即將到來的12月31日，對于國內(nèi)的虛擬運營商是個非常特殊的日子。因為根據(jù)工信部的相關(guān)文件規(guī)定，這一天是虛擬運營商移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)試點到期日；之后，工信部會根據(jù)各家虛擬運營商的業(yè)務(wù)開展情況，向通過評估的虛擬運營商頒發(fā)正式運營牌照，未通過評估的則會出局。通俗點說，12月31日是各家虛擬運營商向工信部交“考卷”的日子，考試及格的才有資格進(jìn)入下一輪。
一、為虛擬運營商正名
按理說，到這個時間點了，關(guān)于虛擬運營商的話題會多起來，但業(yè)界和媒體似乎都格外冷靜，基本聽不到任何聲音。這與去年吵得沸沸揚揚的情景大相徑庭。在我印象中，新浪已經(jīng)有至少大半年時間沒在這個問題上發(fā)聲了吧。原因是什么？不外乎媒體和業(yè)界一樣，對虛擬運營整體看衰。
而我作為一名有著二十多年通信運營商經(jīng)驗的資深業(yè)內(nèi)人士，借這次大考交卷的機會，仔細(xì)審視了虛擬運營商的階段發(fā)展情況后，結(jié)合自身通信運營經(jīng)驗，給出的結(jié)論是：虛擬運營商目前存在問題是必然的，但成績更鼓舞人心！那些唱衰的，要么是犯了浮躁的毛病，要么是對通信技術(shù)和業(yè)務(wù)了解不深。
首先我們來看這一張整體成績單。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，目前拿到移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)試點牌照的虛擬運營商共42家，截止到11月底，已經(jīng)開展業(yè)務(wù)運營（即放號）的35家。2014年，虛擬運營商共發(fā)展用戶210萬；截止到2015年8月底，虛擬運營商共發(fā)展用戶1123萬戶，月凈增用戶在200萬戶左右。按此推測，到今年底，虛擬運營商的用戶發(fā)展量在1900萬左右，即2015年凈增1700萬左右。
那么，怎么解讀1900萬和1700萬這兩個數(shù)據(jù)，就是我們下結(jié)論的關(guān)鍵之一。
媒體是這么解讀的：中國現(xiàn)有移動用戶13億戶，1900萬只占其中的1.5%，微不足道。
工信部專家曾經(jīng)在2015年初，預(yù)測今年虛擬運營商的用戶發(fā)展規(guī)模會達(dá)到5000萬。那么，虛擬運營商的實際發(fā)展成績占專家預(yù)測數(shù)不到40%。所以，官方多少會有些失望。
我認(rèn)為，正確的解讀，要參考這兩組數(shù)據(jù)：
第一，從2014年底到2015年10月底，中國的移動用戶數(shù)由12.86億增長到13.02億（工信部數(shù)據(jù)），凈增1567.6萬戶，即月均凈增在150萬戶左右。如果拿整體中國移動市場月均凈增150萬戶和虛擬運營商月凈增200萬戶進(jìn)行比較（實際上這200萬戶應(yīng)該是150萬戶的子集，呵呵），我們得出的結(jié)論是，現(xiàn)在，整體中國移動市場的凈增用戶，全部來自于虛擬運營商。這個結(jié)論很有趣吧。
第二，中國的移動通信市場，是從1987年11月正式開始的（一直到1994年都處于模擬移動通信時代），到1990年底，三年多的時間，中國共發(fā)展了1.83萬戶。到1997年7月17日，中國的移動電話用戶才達(dá)到1000萬戶。從1到1000萬，中國用了近11年的時間。這組數(shù)據(jù)才真正反映了從0到1的艱難！
盡管與當(dāng)年中國的移動通信市場發(fā)展環(huán)境相比，當(dāng)前虛擬運營商所處的環(huán)境要好了N多倍——站在三家運營商的肩膀上，至少網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、大部分系統(tǒng)建設(shè)等工作不用虛擬運營商們操心，但僅僅是團(tuán)隊建設(shè)、套餐設(shè)計、計算和結(jié)算、營銷宣傳這幾件事，哪一件不是至關(guān)重要的，又有哪一件不需要虛擬運營商們絞盡腦汁地從頭開始學(xué)習(xí)呢？所以，我認(rèn)為，虛擬運營商們也做了一件從0到1的工作！這其中的艱難委屈，辛勤的汗水，KPI的壓力，外界的嘲諷，時刻刺痛著虛擬運營商從業(yè)者的神經(jīng)。而他們所取得的成績，哪怕只發(fā)展了一萬用戶，哪怕用戶的平均ARPU值只有5元10元，哪怕170號段里騙子橫行，哪怕KPI慘不忍睹，也值得我們所有官方、從業(yè)者、媒體向他們致敬！
