在面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，基層員工活力過(guò)渡"被釋放"，改革恐懼癥"被傳染"，員工"疲憊不堪"、"飽受詬病"、原有運(yùn)營(yíng)體系、業(yè)務(wù)體系"蕩然無(wú)存"，基層增量增收依然陷入困局。
縣級(jí)分公司是運(yùn)營(yíng)商四級(jí)經(jīng)營(yíng)主體的末梢單元，也被運(yùn)營(yíng)商稱為基層責(zé)任單元，承載著對(duì)運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)營(yíng)銷的組織和執(zhí)行具體的工作職能，是直接面對(duì)用戶和渠道的組織機(jī)構(gòu)，是運(yùn)營(yíng)商"產(chǎn)糧"的主要來(lái)源。近兩年在"倒三角"風(fēng)席卷運(yùn)營(yíng)商機(jī)制與體制改革的重點(diǎn)后，基層責(zé)任單元被運(yùn)營(yíng)商作為創(chuàng)新、激活、改革的"樣板"，在創(chuàng)新、改革、激活的體制與機(jī)制上缺乏系統(tǒng)和全局性，試驗(yàn)總結(jié)不足，試行推廣面過(guò)廣，以致，在面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，基層員工活力過(guò)渡"被釋放"，改革恐懼癥"被傳染"，員工"疲憊不堪"、"飽受詬病"、原有運(yùn)營(yíng)體系、業(yè)務(wù)體系"蕩然無(wú)存"，基層增量增收依然陷入困局。
關(guān)注基層改革，關(guān)注基層員工，關(guān)注基層未來(lái)……
刻不容緩！刻不容緩！刻不容緩！
小姜是某運(yùn)營(yíng)商一縣級(jí)分公司總經(jīng)理，按照運(yùn)營(yíng)商四級(jí)組織架構(gòu)模式及管理層級(jí)，屬于最基層的干部，他已在基層崗位摸爬滾打了10多年，經(jīng)歷運(yùn)營(yíng)商基層機(jī)構(gòu)組建、發(fā)展、成熟、融合的各個(gè)階段，算是基層元老、功臣級(jí)人物。可小姜依然不喜歡同事和朋友稱為為"姜總"，而習(xí)慣大家叫他"姜隊(duì)長(zhǎng)"，生產(chǎn)隊(duì)長(zhǎng)、救火隊(duì)長(zhǎng)。因?yàn)?0多年來(lái)，他從市公司機(jī)關(guān)下到縣分公司就一直在基層負(fù)責(zé)，已在本轄區(qū)內(nèi)的縣分公司總經(jīng)理崗位上輪換了9次，一旦某縣分業(yè)績(jī)下滑，他就臨危受命，前去"救火"，一旦自身業(yè)績(jī)下滑，也常"被救火"。他經(jīng)常給他的員工自嘲說(shuō)，今天我在這里，明天我還不知道哪里。
鐵打的營(yíng)盤，流水的將。像小姜這樣運(yùn)營(yíng)商基層管理者一年一變的現(xiàn)象太普遍，運(yùn)營(yíng)商市級(jí)機(jī)構(gòu)的中層干部幾乎均被派往縣分任過(guò)職，半年不行就換，幾年下來(lái)，運(yùn)營(yíng)商基層干部均被"挪"過(guò)，以致無(wú)人可換了。
基層管理者變動(dòng)頻繁只是運(yùn)營(yíng)商基層管理現(xiàn)狀的冰山一角，也是運(yùn)營(yíng)商基層目前失去活力的關(guān)鍵。
目前運(yùn)營(yíng)商各級(jí)管理層對(duì)基層的管理一味地"以業(yè)績(jī)論英雄"，對(duì)基層的管理缺乏系統(tǒng)性、規(guī)范性、可持續(xù)性，對(duì)基層的干部、員工關(guān)懷不夠，層層下達(dá)經(jīng)營(yíng)任務(wù)、"只給馬兒活干不給馬兒吃草"，尤其近兩年在創(chuàng)新改革、激活機(jī)制上過(guò)渡"改革、創(chuàng)新"，基層面臨新的"困局"。
困局一：職責(zé)"全能"，發(fā)展職能淡化。
