì)利益為目的而進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體。人都希望以盡可能少的付出，獲得最大限度的收獲，并為此可不擇手段。認(rèn)為由于人是天性懶惰的，因此必須用強(qiáng)迫、控制、獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰等措施，以便促使他們達(dá)到組織目標(biāo)。

　　雖然這是一個(gè)古典管理學(xué)的過時(shí)定義，但是在國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理層卻大量存在這種觀點(diǎn)。讓我們一起來反思：

 

過度關(guān)注人的因素會(huì)讓老板失去平衡心態(tài)

　　從我們和企業(yè)老板接觸的經(jīng)驗(yàn)來看，還是會(huì)有很多老板沒有把企業(yè)利益和員工利益放在統(tǒng)一的目標(biāo)下考慮，而是以對(duì)立的角度去思考和評(píng)價(jià)。試想，如果一支上陣殺敵的軍隊(duì)，士兵根本不會(huì)在危急關(guān)頭挺身而出，保全自己是第一選擇，這支軍隊(duì)什么仗也打不贏！

　　這個(gè)問題我們還需要繼續(xù)深入，假如老板把過多的注意力放在團(tuán)隊(duì)的主觀因素，則所有的銷售下行壓力，都會(huì)被歸咎于一線人員的人品。這種嚴(yán)重的情緒障礙一旦產(chǎn)生，則很難消除，會(huì)把老板放置在焦慮的烤盤上，倍受懷疑和恐懼背叛的煎熬。信任一旦失去，則再難建立，如同在木板上釘釘子，即使拔下來，也會(huì)留下深孔，無法復(fù)原。

　　衷心地告誡老板，先把銷售團(tuán)隊(duì)當(dāng)作自己人，才能變成自己人！

　　銷售先投入后產(chǎn)出。開發(fā)客戶、關(guān)系維系、跟單行動(dòng)等，都需要資金支持。在買方市場(chǎng)，大單的競(jìng)爭(zhēng)和初期合作中，需要比較大的前期銷售投入。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的是為了盈利，一旦銷售形勢(shì)不理想或者承壓，則盈利驟減。此時(shí)，管理層會(huì)不自覺地開始首先檢討各項(xiàng)支出的必要性，并形成：嚴(yán)格管控銷售成本的管理思路。

　　沒錯(cuò)！壓縮成本有利于盈利增長(zhǎng)，我們也經(jīng)常看到一些國(guó)際巨型企業(yè)會(huì)砍掉直營(yíng)店或者地區(qū)裁員，這都是對(duì)營(yíng)銷成本的收縮。但是這些舉措的背后，是大量的歷史數(shù)據(jù)分析和模擬，并已經(jīng)得出控制措施有利于盈利增長(zhǎng)的預(yù)測(cè)結(jié)論。中小企業(yè)一般沒有能力在這方面做足夠的前期調(diào)研，得出的壓縮結(jié)論往往缺乏足夠的數(shù)據(jù)分析支撐。

　　另外，成本壓縮的前提是不影響主生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)出。對(duì)中小企來說，收入能力不能收到成本壓縮的影響，否則就是南轅北轍，得不償失。銷售成本和銷售團(tuán)隊(duì)的利益密不可分，過度管控容易影響團(tuán)隊(duì)士氣，一線銷售人員的被支持感下滑，很難帶來有效的正向拉動(dòng)。

 

從關(guān)注成本轉(zhuǎn)向關(guān)注無極限的產(chǎn)出

　　還有一個(gè)重要的、且容易被忽略的客觀事實(shí)：成本壓縮是有限的，最大也只能壓縮到0（實(shí)際不可能，經(jīng)驗(yàn)看有20%的下調(diào)已經(jīng)非常成功），這意味著在成本維度加大管控，帶給企業(yè)的盈利增長(zhǎng)并不明顯，即使是我們已經(jīng)動(dòng)用了最精英的管理團(tuán)隊(duì)。企業(yè)運(yùn)營(yíng)本身就是一個(gè)投入資源、產(chǎn)出效益的過程，過度關(guān)注投入控制，并不符合企業(yè)做強(qiáng)做大的規(guī)律。建設(shè)高效的生產(chǎn)系統(tǒng)（泛指營(yíng)銷系統(tǒng)，不局限于生產(chǎn)制造），擴(kuò)大投入（而不是）增益產(chǎn)出才是企業(yè)制勝的王道。

　　敬請(qǐng)追讀：XToolsCRM：用TOC理論解決銷售提升（3）。