這才是我們應(yīng)該對虛擬運營商的態(tài)度。
二、定位是運營的關(guān)鍵
在虛擬運營商開展運營之初，業(yè)界充滿了期待，認(rèn)為他們將會發(fā)揮鯰魚效應(yīng)，激活整個通信市場。然而，隨著時間推移，虛擬運營中出現(xiàn)的各種問題及其市場影響力，與人們的期望差距甚遠(yuǎn)。概括來看，主要有以下運營問題：
1、批零倒掛。幾乎眾口一詞地認(rèn)為，它是影響虛擬運營業(yè)績的最重要因素。
2、用戶ARPU值低。截止到2015年10月，中國的移動用戶已超過13億。因為中國的移動通信市場已接近飽和，已進(jìn)入存量市場的競爭，再想獲取高價值新增用戶的難度極大。
3、隊伍難建。虛擬運營商既要和基礎(chǔ)運營商進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)、計費等各項工作對接、測試，也要組建自己的通信市場營銷、對外合作、系統(tǒng)開發(fā)等專業(yè)團(tuán)隊，還有團(tuán)隊和專業(yè)人員的磨合等問題，開展工作的難度極大。
4、很難塑造品牌形象。一方面，整個170號段社會認(rèn)知度較低，部分社會相關(guān)機構(gòu)還未實現(xiàn)業(yè)務(wù)完全對接，影響用戶使用。另一方面，部分170號碼存在詐騙違法行為，導(dǎo)致用戶投訴率高，這對虛擬運營商的整體品牌產(chǎn)生負(fù)面影響。
在我看來，批零倒掛并非是當(dāng)前影響虛擬運營業(yè)績的最重要因素，虛擬運營商對虛擬運營的市場定位和企業(yè)內(nèi)部定位，才是解決當(dāng)前運營問題的關(guān)鍵。而只有在市場定位和企業(yè)內(nèi)部定位均十分明確的情況下，虛擬運營商才有可能從根本上解決運營問題。
那么，虛擬運營應(yīng)該怎樣正確地進(jìn)行市場定位和企業(yè)內(nèi)部定位呢？
�。ㄒ唬┨摂M運營商的市場定位：發(fā)展與基礎(chǔ)運營商有差異的用戶的第二張卡
所有虛擬運營商目前的市場定位大致上應(yīng)該是一樣的，即發(fā)展與基礎(chǔ)運營商有差異的用戶的第二張卡。這里有“與基礎(chǔ)運營商有差異的”和“第二張卡”需要解釋。
“第二張卡”好理解。因為目前移動市場已飽和，基本上都是存量用戶，要想發(fā)展用戶，只能想辦法讓存量用戶增加一張手機卡。
但用戶為什么要增加“第二張卡”？這就回到第一個問題——差異化上面來了。
用戶使用基礎(chǔ)運營商的手機卡，已經(jīng)基本上能滿足通話和移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)應(yīng)用需求。這時，要想讓用戶增加一張手機卡，那么，這張手機卡所能提供的，一定是差異化的服務(wù)。
而對這種差異化服務(wù)的理解，造成了大部分虛擬運營商在經(jīng)營上的困惑。
相對容易做到的差異化，就是套餐更便宜，用成本換用戶。這是目前大部分虛擬運營商的主要策略，也是大家對批零倒掛耿耿于懷的根本原因。其實，更有效的差異化，我認(rèn)為至少有兩個很值得探索的方向，一是錯維競爭，二是挖掘細(xì)分市場。
錯維競爭方面，蝸牛移動推出的流量和語音互轉(zhuǎn)，以及不同用戶間消費可互相贈送，就有這層意思。
挖掘細(xì)分市場方面，星美集團(tuán)推出的“能看電影的電話卡”就代表了這個方向。
在這兩個方向上只要做好了一個，就能夠有效地規(guī)避價格戰(zhàn)，同時也能解決ARPU值和品牌問題。
�。ǘ┨摂M運營商在企業(yè)中的定位：移動互聯(lián)網(wǎng)的入口或者企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的抓手
不同的虛擬運營商，對虛擬運營在企業(yè)中的定位也不一樣。這個定位在很大程度上決定了虛擬運營的發(fā)展前景。我們來看三類典型的定位。
第一類是打算拿虛擬運營撐門面，到資本市場上講故事的。這一類基本上到目前為止，都無所作為，也是即將被工信部清理出局的重點對象。
