最近老冀見到了一些華為的朋友， 發(fā)現(xiàn)他們普遍擔(dān)心如日中天的華為消費者業(yè)務(wù)的后勁。
這里的關(guān)鍵還是人。據(jù)說，此前一舉奠定了榮耀輝煌的劉江峰將回歸手機行業(yè)，但卻不是回到華為，而是加盟另一家互聯(lián)網(wǎng)手機廠商，而且還會有一批前華為部下跟隨他而去。
要知道，華為每年的員工業(yè)績溝通正在進(jìn)行中，按照往年的慣例，5月將發(fā)放2015年的巨額獎金。很多華為人都在等著這個時刻的到來，然后……友誼的小船說翻就翻？其實，在今年年初該互聯(lián)網(wǎng)手機廠商的一次會上，老冀已經(jīng)見到了一些提前加盟的前榮耀高管。
因此，對于華為消費者業(yè)務(wù)來說，最具互聯(lián)網(wǎng)打法的榮耀反而有可能成為最擔(dān)心的業(yè)務(wù)，原因很簡單：嘗到了互聯(lián)網(wǎng)甜頭的榮耀人，如果自認(rèn)為能力不錯，往往就會選擇離開華為，不再做螺絲釘，而去做弄潮兒。
當(dāng)然，出去創(chuàng)業(yè)未必就代表能夠成功，特別是當(dāng)他們進(jìn)入相對陌生的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的時候。實際上，那些已經(jīng)跳入互聯(lián)網(wǎng)大海中游泳的華為高管，無論是劉江峰還是徐昕泉，目前還都談不上成功。
組織變革保障持續(xù)成功
而現(xiàn)在的華為還在走向更大的成功。老冀毫不懷疑，雖然全球經(jīng)濟形勢仍然萎靡不振，但是未來幾年仍然會是華為最好的年份，原因很簡單：依靠不懈的堅持和努力，華為已經(jīng)逐漸把各路競爭對手熬出了市場，從而獲得了相對壟斷的市場地位。
我們看到在過去十年里，隨著信息產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)逐漸從高利潤變成低利潤，歐美公司開始大規(guī)模退出這個市場。目前在電信系統(tǒng)設(shè)備領(lǐng)域，華為的競爭對手只剩下了愛立信和諾基亞；而在企業(yè)級網(wǎng)絡(luò)設(shè)備領(lǐng)域，華為的對手也只有思科、IBM等聊聊幾家。老冀聽說， 任老板在內(nèi)部已經(jīng)發(fā)出了非常樂觀的講話，說華為要抓住歐美公司紛紛退出的大好時機，搶占盡可能大的市場和戰(zhàn)略制高點。
不過，大市場必須有大戰(zhàn)略，必須有與之匹配的組織結(jié)構(gòu)。早在1998年，任正非就意識到了這一點。在《華為的紅旗到底能夠打多久》這篇文章中，他闡述道：“我們要逐步擺脫對技術(shù)的依賴、對人才的依賴、對資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制……慢慢地淡化企業(yè)家對企業(yè)的直接控制，那么企業(yè)家的更替與生命的終結(jié)就與企業(yè)的命運相分離了。”
老冀認(rèn)為， 1988年成立的華為之所以能夠持續(xù)成功，與其以變應(yīng)變，進(jìn)行過多次的組織變革密切相關(guān)。在這里，老冀給大家簡單梳理一下：
1996年之前，華為基本上是“產(chǎn)品導(dǎo)向+二人堂”，任正非在產(chǎn)品決策上先是聽鄭寶用的，后來是聽李一男的。當(dāng)這兩位關(guān)鍵人物離開之后，華為的產(chǎn)品研發(fā)一度找不著北。好在成立了預(yù)研部，通過集體的智慧解決了產(chǎn)品大方向的問題。
2001年開始，華為大規(guī)模引入IBM的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）模式，成立了IRB（投資決策委員會），開始從市場成功而不是技術(shù)角度進(jìn)行產(chǎn)品發(fā)展的決策。由此，華為具備了產(chǎn)品決策能力。
2002年，華為成立了營銷工程部，將戰(zhàn)略投資、戰(zhàn)略合作、市場需求的挖掘與分析等職能集中在一起，有了成建制的Marketing部門。2004年，任正非又痛下決心，將戰(zhàn)略與營銷職能統(tǒng)一劃歸營銷工程部，還是為了加強公司的Marketing能力。經(jīng)過幾年的努力，華為不再只會銷售和賣貨，而是具備了牽引客戶需求的Marketing能力。
