運營商數字化轉型沒有退路

　　為了迅速實現數字化轉型，運營商面臨著越來越大的壓力。不僅需要堅持以客戶為中心，而且還要與比他們名氣更大的企業(yè)合作，并搶占利潤高地，否則就將淪為利潤少得可憐的“啞管道”。華為SPO實驗室首席架構師Martin Creaner先生在本文中分享了他對運營商轉型現狀的看法，以及對未來的預測。

　　Martin Creaner：隨著傳統(tǒng)業(yè)務收入逐漸下滑，電信運營商開始聚焦數字化轉型，在提升效率的同時，還需推出一系列新業(yè)務。當前，除了傳統(tǒng)的音樂和視頻業(yè)務，智慧家庭、物聯(lián)網、電子醫(yī)療、車聯(lián)網、安全和理財等方面的新業(yè)務正在不斷興起。

　　數字化轉型的本質就是電信運營商通過實施自我改造，以便能利用新業(yè)務實現創(chuàng)收，彌補傳統(tǒng)業(yè)務收入的下滑。

　　Martin Creaner：這是個很好的問題。事實上，無論運營商規(guī)模如何，他們都在努力適應這一過程。CEO的轉型決心是運營商能否順利適應轉型的決定性因素。

　　從規(guī)模的角度來說，AT&T是大型運營商中轉型最快的一個，Ooredoo則是中東地區(qū)中型運營商中的杰出代表。相比之下，小型運營商由于缺乏資金或資源，轉型速度比較慢。

　　不過，我認為，只要CEO下決心實施轉型，堅持轉型的正軌不偏離，運營商無論規(guī)模大小，都能順利適應這一過程。這是最重要的一點。

　　Martin Creaner：很多運營商在轉型過程中都會走走停停，這是因為他們不知道轉型的目標是什么，所以有不少運營商會干脆選擇其最為熟悉的領域開始轉型，比如說——“客戶體驗”。

　　重新回到CEO和董事會這個話題上。CEO和董事會決定轉型、愿意在組織內部推動轉型時，上下一致的轉型項目才能真正開展起來。當然，他們一般都會先聚焦某個領域，但這是由頂層推動的、貫徹于整個組織的，而不是由某個部門自行“小修小補”。

　　Martin Creaner：很多運營商與客戶之間是非常直接的供需關系，即為客戶提供語音、寬帶和數據等最基本的業(yè)務。但是，相比之下，Facebook、微信和谷歌等依賴運營商服務的OTT玩家則擁有更牢固的客戶關系。OTT玩家與客戶建立起了越來越深厚的關系，使運營商面臨陷入“啞管道”的窘境。因此，運營商必須想方設法來逆轉這一局面，為客戶提供基本業(yè)務之外的其它業(yè)務。不過，必須要讓用戶相信，他們是從運營商而不是從第三方那里購買到整個管理服務的。例如，要讓客戶相信，他是從與其汽車供應商有合作的運營商那里購買的車聯(lián)網服務，或者他是從與其醫(yī)療保險公司有合作的運營商那里購買的醫(yī)療服務，我覺得只有這樣運營商才可以鞏固客戶關系。

　　當然，有些業(yè)務看似簡單，但是實際操作起來比較困難，例如提供全在線的服務，需要讓用戶能夠全程在網絡上變更其各項服務及其配置等等�？偠�言之，運營商可以綜合利用這些產品和服務，與用戶親密互動。

　　Martin Creaner：我們注意到，運營商已經逐漸開始與醫(yī)療保險公司和提供家庭管理系統(tǒng)的公司合作，此外，所有大型汽車制造商也都已經與運營商進行合作，這已經成為一種主流趨勢。這說明運營商和第三方服務提供商之間的關系在不斷鞏固，其中一些公司最終會發(fā)展得很好，并從合作關系中大獲其利。雖然目前還處于投資階段，主要是為了鞏固自己的市場地位。但是，賺錢是遲早的事。

　　Martin Creaner：我覺得，運營商在與內容提供商合作時面臨的一大挑戰(zhàn)是，如何被用戶視為價值的提供者。例如，用戶會認為Orange和Visa之間是平等的合作關系嗎？最終用戶會認為是Orange為他們提供了有價值的服務還是僅僅將其視為管道？這是個關鍵問題。過去7～8年間，運營商在與內容提供商合作時存在感非常弱。以亞馬遜的Whispernet為例（亞馬遜通過Whispernet為用戶提供電子書業(yè)務），亞馬遜先是與Sprint合作，現在則與AT&T合作。我們看到，這兩家運營商在與亞馬遜的合作中完全處于被埋沒的地位，在用戶眼里，服務都是亞馬遜一手提供的。