第二類是把虛擬運營作為企業(yè)主營業(yè)務(wù)的補充，這也是當(dāng)前大部分虛擬運營商采取的。在還未看到虛擬運營前景之初，把它定位于增值業(yè)務(wù)是合理選擇，但到了當(dāng)前階段，如果企業(yè)還不能實時轉(zhuǎn)變對虛擬運營的定位，就會成為制約下一步發(fā)展的瓶頸。
第三類是從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來審視和定位虛擬運營，把虛擬運營作為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的抓手，或是移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的入口，這是業(yè)界最希望看到的，代表著虛擬運營的戰(zhàn)略方向。
只有把虛擬運營作為轉(zhuǎn)型升級抓手的企業(yè)，才有可能舉全企業(yè)之力做好虛擬運營；而把虛擬運營作為移動互聯(lián)網(wǎng)入口，才有可能找到較為清晰的發(fā)展路徑。這里借鑒中國社會科學(xué)院信息化研究中心姜奇平秘書長關(guān)于“互聯(lián)網(wǎng)＋”的一段論述，啟發(fā)一下企業(yè)怎樣審視和定位虛擬運營。
在談到“互聯(lián)網(wǎng)＋”是新業(yè)態(tài)還是新產(chǎn)業(yè)的問題時，姜秘書長認(rèn)為，新業(yè)態(tài)對應(yīng)的是結(jié)構(gòu)調(diào)整，新產(chǎn)業(yè)對應(yīng)的是產(chǎn)值增加，而當(dāng)前“互聯(lián)網(wǎng)＋”的重點是針對新業(yè)態(tài)，這是出發(fā)點，而最終目標(biāo)是建立新產(chǎn)業(yè)，通過轉(zhuǎn)變產(chǎn)業(yè)發(fā)展方式來實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級。
如果把虛擬運營也看作是“互聯(lián)網(wǎng)＋”的一部分，那么，我們對它的戰(zhàn)略定位，應(yīng)該是始于移動互聯(lián)網(wǎng)入口，終于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。
最后總結(jié)一下，虛擬運營的關(guān)鍵在于市場定位和企業(yè)定位，市場定位的核心是差異化，企業(yè)定位的核心是入口和轉(zhuǎn)型升級。
當(dāng)然，虛擬運營商打造差異化的核心能力需要一個過程，企業(yè)認(rèn)清虛擬運營的核心價值也需要一個過程。兩個過程都需要對市場的深入了解，也需要考慮如何與當(dāng)前企業(yè)主營業(yè)務(wù)有機結(jié)合；兩個過程都會極其痛苦。而如果定位錯了，路選錯了，可能痛苦會少一些；與之對應(yīng)的，收獲也會少。
三、團(tuán)隊是運營的關(guān)鍵
上一部分談到虛擬運營的四大問題分別為批零倒掛、用戶ARPU值低、隊伍難建和品牌形象塑造難，并指出市場定位和企業(yè)定位是虛擬運營的關(guān)鍵。通過正確的市場定位和企業(yè)定位，能有效解決批零倒掛、用戶ARPU值低和品牌形象塑造問題。下面的內(nèi)容將重點談虛擬運營商的團(tuán)隊建設(shè)。
虛擬運營商在團(tuán)隊建設(shè)中出現(xiàn)的專業(yè)人才難找、人才流失率高、新老部門難磨合等現(xiàn)象，也是所有進(jìn)行“互聯(lián)網(wǎng)＋”轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)必須要面對的。因此，談?wù)撎摂M運營商的團(tuán)隊建設(shè)，實際上對很多企業(yè)都有一定的借鑒意義。
�。ㄒ唬┰趫F(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)中，矩陣式管理結(jié)構(gòu)能有效促進(jìn)部門磨合，降低員工流失率
首先，虛擬運營部門應(yīng)該是企業(yè)內(nèi)部一個相對獨立的新組織。新組織要明確分管領(lǐng)導(dǎo)，還要有相應(yīng)的市場管理、信息化、客戶服務(wù)等內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置，確保虛擬運營的各項主要工作有相應(yīng)機構(gòu)承接。
