云計算、智慧城市、移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)新應(yīng)用，正在逐步走向企業(yè)IT市場的主流。這些新業(yè)務(wù)的出現(xiàn)，使得廠商和方案商，都面臨著重新選擇合作伙伴的問題。您是如何選擇的？
我們的很多客戶，營業(yè)規(guī)模，已經(jīng)超過了一千個億，甚至兩千個億�；诖丝碔T行業(yè)，其實真的不容易。
做這個市場雖然很苦，但我們并不悲觀。遠觀美國的市場，過去五年中，特別是互聯(lián)網(wǎng)起來后，C端市場發(fā)展的很好，企業(yè)端的市值和消費端市值比例大概是3比2；而中國是20比1.也就是說，20的市值在消費端，企業(yè)端只有1，這個比例懸殊很大。
所以大家數(shù)字對比可以看出來，我們需要從20比1，要成長到3比2——我們是迎來了一個好的時代。
互聯(lián)網(wǎng)上有一句話，叫做“顛覆我們的，不是我們的友商，而是這個時代”，我深以為然。
到今年為止，北明軟件的營業(yè)額已達到了四十億元。同時我們也看到，雖然我們進入了很多行業(yè)，但行業(yè)客戶的要求越來越高了。以前是我們只要有一個解決方案，就可以去賣給客戶；現(xiàn)在則一定要有自己的專項能力才行。
當(dāng)然在更多的行業(yè)，我們正在努力做大。在這個過程中，我們不斷擴大自己的朋友圈，擁有了包括IBM、思科、華為、華三等很多合作伙伴。
另外在要求核心競爭力的細分市場，我們的策略是做一些減法，要做的越來越細分�；ヂ�(lián)網(wǎng)有一句話就是，“要么數(shù)一數(shù)二，要么不三不四”——我們在細分市場上，一定要做到數(shù)一數(shù)二。
在方法上，我們會在一個解決方案中尋求細分合作。我們看到有很多小的公司，小到甚至是個人，在細分領(lǐng)域積累了很多經(jīng)驗。我們會跟這樣一些小型合作伙伴進行合作。如果條件具備，我們就爭取能夠一起提升競爭力，特別是在專業(yè)領(lǐng)域的競爭力，并借此進入到客戶端。
所以說，想做大的時候，我們需要朋友圈；現(xiàn)在要做專，并進一步做大的時候，我們?nèi)噪x不開合作伙伴。
今天我們所有的客戶，都夢想著互聯(lián)網(wǎng)幫他的業(yè)務(wù)去做轉(zhuǎn)型。所以在今天，不只是要談互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，最重要的是，我們需要看到下一個趨勢。今天我們熱談的云計算和大數(shù)據(jù)事實上只是基礎(chǔ)。真正重要的是例如人工智能帶來的智能化的生活等。這就包括了硬件的轉(zhuǎn)型，包括很快會爆發(fā)的VR虛擬現(xiàn)實的眼鏡等。
今天我們這些人歲數(shù)已經(jīng)比較大了，真正將決定IT未來的，是“90后”和“00后”。
以VR眼鏡為例，每秒鐘需要傳20G的數(shù)據(jù)，你要大規(guī)模的更新硬件，才能夠獲得“沉浸式”的感受，這顯然將會帶來整個行業(yè)巨大的變化。所以說，不是我們決定未來，而是“90后”和“00后”，是我們的子代在決定未來。
我們可以暢想一下，虛擬現(xiàn)實還將帶來產(chǎn)業(yè)向“后移動化”的轉(zhuǎn)型。智能手機五年以后可能就沒有了，大家會使用類似VR眼鏡這類的產(chǎn)品。隨后就是內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的變革，甚至傳統(tǒng)企業(yè)也將產(chǎn)生巨大變革。例如原來賣冰箱的，未來可能是在提供食品服務(wù)。
如今所有大型企業(yè)的CEO，都對互聯(lián)網(wǎng)有著很高的期待。那么我們應(yīng)該怎么做？我覺得有兩件事情：
一是跨界的組合；一個是從2B和2G，變成B2G2C，或B2B2C。