2004年11月，華為又做了一次重大重組，將公司層面的日常最高決策層重組為EMT（Execute Management Team，執(zhí)行管理團(tuán)隊），而主要業(yè)務(wù)部門經(jīng)過重新排列組合，組建了市場和服務(wù)、戰(zhàn)略和Marketing、產(chǎn)品和解決方案、運作和交付四大部門，加上財務(wù)、策略和合作、人力資源三大部門，整個華為被重組成七大部門。
由此，華為具備了較為完善的管理能力，也為如火如荼的國際化打下了良好的組織基礎(chǔ)。老冀當(dāng)年曾經(jīng)去過華為的多個海外市場做過深入采訪，親眼看著華為從2004年開始集中火力進(jìn)攻歐洲市場，先后拿下了英國電信、沃達(dá)豐、西班牙電信等全球“大T”。
從2004年到2010年，華為的管理架構(gòu)沒有太大的變化，基本上就是按照老冀前面所說的結(jié)構(gòu)。這幾年的華為專注于運營商市場，針對運營商的需求變化，不斷微調(diào)自己的各種管理流程：例如，華為先上了IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）完善研發(fā)流程，接著又上了ISC（集成供應(yīng)鏈）進(jìn)一步梳理清楚供應(yīng)鏈，后來又通過IFS（集成財經(jīng)服務(wù)）和MM（市場管理）打通了財務(wù)和銷售“任督二脈”，使之更適合運營商市場的新變化。 不過，在這幾年里，華為整體上的“集中—控制”型管理架構(gòu)并沒有變化。
在這幾年里，華為一步一個腳印，終于走出了國際化的關(guān)鍵幾步，干掉了一個又一個的歐美對手，成長為僅次于愛立信、海外收入超過三分之二的跨國公司。
大重組奠定消費者業(yè)務(wù)勝局
不過，據(jù)老冀觀察，從2011年開始華為就與愛立信分道揚鑣了。任正非在經(jīng)過了一番長考之后，認(rèn)為未來市場會發(fā)生很大的變化：隨著網(wǎng)絡(luò)的無處不在，華為必須打通云管端，客戶不應(yīng)該再局限在電信運營商，還應(yīng)該大規(guī)模進(jìn)入企業(yè)和消費者市場。
2011年，華為改變了沿襲多年的組織結(jié)構(gòu)，將公司的業(yè)務(wù)部門重組為運營商、企業(yè)和消費者三大業(yè)務(wù)集團(tuán)（BG），每個業(yè)務(wù)集團(tuán)相對獨立運作，直接面對自己的客戶。
老冀認(rèn)為，正是這一次重大的組織結(jié)構(gòu)重組釋放了華為的強大生命力，讓三大業(yè)務(wù)集團(tuán)都更加聚焦，專注于發(fā)展自己的業(yè)務(wù)。
這里面最為成功的還是消費者業(yè)務(wù)集團(tuán)。由余承東擔(dān)任CEO的華為消費者業(yè)務(wù)集團(tuán)在經(jīng)歷了短期的摸索之后，決定采用消費者業(yè)務(wù)的全新打法。要知道，在已經(jīng)習(xí)慣了面向運營商的老華為人看來，這其實是挺離經(jīng)叛道的做法。
老冀舉個例子：消費者業(yè)務(wù)集團(tuán)剛成立的那年，僅僅因為在巴塞羅那電信展門外用幾千部手機搭了個飛馬的造型，就在華為內(nèi)部引發(fā)了軒然大波。如今，余承東卻能夠以每年600萬歐元的天價代言費簽下足球巨星梅西，而華為內(nèi)部已經(jīng)沒人再來質(zhì)疑，原因很簡單：在盛行“戰(zhàn)功文化”的華為內(nèi)部，只要你在市場上取得了成功，質(zhì)疑者就閉嘴了。
在老冀看來，華為消費者業(yè)務(wù)集團(tuán)的重大成功， 也是因為在內(nèi)部又做了一次重大的組織架構(gòu)調(diào)整，將主要走互聯(lián)網(wǎng)渠道的榮耀品牌分拆出來，不再與華為品牌放在一口鍋里吃飯。這樣分拆之后，榮耀得以放開手腳，對小米進(jìn)行“像素級模仿”：榮耀也同樣主打性價比，也組建了自己的花粉俱樂部，最終也取得了巨大的成功。