虛擬運營部門的主要機構(gòu)及相應(yīng)主要職能列舉如下：
其次，在虛擬運營之初，根據(jù)各個項目需要，采用矩陣式管理結(jié)構(gòu)應(yīng)該是最合理的。虛擬運營的目的是促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，有效整合企業(yè)內(nèi)部資源，形成核心競爭力，是實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的前提。而企業(yè)內(nèi)部資源整合，需要跨部門的協(xié)同配合。因此，在一個時間段內(nèi)，需要從企業(yè)原有相關(guān)部門抽調(diào)部分優(yōu)秀員工，與具備相應(yīng)專業(yè)技能的新員工組成項目團(tuán)隊，來共同完成虛擬運營中的工作任務(wù)。項目任務(wù)完成后，大部分老員工回原部門，大部分新員工繼續(xù)虛擬運營工作。在項目目標(biāo)明確、員工職責(zé)明確的條件下，矩陣式管理不僅是整合資源、項目攻關(guān)最有效的工具，而且能夠改進(jìn)部門間關(guān)系，推動新老員工融合。新老員工在協(xié)同中互相學(xué)習(xí)，不僅有助于快速提升能力，適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級需要，而且提升了工作滿意度，同時也降低了員工流失率。
下圖以營銷策劃中的套餐設(shè)計項目為例，簡單列舉團(tuán)隊中各類員工在項目中的作用
�。ǘ┨摂M運營最需要的通信運營人才中，市場前端人才稀缺
通信運營商根據(jù)是否與客戶接觸的標(biāo)準(zhǔn)，把內(nèi)部通信運營的人才分為前端和后端兩大類。其中，前端人才主要包括市場營銷策劃、宣傳、渠道建設(shè)拓展、對外合作、客戶維系服務(wù)、增值業(yè)務(wù)管理等，后端人才主要包括網(wǎng)絡(luò)建設(shè)優(yōu)化、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、系統(tǒng)建設(shè)等。對照上面的虛擬運營部門主要機構(gòu)，市場前端人才基本上是虛擬運營商都需要的，也是相對稀缺的；虛擬運營商并不需要后端的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)維護(hù)人才，但需要部分系統(tǒng)建設(shè)和計費結(jié)算方面的人才。做虛擬運營，哪些人才稀缺，哪些人才是必需，我結(jié)合20多年的運營商工作經(jīng)驗，作如下解釋：
第一，做套餐設(shè)計和營銷宣傳策劃這兩類人才稀缺而又必需。做套餐設(shè)計，首先要掌握基本的設(shè)計規(guī)則，如套餐內(nèi)單價要比套餐外優(yōu)惠，高價值套餐要比低價值套餐優(yōu)惠，有導(dǎo)向性的套餐要比其它套餐優(yōu)惠，以及新套餐要和老套餐做區(qū)隔等，其次要分析用戶使用習(xí)慣，還要掌握消費者心理。目前運營商還不時推出違反基本設(shè)計規(guī)則的套餐（例子就不舉了，有興趣的可以私下和我討論），說明運營商也缺乏這類人才（題外話：在我看來，三家運營商中，中國聯(lián)通設(shè)計移動套餐的水平相對要高）。另外，運營商做營銷宣傳策劃的文案工作，絕大部分是外部廣告公司代勞，采用“加工領(lǐng)導(dǎo)意圖＋廣告公司創(chuàng)意”相結(jié)合的方式。所以，運營商也缺乏營銷宣傳策劃人才。
第二，做號卡管理的人才也是虛擬運營所必需。這部分人才比較充足。
第三，部分系統(tǒng)建設(shè)和計費結(jié)算方面的人才是必需的，但這兩類的專業(yè)性很強，是否人才較難識別。運營商的大部分系統(tǒng)建設(shè)項目采用外包方式，運營商主要做系統(tǒng)設(shè)計和規(guī)范，管理功能實現(xiàn)，類似于產(chǎn)品經(jīng)理；真正做系統(tǒng)底層實現(xiàn)的，充當(dāng)程序員和工程師角色的在外包公司。運營商計費結(jié)算方面的人才比較充足，但同樣，運營商的人員主要做計費和結(jié)算規(guī)則設(shè)計，檢查其中的邏輯設(shè)計，而編程這種苦哈哈的腦力加體力的活，基本上由支撐公司人員代勞。