未來，方案商公司一定會從解決方案供應(yīng)商，變成具備業(yè)務(wù)運營能力，能夠幫助客戶做2C轉(zhuǎn)型的服務(wù)商。所以，所有的IT公司，在未來五年都要借助云計算、大數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)；并利用這一輪風(fēng)口，例如VR、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)，包括制造業(yè)的智能化等，做出業(yè)務(wù)的根本轉(zhuǎn)型。
這意味著方案商要從貿(mào)易、分銷，包括垂直的集成、網(wǎng)絡(luò)的連接，變成直接進入客戶業(yè)務(wù)本身——最終成為業(yè)務(wù)外包商，而不是IT外包商。
所以，方案商單純鉆進IT里尋找未來，是沒有答案的。答案一定要在客戶業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型這個方向上去尋找。
而在這一問題上，互聯(lián)網(wǎng)公司并不了解垂直行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)公司只能做一個橫向的平臺。今天互聯(lián)網(wǎng)公司有云計算、大數(shù)據(jù)的平臺，有互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式。但是根本的轉(zhuǎn)型，要依靠未來的云生態(tài)，要依靠傳統(tǒng)IT方案商的同步轉(zhuǎn)型。
傳統(tǒng)IT生態(tài)是父性的，未來的IT生態(tài)是母性的。前者規(guī)定了生意規(guī)則，然后大家跟著規(guī)則去玩；而后者不同，AWS、阿里云、Azure等都是坐在底層的，他們對對上層的合作伙伴提供孵化服務(wù)。
從客戶端看，未來全新的互聯(lián)網(wǎng)智能化生活中，“00后”和“90后”將孵化出全新的內(nèi)容。未來，不是一群“日心說”的人說服了“地心說”的人；而是相信“日心說”的人，將不斷地長大。
我認為所有的集成商，都有機會去抓住行業(yè)里的機遇，而且會因此受益。而在這個過程中，你需要跟平臺商，例如互聯(lián)網(wǎng)公司，在業(yè)務(wù)模式上去合作。未來的方案商一定是要“雌雄同體”的——具有2G、2C的關(guān)系基礎(chǔ)，同時能夠提供2C的體驗——與互聯(lián)網(wǎng)公司去做結(jié)合。
新技術(shù)與新合作伙伴這個話題本身，其實也是我個人非常關(guān)心的問題。
不久前我去參加IDC在美國的一個年會，IDC一個負責(zé)投資的副總裁跟我，現(xiàn)在在硅谷，你要再說云計算、大數(shù)據(jù)已經(jīng)毫無吸引力了；就像我們今天說傳統(tǒng)IT一樣�，F(xiàn)在的熱點是VR，是阿法狗這類內(nèi)容。再過一年半載，很可能這些東西又變成老土，得談上火星才能拿到投資了。
這種技術(shù)推動的變化速度非常快，他最終影響的一個重要方面，是傳統(tǒng)的生態(tài)圈。
例如浪潮最早有很固定的三個生態(tài)圈，核心分別是硬件、方案服務(wù)與ARP，三個圈子互相之間沒有什么關(guān)系。但從開始涉足云計算相關(guān)業(yè)務(wù)的時候起就發(fā)現(xiàn)，我們需要舍棄一些業(yè)務(wù)，同時還要發(fā)掘一些新的合作伙伴。
其實我們原來都覺得很了解客戶的應(yīng)用，但事實上是我們不夠了解。例如，我們可能跟某客戶的CIO非常熟，但事實上在客戶的傳統(tǒng)系統(tǒng)里，CIO只是一個支撐部門，而非業(yè)務(wù)部門。如果說CIO也是VP，其實可能也得排到最后那兩位，最多比行政VP要靠前一些。
要想真正了解客戶的業(yè)務(wù)，必須要了解客戶的客戶。我前幾天看中科軟總裁左春的朋友圈，發(fā)現(xiàn)他早已經(jīng)不談保險公司IT應(yīng)用的問題了；取而代之的，是保險的法律法規(guī)，以及保險的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)等問題。要知道，這些內(nèi)容和方案商傳統(tǒng)業(yè)務(wù)基本毫無關(guān)系。但顯然，這是未來真正所謂方案商需要關(guān)心的問題。