如今在智能手機市場，華為依靠旗下的華為品牌（Mate和P系列）主打高端高價市場獲取利潤，而通過榮耀品牌主打性價比市場獲取巨大的銷量，取得了很好的效果。2015年，華為成功躋身于全球智能手機三強之列。
2015年，華為消費者業(yè)務(wù)實現(xiàn)營收1291.28億人民幣，同比增長了72.9%，占到了華為整體營收的33%。要知道，2010年華為消費者業(yè)務(wù)的收入才不過309.14億人民幣，幾年之間可謂成長迅速。
這也使得任正非對于消費者業(yè)務(wù)寄予了厚望。今年年初的時候他給華為消費者業(yè)務(wù)提出了新的目標(biāo)：要在5年內(nèi)做到1000億美元。
要知道，2015年華為最主要的收入仍然來自于運營商業(yè)務(wù)，為2323.07億人民幣，同比增長了21.4%。不過，由于全球大部分運營商都已經(jīng)上了4G而5G大規(guī)模商用要到2020年以后，未來幾年華為運營商業(yè)務(wù)的增長率應(yīng)該不會太高。因此，如果任正非提出的1000億美元的目標(biāo)真的實現(xiàn)了，消費者業(yè)務(wù)將在華為的收入中占據(jù)壓倒性的比例。到了那個時候老冀不禁要問：華為還是一家面向運營商的公司嗎？
這個問題之所以很重要，就是因為消費者業(yè)務(wù)與運營商業(yè)務(wù)有著非常大的不同，老冀簡單舉幾個不同點：
消費者業(yè)務(wù) 運營商業(yè)務(wù)
面向市場 海量的個人 有限的客戶
市場特點 快速變化 保持穩(wěn)定
產(chǎn)品要求 求新求變 穩(wěn)定可靠
營銷特點 情感需求 長遠(yuǎn)合作
正因為兩者有很多的不同點，如果華為消費者業(yè)務(wù)能夠持續(xù)高速成長，未來為華為貢獻(xiàn)一大半營收的同時，也會給華為帶來巨大的挑戰(zhàn)，因為這將意味著： 華為過去非常有效的“集中—控制”型管理架構(gòu)也許將不再有效，華為必須再次進(jìn)行重大的組織變革，才能適應(yīng)新的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。
兩兄弟各自登山
因此，老冀認(rèn)為最遲到明年華為就必須再次進(jìn)行組織變革。向著千億美元營收目標(biāo)前進(jìn)的華為，應(yīng)該將公司一分為二， 裂變成兩家獨立的子公司，一家主打泛企業(yè)市場，另一家主攻消費者市場。
華為應(yīng)該將目前的運營商業(yè)務(wù)與企業(yè)業(yè)務(wù)合并，然后分拆成一家獨立的公司。為什么要合并呢？其實運營商和企業(yè)都是2B的業(yè)務(wù)，而且隨著云計算和互聯(lián)網(wǎng)化，基礎(chǔ)設(shè)施之間的區(qū)別已經(jīng)越來越�。簾o論是運營商還是大企業(yè)，他們的數(shù)據(jù)中心里其實都是一堆服務(wù)器而已。
另一方面老冀也在想，何謂“運營商”？所謂運營商，無非就是大規(guī)模運營用戶的“商”而已。只不過這些年，只有電信運營商承擔(dān)起了大規(guī)模的電信基礎(chǔ)設(shè)施的投入，承擔(dān)起了信息產(chǎn)業(yè)“鏈主”的地位而已。
如今，正在快速崛起的互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)成長為另一種意義的運營商：難道谷歌、阿里巴巴不是同樣在運營海量的用戶嗎？他們對于網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施的投資絲毫不亞于傳統(tǒng)的電信運營。說到數(shù)據(jù)中心，全球最大的數(shù)據(jù)中心，也許早就不是電信運營商的數(shù)據(jù)中心，而是谷歌的數(shù)據(jù)中心了！
華為完全有能力將自己的技術(shù)和產(chǎn)品能力延伸到更廣義的企業(yè)市場，為他們提供基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)。實際上，這些年華為企業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán)就是承擔(dān)了這個任務(wù)，只不過到目前為止這個任務(wù)完成得并不算好：華為2015年年報顯示，企業(yè)業(yè)務(wù)實現(xiàn)了276.09億人民幣的營收，占華為整體營收的比例僅為7%。
