編者按：本文來(lái)自華為輪值CEO、變革指導(dǎo)委員會(huì)主任郭平在2014年華為質(zhì)量與變革聯(lián)合頒獎(jiǎng)典禮上的講話，原標(biāo)題為《擁抱變化、擔(dān)負(fù)使命》，略有改動(dòng)。
我們正面臨著一個(gè)快速變化的時(shí)代，變革就是要做時(shí)代的企業(yè)
在這個(gè)時(shí)代中唯一不變的就是變化。想一想20世紀(jì)有多少新的畫面：計(jì)算機(jī)、電視、噴氣式飛機(jī)、因特網(wǎng)、手機(jī)……，這些發(fā)明縮短了人們的距離，擴(kuò)大了人類的活動(dòng)范圍。21世紀(jì)剛開(kāi)始，電動(dòng)汽車、虛擬現(xiàn)實(shí)、物聯(lián)網(wǎng)等正在改變我們的生活方式和工作方式，整個(gè)世界正在走向越來(lái)越快速變化的時(shí)代。
變革就是要做時(shí)代的企業(yè)，只有適應(yīng)變化的企業(yè)才能生存。我記得在終端公司工作的時(shí)候，曾經(jīng)有多少座大山和多少個(gè)“神一樣的對(duì)手”。Nokia、Motorola、柯達(dá)這些曾經(jīng)處于巔峰的企業(yè)，因?yàn)闆](méi)有跟上時(shí)代變化的步伐而衰弱甚至滅亡了。面對(duì)未來(lái)，華為沒(méi)有選擇，必須不斷適應(yīng)變化的環(huán)境，頑強(qiáng)地生存與發(fā)展。
變革不容易取得成功。變革要由愿景來(lái)驅(qū)動(dòng)、形成一個(gè)整體，為公司增加收入、提升效率做出貢獻(xiàn)。
統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，企業(yè)開(kāi)展的各種管理變革，完全成功的比例大概是8％，完全失敗的也是8%，絕大多數(shù)是介于成功與失敗兩者之間，而且明顯偏向失敗的一邊。但這個(gè)大數(shù)定律是華為公司絕對(duì)不能接受的，我們要和客戶、合作伙伴一起努力，實(shí)現(xiàn)華為變革的成功。
華為的變革要由愿景來(lái)驅(qū)動(dòng)，否則只能是一堆雜亂無(wú)章、互不相容的項(xiàng)目，不可能成為一個(gè)整體，公司重組變革指導(dǎo)委員會(huì)（ESC）后做的第一件事就是確定變革愿景，將變革變成一個(gè)有愿景驅(qū)動(dòng)的集成變革。公司的愿景是：豐富人們的溝通和生活，致力于建立一個(gè)更好聯(lián)接的世界。變革的目標(biāo)就是任總說(shuō)的多打糧食、提升一線作戰(zhàn)能力。具體而言，未來(lái)幾年業(yè)務(wù)增長(zhǎng)一倍而人員不顯著增加，就是對(duì)這一目標(biāo)的進(jìn)一步闡釋。圍繞這一變革目標(biāo)，往下要有一層一層的分解，各變革項(xiàng)目、地區(qū)部、代表處、功能部門都要分解下去。不能簡(jiǎn)單地做一本變革手冊(cè)或者是一本Value book就完事了。變革要能為公司增加收入、提升效率做出持續(xù)的貢獻(xiàn)。
變革需要?jiǎng)恿Γ尮旧舷氯w人員都認(rèn)識(shí)到變革的緊迫性
危機(jī)造就了IBM 90年代的轉(zhuǎn)型。從變革的角度看，糟糕的業(yè)績(jī)也許是一件好事，有可能使得公司置之死地而后生。華為在未來(lái)幾年，預(yù)計(jì)績(jī)效都會(huì)不錯(cuò)。在這種情況下，怎么找到變革的動(dòng)力？看財(cái)報(bào)，和對(duì)手比較，自上而下看機(jī)會(huì)，自下而上看效率。
由于對(duì)研發(fā)的深度投資和不懈努力，我們的制造毛利率比友商普遍高出10%左右，這使得有時(shí)候面向一線的變革工作缺乏足夠的動(dòng)力。假如我們的制造毛利率和友商一樣，將經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分段打開(kāi)看，我們運(yùn)營(yíng)中的各種問(wèn)題，“誰(shuí)在沙灘上？誰(shuí)在裸泳？”是不是可以充分暴露出來(lái)。