好了，關(guān)于如何組建虛擬運營團(tuán)隊，以及如何找到合適的人才，就說這么多。
四、艱難的創(chuàng)新
前面在談虛擬運營商的定位時，提到虛擬運營商的市場定位和企業(yè)定位很關(guān)鍵，其中，企業(yè)定位要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來審視和定位虛擬運營，把虛擬運營作為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的抓手，或是移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的入口，而虛擬運營的市場定位則是發(fā)展與基礎(chǔ)運營商有差異的用戶的第二張卡。如果說企業(yè)定位是戰(zhàn)略方向，那么市場定位則是戰(zhàn)術(shù)方向。對于具體的戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)，我給出了兩個參考：一是錯維競爭，二是挖掘細(xì)分市場，并分別簡單列舉了蝸牛移動和星美集團(tuán)的例子。在本文，我主要想表達(dá)的意思是：業(yè)務(wù)上的創(chuàng)新其實是非常艱難的！
下面結(jié)合我曾經(jīng)親手操作過的“星翼通”卡，即星美集團(tuán)推出的“能看電影的電話卡”，來具體描述創(chuàng)新的艱難。
�。ㄒ唬┬敲兰瘓F(tuán)對“星翼通”卡的美好向往
星美影業(yè)在中國電影市場上的知名度還是非常高的，《中國合伙人》、《投名狀》、《最愛》、《黃金時代》等影片均出自星美名下。星美集團(tuán)旗下有星美國際和星美文化傳媒兩家香港上市公司，整合了影視制作、院線發(fā)行、影院投資、電子商務(wù)及零售、影院后產(chǎn)品開發(fā)、影視基地、藝人模特經(jīng)紀(jì)等七大業(yè)務(wù)版塊，形成了以電影文化為核心的完整的產(chǎn)業(yè)鏈。星美集團(tuán)在中國有影院600多家，覆蓋29省市，并有近百家數(shù)碼體驗館、50家咖啡館和50家紅酒館。據(jù)星美統(tǒng)計，2014年觀影用戶超過3億，票房收入超過100億元，其VIP會員數(shù)量1800萬。星美集團(tuán)不僅有豐富的院線客流資源、零售渠道資源和文化內(nèi)容資源，而且還開發(fā)了影院App等移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，對擁抱移動互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度是積極的。
眾所周知，近幾年受電商沖擊，零售渠道客流下降，電影院線的收入也同樣遭遇天花板。星美集團(tuán)為增加收入，先后引入數(shù)碼產(chǎn)品、餐飲休閑，但收效甚微。星美認(rèn)為，下一步要以電影文化內(nèi)容的開發(fā)作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重點，通過差異化的電影文化內(nèi)容創(chuàng)新來吸引客戶，創(chuàng)造收入。因此，星美集團(tuán)把與中國電信合作，開發(fā)“星翼通”卡作為打造新文化內(nèi)容的第一步，搶占移動互聯(lián)網(wǎng)入口；然后，逐步優(yōu)化文化內(nèi)容，形成差異化競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。
在星美集團(tuán)的設(shè)想中，“星翼通”卡會有如下賣點：一號多用，手機號等于會員卡號，客戶在會員卡中的預(yù)存款，不僅可以用來支付手機話費，還可以進(jìn)行星美集團(tuán)名下的各種消費，享受各種優(yōu)惠；會員尊享服務(wù)，有優(yōu)惠購票、優(yōu)惠購物、電影片花搶先看、與影星互動甚至見面、參與影迷會、到影視基地現(xiàn)場體驗、當(dāng)群眾演員等多項權(quán)益。星美認(rèn)為，隨著會員尊享服務(wù)的內(nèi)容逐步豐富，“星翼通”卡“能看電影的電話卡”一定能贏得細(xì)分客戶群的喜愛，發(fā)展成千萬數(shù)量級別的細(xì)分客戶群，從而為星美帶來相當(dāng)規(guī)模的穩(wěn)定收入。
