所謂“跨界”，顧名思義，就是企業(yè)開展的新業(yè)務跨越了企業(yè)所處的行業(yè)邊界，進入新的領域。目前手機業(yè)“撕扯不斷”，羅永浩華麗轉身從英語老師轉行做錘子手機；奇虎360斥資4.09億美元投資酷派旗下互聯(lián)網手機品牌“大神”；連格力也開始打起了“好手機，格力造”的廣告語……
當然，不僅是手機業(yè)，跨界也廣泛存在于多種行業(yè)，不同的企業(yè)在不同的生態(tài)系統(tǒng)中尋找彼此的交集，進而形成合力，重塑行業(yè)。例如恒大集團原先是地產商，后來投資足球，形成頗具活力的品牌形象后，開始投資礦泉水、有機食品等領域。一般而言，跨界有兩種形態(tài)，一種是單邊跨界，目的是構建多元的生態(tài)鏈；另一種是跨界合作，構建雙贏模式。在中國，以BAT為首的巨頭已經開始了一系列跨界并購，傳統(tǒng)三大運營商也已經開始進行小范圍的試點與布局，但步伐緩慢，大眾接受度還不高。
單邊跨界，構建多價值生態(tài)鏈
布賴恩在1990年提出“門口的野蠻人”概念，用來形容不懷好意的收購者。這個時代，最勇猛的“野蠻人”正舉著互聯(lián)網的大旗站在行業(yè)門口。滴滴打車通過一個簡單的App，直接連接乘客和出租車手機，短短幾個月便以摧枯拉朽的方式將行業(yè)的規(guī)則打得支離破碎。如今，BAT三巨頭都在不遺余力地構筑核心價值生態(tài)圈，同時通過并購的方式，打造跨行業(yè)無邊界生活圈。
如果說傳統(tǒng)的價值鏈是圍繞產品生產、資源整合、鏈條效率進行行業(yè)價值的整合與提升，那么新興的跨界產品則代表了一個逐漸成為主流的趨勢——圍繞客戶的生活方式，構建起價值鏈的生態(tài)系統(tǒng)。單邊跨界往往存在于行業(yè)中規(guī)模較大的組織，想通過不斷的創(chuàng)新發(fā)展構建多價值生態(tài)鏈，對主營業(yè)務進行更為有效的鞏固，加強用戶黏性。如萬達在前期形成商業(yè)地產、高級酒店、文化旅游和連鎖百貨四大核心產業(yè)的基礎上，通過不斷優(yōu)化資產配置，上線“萬達金融”平臺，采用供應鏈金融的模式，依托線下地產、院線、商場等業(yè)務線的融資需求，尋找固有生態(tài)體系之外的機會。
跨界合作，構建雙贏模式
不同的企業(yè)利用各自不同的商業(yè)模式尋找共同的機會，目前也成為越來越多的企業(yè)所采用的跨界合作方式。如國金證券和騰訊合作，成立傭金寶，用戶通過個人手機終端或電腦便可足不出戶進行7×24小時的開戶，并享受萬分之二點五的交易傭金優(yōu)惠，同時通過微信公眾平臺可進行理財份額查詢、收益查詢、持倉信息查看等。今年6月份，湯臣倍健及中國平安整合雙方已有的醫(yī)療及健康管理、保險等方面的資源，在保險與健康行業(yè)跨界合作、線上與線下資源互享，目的是打造中國最專業(yè)的健康咨詢及醫(yī)患關系平臺，為各自主營業(yè)務的發(fā)展添磚加瓦。單邊跨界和跨界合作是當前的時代趨勢，核心本質都是利用不同的模式尋找共同的價值，從而實現利益的最大化。
運營商跨界，雷聲大雨點��？
通過充分利用人口紅利，運營商保持了十年左右的高速發(fā)展，用戶規(guī)模從幾萬人迅速擴展到將近12億。三大運營商2014年凈利潤為1361億元，日均凈利3.7億元，與2013年相比，用戶增長、凈利增長幅度均出現下滑。隨著人口紅利接近瓶頸，運營商再難保持高增長，更令人擔憂的是，虛擬運營商的沖擊及以微信為代表的OTT的威脅，用戶的ARPU下降嚴重。有數據研究表明，用戶使用微信三個月后，與前期相比，人均短信下降16%~17%，MOU(平均每戶每月通話時間)下降5%。
當然，技術發(fā)展的趨勢運營商早已看到，同時也努力發(fā)展了一些新興業(yè)務，如電信與網易合作開發(fā)易信，中移動升級飛信變成飛聊，聯(lián)通開展沃友服務，但發(fā)展都不盡如人意�；ヂ�(lián)網產品注重迭代性，但運營商的機制是計劃立項，項目分期，決策冗長，往往會使產品錯過市場最佳時期。運營商無論是合作還是自行開發(fā)項目，最后的市場份額往往會逐漸萎縮，更不要說創(chuàng)造營運收入了。
這樣的背景下，運營商如果還只是單純依靠傳統(tǒng)業(yè)務保持高增長，已無可能；同時，想要通過簡單的產品創(chuàng)新從正面戰(zhàn)場迎戰(zhàn)互聯(lián)網巨頭，成功的幾率也很小。