所以未來真正有價值的內(nèi)容，在于說方案商如何去了解客戶業(yè)務(wù)的應(yīng)用需求。這個方向上，大家有走的快和慢的區(qū)別；但對于整個生態(tài)系統(tǒng)中各角色而言，合作生態(tài)是不會變化的。
我想首先從方案商的人力資源問題聊起。現(xiàn)在，很多方案商的人力資源都去了互聯(lián)網(wǎng)，著本身是一件“很酷”的事情，但對于方案商本身而言，這一現(xiàn)象的結(jié)果是，互聯(lián)網(wǎng)化或者云化的方案很容易在價格上沖擊傳統(tǒng)方案商業(yè)務(wù)。
對于傳統(tǒng)方案商而言，無奈的同時，必須要順應(yīng)行業(yè)趨勢。如果方案商拿傳統(tǒng)的方式，去跟所謂的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競爭，將是很難的。因為他們是在用燒錢的模式跟你競爭。在這一點上，傳統(tǒng)模式是沒法對抗的。
但正如前面所談及的那樣，傳統(tǒng)方案商有著自己一技之長的優(yōu)勢；在這個行業(yè)里，有著很深的領(lǐng)悟能力。在這一點上，剛才劉松總已經(jīng)說得很透徹了。這里的關(guān)鍵在于，我們?nèi)绾螏椭蛻魧崿F(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)方案商對行業(yè)理解這一核心優(yōu)勢的價值。
在我看來，未來的市場中，傳統(tǒng)方案商圍繞這一點還有很多機會。無論是關(guān)系型驅(qū)動或者預(yù)算型驅(qū)動的客戶，傳統(tǒng)的方案商滿足的是一個采購需求；未來方案商需要做的，是幫助客戶在業(yè)務(wù)變革中利用IT，這里的空間是很大的。
具體到合作伙伴這個話題，其實目前我們的合作伙伴早已不止傳統(tǒng)的廠商，也不止是流行的BAT。很多小團隊的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)方向；在魔力象限里是排名靠前的，方案商與他們的合作已經(jīng)不是傳統(tǒng)型的代理關(guān)系，其而是多種多樣的。對于方案商而言，在某些領(lǐng)域內(nèi)的競合，需要我們用變化的思維去探索。
從自身業(yè)務(wù)出發(fā)來看合作伙伴的問題，我就需要談大數(shù)據(jù)。從經(jīng)驗看，大數(shù)據(jù)具體是不是能落地，很重要的一點，是看它能不能跟用戶現(xiàn)有的業(yè)務(wù)連接，這不止是技術(shù)問題。
我們在用戶那里發(fā)現(xiàn)，以前我們可以賣給一個部門一個產(chǎn)品，或一個方案。而現(xiàn)在，用戶已經(jīng)不太可能為每一個項目，為每一套方案去搭一套大數(shù)據(jù)平臺。這既不經(jīng)濟也不現(xiàn)實。從用戶的角度來講，數(shù)據(jù)大集中是一個必然。
在這個背景下，方案商需要有能力去連接用戶不同部門的不同數(shù)據(jù)，以此產(chǎn)生價值。這是我們看到的一個機會。當(dāng)然，這里就牽扯到，如何打通不同平臺廠商、不同方案的問題。這也是方案商需要做的工作。
安全其實也是一樣的，不同安全廠商的方案之間，有沒有協(xié)同效應(yīng)，能不能幫助用戶真正了解自己的安全問題，以及安全預(yù)算怎么花。這些問題，其實到今天，整個安全界都還沒有很好的答案。
從用戶需求的角度來說，無論是方案商或是廠商，最好能夠連接起來，給自己提供真正想要的價值，而不是單純的只是賣設(shè)備，賣軟件；或是只去解決某一個部門單一維度的問題。
現(xiàn)實情況是，隨著這個大數(shù)據(jù)、云計算越來越普及，我們已經(jīng)看到各生態(tài)鏈環(huán)節(jié)之間已經(jīng)開始共享很多東西了。但是從價值這個層面，其推動力還很不足。我覺得從這個角度看，這將是方案商和客戶之間增強黏性的機會。