�。ǘ┲袊娦糯蚱茖訉蛹s束，全力支持
一張看似非常簡單的“星翼通”卡，要制作出來并保證客戶能正常使用，其實很不容易。對于中國電信來說，要挑戰(zhàn)很多業(yè)務(wù)管理制度和規(guī)則。列舉幾條如下：
1.產(chǎn)品設(shè)計以星美設(shè)計為主，加載中國電信天翼元素，但中國電信對加載什么、如何加載，沒有相關(guān)規(guī)定。
2.產(chǎn)品制作以中國電信為主，但中國電信集團(tuán)沒有統(tǒng)一的制卡商，省電信公司的簽約制卡商不具備制作“一芯雙功能”芯片的能力，只能制作一卡雙芯片。這樣，手機卡并未真正嵌入星美會員卡。
3.產(chǎn)品套餐設(shè)計，星美集團(tuán)希望“星翼通”內(nèi)電信產(chǎn)品為有套餐、無低消（每月沒有最低消費89元、49元等限制），客戶預(yù)存的話費全部為自由話費（只要在有效期內(nèi)使用就行），但電信現(xiàn)有的系統(tǒng)不支持無低消和自由話費，只能盡可能在套餐設(shè)計上給予“星翼通”差異化。
4.財務(wù)及賬務(wù)處理，中國電信對“星翼通”卡內(nèi)的預(yù)存話費及用戶使用后的充值話費，以及星美的話費分成，要分別制定財務(wù)及賬務(wù)處理規(guī)則。
5.售后及服務(wù)處理，當(dāng)客戶購買“星翼通”卡后，因網(wǎng)絡(luò)原因不能使用時，電信要與星美共同制定退卡流程。
�。ㄈ┬敲兰瘓F(tuán)更是面臨全面挑戰(zhàn)，推進(jìn)緩慢
作為運營方，星美集團(tuán)的虛擬運營團(tuán)隊除了要快速學(xué)習(xí)通信運營的相關(guān)業(yè)務(wù)和知識外，還要向公司決策層建議，重新設(shè)計和修訂相關(guān)管理制度和業(yè)務(wù)流程，協(xié)調(diào)整合內(nèi)部資源，并提供相應(yīng)的解決方案，虛擬運營團(tuán)隊面臨著全方位的、前所未有的挑戰(zhàn)。這一痛苦的過程因推進(jìn)緩慢而更加痛苦。部分挑戰(zhàn)列舉如下：
1.產(chǎn)品形態(tài)上，“星翼通”卡包裝為星美會員卡，會員號等于手機號，一張卡既有星美會員功能，又有通信功能。但這種設(shè)計與星美原有的會員卡編碼規(guī)則相沖突，僅僅為了在系統(tǒng)中實現(xiàn)會員號等于手機號，用了大半年時間。
2.產(chǎn)品賣點上，“星翼通”卡的核心賣點是星美會員功能，含星美影院觀影特權(quán)、星美匯消費優(yōu)惠等，但由于星美集團(tuán)內(nèi)部會員管理部、影院管理部、星美匯各自獨立核算，整合資源的難度極大，絕大部分產(chǎn)品賣點的實現(xiàn)還有待時日。
3.銷售渠道上，星美集團(tuán)號稱在全國有600多個院線，實際上其中超過三分之二的院線是加盟方式，各自財務(wù)獨立，星美集團(tuán)對加盟院線的掌控力度，還不足以說服它們共同投入虛擬運營這筆當(dāng)前在賠錢、未來即使掙錢了也未必屬于它們的買賣。
4.商業(yè)合作上，星美希望，在“星翼通”客戶使用星美開發(fā)的“星美影訊”APP時產(chǎn)生的流量費，能和電信分成，但電信目前沒有此類合作模式，因此，“星美影訊”APP目前幾乎沒有盈利模式。
5.財務(wù)結(jié)算上，“星翼通”客戶的通信、看電影、線上線下購物等各種消費，以及影院宣傳、明星推廣等各種成本，在電信、星美虛擬運營商和星美各部門之間的結(jié)算異常復(fù)雜，幾乎完全修改了星美原有的財務(wù)管理制度。
創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新，不是《從0到1》的光鮮亮麗，更多的還是《創(chuàng)業(yè)維艱》的焦頭爛額。在本文最后，我想用一句《創(chuàng)業(yè)維艱》作者本·霍洛維茨的、已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界長時間廣泛引用的話，“在擔(dān)任CEO的8年多時間里，只有3天是順境，剩下的8年幾乎全是舉步維艱”，與虛擬運營戰(zhàn)線上的同行共勉。