隨著運(yùn)營(yíng)商的發(fā)展規(guī)模不斷壯大及應(yīng)對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)的爭(zhēng)奪，如今運(yùn)營(yíng)商幾乎均在縣、區(qū)域設(shè)立了機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)本地的營(yíng)銷組織、渠道建設(shè)、基站的運(yùn)維保障、財(cái)務(wù)等綜合管理職能，具體承擔(dān)五項(xiàng)"全能"任務(wù)：一是轄區(qū)內(nèi)的業(yè)務(wù)發(fā)展的組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)監(jiān)督；二是轄區(qū)內(nèi)客戶服務(wù)與維護(hù)，三是轄區(qū)內(nèi)電信市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的分析與把握，四是轄區(qū)內(nèi)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)與管理。五是轄區(qū)內(nèi)的渠道建設(shè)和管理。
在內(nèi)部的機(jī)構(gòu)設(shè)置上，設(shè)立有市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部、綜合部、財(cái)務(wù)部、服務(wù)部等。運(yùn)營(yíng)商之間因發(fā)展不均衡，各自在縣分機(jī)構(gòu)的職責(zé)體現(xiàn)上差異也較大。按照縣域大小，一般縣分公司在50人左右，少的則10多人，地區(qū)規(guī)模大的運(yùn)營(yíng)商有上百人及更多，其中合同制員工占少數(shù)，聘用員工占多數(shù)，"一人多責(zé)"是正常，可職責(zé)越多，各項(xiàng)職責(zé)在基層的體現(xiàn)卻越弱，越不到位，多項(xiàng)職責(zé)只停留在文字層面未在基層實(shí)質(zhì)開展。
在職責(zé)管理上，運(yùn)營(yíng)商均采用的集中化管理模式，即縣分公司在縣域的項(xiàng)目建設(shè)投資、資費(fèi)政策、財(cái)務(wù)管理、人力配置、營(yíng)銷成本等全在市級(jí)分公司，縣級(jí)機(jī)構(gòu)只負(fù)責(zé)落地執(zhí)行，在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和管理上缺乏自主性和靈活性，所有的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)及費(fèi)用預(yù)算均要上報(bào)市級(jí)分公司審核，以致基層在運(yùn)營(yíng)效率低。
尤其在近兩年來(lái)，運(yùn)營(yíng)商紛紛進(jìn)行一體化、專業(yè)化運(yùn)營(yíng)，運(yùn)營(yíng)商的市級(jí)機(jī)構(gòu)日益膨脹，縣級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)口的職責(zé)也越來(lái)越多，而負(fù)責(zé)"產(chǎn)糧"的主要職責(zé)越來(lái)越受到影響。
困局二：管理"粗放"，發(fā)展遭遇制約。
受制于基層人員情況、素質(zhì)情況、尤其收入和發(fā)展的考核壓力大，縣級(jí)機(jī)構(gòu)主要精力放在業(yè)務(wù)發(fā)展上，在管理上，大部分仍停留在"人為"階段，說(shuō)起來(lái)重要，忙起來(lái)不要。
曾有一位基層的管理者向筆者述說(shuō)到，作為基層的管理者也知道管理出效益，但上級(jí)機(jī)構(gòu)各部門的"經(jīng)營(yíng)任務(wù)的大棒"天天壓的喘不過(guò)氣來(lái)，加上上級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)基層領(lǐng)導(dǎo)的頻繁調(diào)動(dòng)，使其他們的主要精力是抓每月的收入和發(fā)展任務(wù)，保住自己的"位子"。在管理上，只要員工不觸犯財(cái)務(wù)紀(jì)律，其他方面，他們基本上靠員工自覺(jué)管理；加之基層人員流動(dòng)頻繁，又長(zhǎng)期在縣鄉(xiāng)發(fā)展業(yè)務(wù)，各項(xiàng)管理培訓(xùn)也嚴(yán)重缺失；又因上級(jí)機(jī)構(gòu)在管理成本對(duì)基層的投入不足，基層許多管理工作只是停留在一些應(yīng)付上級(jí)機(jī)構(gòu)的系統(tǒng)報(bào)表上，很難做到精細(xì)化和系統(tǒng)化。