華為輪值CEO徐直軍曾經(jīng)說過，華為未來5到10年能夠繼續(xù)高速增長，很大程度上要看2018-2019年華為的企業(yè)業(yè)務(wù)能不能做到100億美元。 那么，華為的企業(yè)業(yè)務(wù)為什么差強人意呢？老冀認(rèn)為，除了華為對于渠道銷售比較生疏之外，還是因為沒有借助華為運營商業(yè)務(wù)的能力——從2013年華為開始一刀切，運營商轉(zhuǎn)售的業(yè)務(wù)不再計入企業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的業(yè)績，他們只能自己找飯吃。另一方面，由于華為的產(chǎn)品和研發(fā)體系過去主要針對運營商的需求，企業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的前端人員要說服他們專門為企業(yè)市場做研發(fā)，也要花上很大的精力。
老冀認(rèn)為，既然如此，何不重新將這兩大部門合并在一起，共同面對數(shù)以萬億美元的企業(yè)級IT基礎(chǔ)設(shè)施市場？要知道，運營商市場遲早是要萎縮的，既然如此，不如盡快將產(chǎn)品和技術(shù)能力向更加廣大的企業(yè)級市場轉(zhuǎn)移，從而收獲更大的市場。
而對于2C的消費者業(yè)務(wù)， 華為必須新業(yè)務(wù)用新玩法。老冀觀察到，在過去幾年里，以余承東為首的華為消費者業(yè)務(wù)集團(tuán)，其實已經(jīng)摸索出了適合自己的一整套打法。
但是，這套新打法仍然受到了老規(guī)矩的諸多掣肘。例如，華為消費者業(yè)務(wù)集團(tuán)的人力資源不獨立，激勵和考核機制不獨立，長遠(yuǎn)來看一是很難吸引到足夠的外部人才，二是對于這塊業(yè)務(wù)員工的激勵也不足。
就連辦公地點的選擇都受到了諸多限制。最早消費者業(yè)務(wù)的主要辦公地點放在了深圳科技園，以便更加獨立地運營。結(jié)果到了去年，又被全部遷到總部所在的坂田基地，放在了眼皮底下。據(jù)說后來消費者業(yè)務(wù)集團(tuán)在深圳南山區(qū)找到了另一個辦公地點，卻被高層否決了。
在消費者業(yè)務(wù)集團(tuán)內(nèi)部，對于主打互聯(lián)網(wǎng)的榮耀品牌也收緊了政策，以至于榮耀品牌老大一度要向中國區(qū)老大匯報工作，好在后來糾正了這個錯誤。
老冀認(rèn)為，要解決這些問題，只有把消費者業(yè)務(wù)集團(tuán)拆分成一家獨立公司，同時引入外部投資者。這么做的最大好處，就是能夠?qū)θA為的消費者業(yè)務(wù)以及骨干員工進(jìn)行估值和定價，從而進(jìn)一步激活員工的積極性，有利于引入更多的高端人才，幫助消費者業(yè)務(wù)做到全球頂級水平。
老冀也知道，華為對于資本運作一向都不感冒，但是老冀在這里談的并不是資本運作，而是組織變革和員工激勵。特別是員工激勵，隨著外部環(huán)境的變化，已經(jīng)從華為過去多年的競爭優(yōu)勢，轉(zhuǎn)變成明顯的軟肋了。對此，華為人不可不察。
諍友才是真朋友
以上是老冀近期的思考，不足之處歡迎拍磚。
不過通過對華為的研究，能夠為越來越多希望成為世界級企業(yè)、希望走向海外市場、希望建立一套完善公司管理架構(gòu)的千千萬萬的國內(nèi)企業(yè)樹立了一個榜樣。從這個意義上來說，華為的經(jīng)驗不僅是屬于它自己的，它也是屬于中國管理界、企業(yè)界的共同財富。
而更重要的是，華為正在面對的問題也是同樣值得所有中國企業(yè)一起思考。所以我們不想再對華為的經(jīng)驗和任正非的智慧進(jìn)行更多的描述，相反我們相信，正視華為現(xiàn)在所面對的核心問題，恰恰是對華為這家中國民營企業(yè)翹楚最好的尊重。
老冀認(rèn)為，對于華為這家中國民營企業(yè)翹楚最好的尊重，恰恰在于指出它的不足，以此與可愛可敬的華為人共勉。