　　這些合作關系表面上看起來很好，但運營商往往處于弱勢。因此，運營商必須在合作中凸顯自己的地位。當然，要想宣傳自己就不得不花錢了。

　　Martin Creaner：隨著NFV和SDN興起，很多運營商都開始在這一領域投資。NFV和SDN雖然有助于運營商降低成本，但可能不像我們2～3年前預想的那么多，因為這些虛擬化環(huán)境的運營管理成本要比我們想象得更加復雜。

　　5G也是個熱門領域。雖然5G要到2019～2021年左右才能商用，但運營商已經開始在這一領域進行投資。此外，華為認為基礎設施使能系統(tǒng)能實現網絡的自主管理（而不是自動化網絡），并由此降低運營成本。不要光想著從業(yè)務層面削減成本，實際上，提高運營商變現能力更為重要。

　　Martin Creaner：這涉及到兩個問題：外部變現和內部效率。雖然運營商能接觸到海量數據，但很多數據無法變現，因為它們是未經變現許可收集的。獲得變現許可是第一步，而獲得許可的途徑多種多樣。例如，谷歌、Facebook、優(yōu)步和Airbnb一直在這方面努力。運營商需要向這些玩家學學其中的訣竅。不過，這也涉及到數據分析問題。

　　Martin Creaner：在ARPU較低的市場運營，不是僅僅提供額外業(yè)務這么簡單。在這些地方，數據變得尤其重要。我們看到，在非洲和印度，運營商提供了很多業(yè)務，例如Safaricom的金融業(yè)務。這些業(yè)務依托于其它業(yè)務，以此提高每用戶收入。但是，從長遠來看，如果要在這些市場運營，就必須通過第三方尋求變現途徑。

　　我們一直在關注很多潛在業(yè)務，例如智能農業(yè)。運營商提供補貼，從而獲得整合數據的權利，然后將數據賣給有需要的商品市場和企業(yè)，例如致力于銷售農作物種子的公司，以實現數據變現。由此可見，運營商可以通過其它途徑在ARPU較低的市場增加收入，而不是一味地去“壓榨”本身就非常貧困的用戶。許可、數據、疊加業(yè)務和非傳統(tǒng)電信業(yè)務是運營商在低ARPU市場創(chuàng)收的關鍵。

　　Martin Creaner：一直以來，包括華為在內的設備廠商都在為運營商合作伙伴提供大量的創(chuàng)新技術，但這還不夠，他們需要進一步發(fā)揮聰明才智，深入到運營商內部，以幫助他們實現數字化轉型。

　　毋庸置疑，廠商可以通過提供系統(tǒng)、咨詢和新的CRM功能幫助運營商轉型。我認為，廠商應該與運營商合作，成為值得信賴的轉型伙伴，從各個方面幫助運營商轉型。除了獲得系統(tǒng)和網絡，運營商還需要進行組織和技能轉型。廠商需要全方位地幫助運營商，而不是僅僅向他們出售性能更好的系統(tǒng)、更加智能的盒式設備，或者更先進的軟件。由此可見，廠商需要提供更全面的幫助，成為運營商信賴的轉型伙伴。

　　Martin Creaner：從技術角度來看，虛擬化自治網絡正向4G、5G發(fā)展。未來，數據和安全將成為核心關注點。我覺得，運營商可能會成為中小企業(yè)和B2B的業(yè)務使能伙伴，進一步側重B2B或B2B2C，而對B2C的關注則會稍微小一點。屆時，運營商將具備業(yè)務使能能力，為消費者和企業(yè)提供一系列服務。

　　運營商的組織架構也會有很大不同。目前，運營商多是煙囪型的組織架構，由網絡部門、IT部門、財經部門和營銷部門等組成。未來，將出現多渠道、360度全方位的客戶體驗管理。運營商將會利用所有可用渠道推動產品和服務上市，接觸客戶，并從客戶那里獲取信息。

　　Martin Creaner：這個問題很難回答，因為如果運營商不轉型，他們仍然還是擁有網絡，擁有頻譜，將成為無處不在的啞管道。但是，啞管道仍然是一項業(yè)務�？赡芾麧櫬蕰�下滑到只有5%或6%，而如果盡心轉型、提供增值服務，利潤則可能達到20%左右。雖然只能開展低利潤率業(yè)務，但這仍然是個業(yè)務，而且可以維持很久，因為你擁有頻譜、牌照等資源。

　　然而，一些公司在積極轉型，以便搶占利潤高地。他們不僅轉型基礎設施，而且提供新業(yè)務。他們在零售業(yè)市場上的地位會進一步增強，因為他們越來越側重于服務。

　　例如優(yōu)步和Airbnb這樣的公司，雖然不是運營商的直接競爭對手，但他們的業(yè)務發(fā)展速度是非�？斓摹�5年前這些公司還名不見經傳，而現在已經成為家喻戶曉的品牌。

　　要想趕上下一代業(yè)務浪潮，就必須迅速行動起來。