在基層管理的另一方面，基層的管理權(quán)責(zé)制上不完善。運(yùn)營(yíng)商各級(jí)機(jī)構(gòu)均采取的是集權(quán)化管理，縣級(jí)分公司作為運(yùn)營(yíng)商的基層組織，在市場(chǎng)政策、營(yíng)銷成本、人力資源管理、各類服務(wù)專屬政策、財(cái)務(wù)預(yù)算等方面更無(wú)自主權(quán)力，全需上報(bào)市級(jí)機(jī)構(gòu)一一審批，而運(yùn)營(yíng)商市級(jí)機(jī)構(gòu)融合后，市級(jí)公司部門設(shè)置過(guò)多，多的個(gè)別運(yùn)營(yíng)商地市公司部門不下30個(gè)，任何一件工作具體落實(shí)都要經(jīng)過(guò)3-5個(gè)部門配合，管理的流程過(guò)煩，嚴(yán)重制約基層工作效率。運(yùn)營(yíng)商目前在基層的改革管理方式上，讓基層干部員工積怨太深。
在基層的管理考核上，運(yùn)營(yíng)商缺乏系統(tǒng)的、全面性的管理考核機(jī)制，且大部分的考核管理機(jī)制未根據(jù)基層實(shí)際，只停留在經(jīng)營(yíng)任務(wù)的"分?jǐn)?quot;上，缺乏科學(xué)性，與基層的實(shí)際情況脫節(jié)。
困局三：人心"渙散"，發(fā)展缺乏活力。
作為人心凝聚的一個(gè)重要方面就是基層員工的"薪情"。運(yùn)營(yíng)商自電信重組融合以來(lái)，基層員工的工資待遇相對(duì)日益通脹的消費(fèi)并未有太多的改善，而工作的強(qiáng)度反而日益增加，直接影響了基層員工的工作積極性。有70%的基層員工抱著"給多少錢，干多少活"、"干點(diǎn)就對(duì)的起這點(diǎn)工資獎(jiǎng)金了"的心態(tài)工作；持續(xù)的改革，尤其運(yùn)營(yíng)商機(jī)構(gòu)對(duì)基層管理的頻繁更換，讓基層員工早已麻木，缺乏工作歸屬感。
"貓半夜被敲門聲驚醒，開門見山是只老鼠。貓怒問(wèn)：膽子不小，你找死��？老鼠顫抖地說(shuō)：大哥，買個(gè)4G手機(jī)號(hào)吧！任務(wù)太重啊，我實(shí)在是走投無(wú)路啊，才敲你門�。�"
為4G放號(hào)，老鼠都營(yíng)銷到貓家了，這是運(yùn)營(yíng)商基層員工全員營(yíng)銷的真實(shí)寫照，為了完成每月的銷售任務(wù)，幾乎身邊熟悉的人群如韭菜一樣，營(yíng)銷了一遍又一遍。隨著全業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是4G的發(fā)展，全員營(yíng)銷成為基層的主要營(yíng)銷手段，讓員工的恐懼與冷漠心理更是雪上加霜。
目前運(yùn)營(yíng)商基層的大部分員工為聘用制員工，管理上未實(shí)現(xiàn)同工同酬，使內(nèi)部員工之間的績(jī)效不平衡，導(dǎo)致基層員工人心不穩(wěn)。
在基層管理者管理上，運(yùn)營(yíng)商未建立起長(zhǎng)效、系統(tǒng)的考核管理辦法，往往停留在"業(yè)績(jī)"、領(lǐng)導(dǎo)印象上，未充分考慮基層管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，對(duì)基層的激勵(lì)措施缺乏，或"朝令夕改"，對(duì)長(zhǎng)期奮戰(zhàn)在一線的基層管理者關(guān)心不夠，使基層管理者對(duì)基層的工作缺乏激情和動(dòng)力。
困局四：文化"沙漠"，發(fā)展失去后勁。
一流企業(yè)靠文化。可相對(duì)于運(yùn)營(yíng)商的省級(jí)、市級(jí)機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，運(yùn)營(yíng)商基層可謂是"文化"沙漠。一方面是其自身的定位和功能決定，基層是疲于抓發(fā)展，在基層文化方面可謂是一片空白；二是運(yùn)營(yíng)商對(duì)基層的這級(jí)組織機(jī)構(gòu)關(guān)注不夠，在企業(yè)文化的觸角延伸上"被遺忘"，企業(yè)文化培訓(xùn)和開展不夠，企業(yè)文化建設(shè)成本幾乎無(wú)投入；三是運(yùn)營(yíng)商在基層的管理核心要求上是發(fā)展，未開展基層黨組織建設(shè)、工會(huì)建設(shè)和基層班組文化建設(shè)，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)商四級(jí)組織架構(gòu)員工歸屬感逐級(jí)減弱，基層員工的凝聚力和向心力嚴(yán)重偏離。