運營商跨界動作比較大的另一個布局是金融理財產品的推出。2013年下半年各巨頭“寶寶”們的推出，獲得了市場的追捧及關注，同時也讓運營商開始了相關業(yè)務的運作。中電信攜手民生銀行，推出“添益寶”理財產品；隨后，聯(lián)通推出“沃百富”，合作對象是互聯(lián)網巨頭百度。事實上，運營商已經著手研究如何更好地鼓勵用戶將其話費轉為理財產品。通信運營商與互聯(lián)網企業(yè)或是基金的跨界合作，雙方的著眼點是不同的。作為運營商，想要通過這種方式贏得用戶入網，迎合日益趨向互聯(lián)網理財的心理，同時贏得與互聯(lián)網巨頭共同合作的機會，深耕移動支付領域。作為基金方或互聯(lián)網企業(yè)，想要通過這種方式撬動用戶移動支付以及理財需求，影響甚至掌握移動互聯(lián)網入口，獲取盡可能多的移動終端處的數據，可謂多方共贏。但從目前結果看，運營商跨界的效果卻非常有限。
運營商跨界，如何走出困境？
從全球來看，很多運營商正在多元業(yè)務發(fā)展的道路上越走越遠，特別是媒體化傾向越來越明顯。國外運營商對信息價值的上游，如新聞、音樂、游戲、影音等內容資源都在不斷地加強整合。如2014年美國第二大無線運營商AT&T斥資485億美元收購美國最大的衛(wèi)星電視服務商DirecTV，借此獲得覆蓋全美的電視服務；日本運營商NTT在2013年以5.25億美元現金收購美國的云網絡服務提供商VirtelaTechnologyServicesInc，并以3.5億美元收購總部位于加州Sacramento的數據中心服務提供商RagingWire Data Centers的80%股份，將NTT全球網絡服務覆蓋的國家和地區(qū)數量由原先的160個擴大至190多個；今年3月NTT又收購德國數據中心公司E-shelter，成為歐洲第三大數據中心運營商。此外，日本軟銀也在積極探索跨界新模式。今年6月，軟銀聯(lián)手鴻海及阿里巴巴，推出一款售價在1萬元人民幣左右的人形機器人Pepper，首批300臺在推出1分鐘內就被搶購一空。Pepper具有識別表情和對話的能力，可用于導購和照顧老人病患，昭示著機器人正在從科幻、科研、生產逐步走入人們的生活。日本軟銀也因此成為在人工智能方面走在最前沿的運營商。很顯然，軟銀的目標并非是為了成為一家可以制造機器人的公司，而是要借此布局，通過“終端-寬帶-應用-產品”的完整生態(tài)鏈來打造整體布局。
再來看國內，從2013年以來，國有企業(yè)進入新一輪改革。從政策層面看，運營商的跨界行為是有法律保障的，完全可以利用現有的資源去尋找新的領域，挖掘新的機會。目前看來，運營商參與的跨界，簡單來說分為直接參與及入股投資兩種。就直接參與而言，目前運營商正小步伐前進著。部分地區(qū)運營商正嘗試效仿便利店的形式，為居民代繳水電費，簡單地利用自己的渠道優(yōu)勢開展淺層次的跨界合作。層次更高的，如中國聯(lián)通與特斯拉協(xié)同建基站，在全國120個城市共同建設400個目的地充電站，同時在20個城市建設超級充電站；而特斯拉引入中國的ModelS的電動轎車，即由中國聯(lián)通提供3G網絡服務，這有利于聯(lián)通品牌形象的建設，同時聯(lián)通在基站建設的時候，同樣涉及選址、強弱電、工程施工等，這些業(yè)務能力可以在特斯拉的超級充電樁的建設當中得到復用。
就直接參與而言，運營商需要把握一個核心點，即注意對原有優(yōu)勢能力的復用。如三大運營商均有所發(fā)力的互聯(lián)網金融業(yè)務，一是由于運營商已經有了數以億計的用戶信息，具備開展互聯(lián)網業(yè)務的基礎，更重要的是三大運營商前期都發(fā)展了支付類業(yè)務，已經擁有一定技術能力。就入股投資的能力看，這一塊應是運營商接下來需重點挖掘的。三大運營商累計凈利不可小覷，但在投資領域幾乎無可圈可點之處。
讓人期待的是，目前運營商已經開始嘗試進行專業(yè)化的投資探索。今年5月，中移動與國投集團及基金管理公司共同出資25.5億元成立合資公司，主要對移動互聯(lián)領域和相關上下游產業(yè)中有潛力的公司進行投資，并尋求適當的機會以適當的方式退出，從而實現良好的投資回報。中電信也于2014年成立專門負責投資業(yè)務的資本運營部，未來將根據相關的開放合作戰(zhàn)略，展開一系列資本運營與創(chuàng)投工作。相信用不了多久，運營商將參與到越來越多的企業(yè)投資及并購環(huán)節(jié)中去。