我最擔(dān)心的是在高歌猛進(jìn)的華為缺乏變革緊迫感，各層組織“為賦新詞強(qiáng)說(shuō)愁”。要讓公司上下全體人員都認(rèn)識(shí)到變革的緊迫性，這是變革團(tuán)隊(duì)要解決的高優(yōu)先級(jí)問(wèn)題。泰坦尼克號(hào)是在一片歡呼聲中出海的，Nokia手機(jī)也是在高峰中墜落的，我們要謹(jǐn)記這樣的教訓(xùn)。
我們一定要在多業(yè)務(wù)、全球化的背景下實(shí)現(xiàn)“兩年集成打通、三年帳實(shí)相符，五年五個(gè)1”的變革目標(biāo)，構(gòu)建智能、高效、移動(dòng)互聯(lián)的下一代IT平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)可視、風(fēng)險(xiǎn)可控，提升一線作戰(zhàn)能力。
魔鬼在細(xì)節(jié)中，變革是個(gè)細(xì)致活，要扎實(shí)、有序地開(kāi)展變革工作
在2002年的ISC變革工作中，我曾經(jīng)講過(guò)華為的變革是在高速行駛的汽車上換輪胎。今天，我們依然面臨著這樣的變革環(huán)境。如何在高速運(yùn)轉(zhuǎn)的公司中做變革？要堅(jiān)持任總提倡的“七個(gè)反對(duì)”原則。
在變革的過(guò)程中，障礙是真實(shí)存在的。我們要識(shí)別變革中的障礙，正視它、處理它，將變革中的障礙一一掃除，鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)變革愿景和目標(biāo)的行為。否則，人人都喊變革要有收益，而不解決影響收益實(shí)現(xiàn)的具體問(wèn)題，變革收益還是無(wú)法實(shí)現(xiàn)。要深入了解、正視可能存在的障礙，通過(guò)ESC、董事會(huì)切切實(shí)實(shí)掃除這些障礙。
轟轟烈烈的開(kāi)張之后，變革過(guò)程也可能是潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的“靜水潛流”。為此，我們要設(shè)置一些短期目標(biāo)，階段性地予以慶祝，始終保持熱情高漲。積小勝為大勝，固化到流程、IT、文件、文化、行為中去，要在公司運(yùn)營(yíng)中把我們的成果綜合起來(lái)。要系統(tǒng)地規(guī)劃變革長(zhǎng)期、短期目標(biāo)，對(duì)已取得的確有證據(jù)、無(wú)可駁斥的成績(jī)，要予以表彰。公司已有相應(yīng)政策，要給取得階段性變革成果的人加官進(jìn)爵。
提升變革領(lǐng)導(dǎo)力，在變革的“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”中培養(yǎng)并選拔優(yōu)秀人才
變革不是革命。變革與革命最大的差異是重建，而且不能拆掉房子重建。我們的變革團(tuán)隊(duì)是公司領(lǐng)導(dǎo)力的重要組成部分。變革的過(guò)程中一定會(huì)出現(xiàn)混亂和意外，不要想一切都風(fēng)調(diào)雨順，如果是那樣就不是變革了。在面向支撐華為實(shí)現(xiàn)超越的管理變革中，期望參與到變革中的每一個(gè)人，都發(fā)揮出卓越的工作能力，體現(xiàn)出超凡的領(lǐng)導(dǎo)能力。只有變革團(tuán)隊(duì)擁有了這種變革領(lǐng)導(dǎo)力，變革才能夠?qū)崿F(xiàn)公司期望的結(jié)果。
變革的結(jié)果，不僅是業(yè)務(wù)規(guī)則、流程、數(shù)據(jù)及IT平臺(tái)，還有來(lái)自于實(shí)踐、提升了理論素養(yǎng)、并在實(shí)踐中得到驗(yàn)證的“金種子”。人才是華為最寶貴的財(cái)富。要充分利用變革方案設(shè)計(jì)及在一線落地的機(jī)會(huì)，通過(guò)訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合方式，培養(yǎng)并選拔出視野開(kāi)闊、跨部門業(yè)務(wù)理解深刻的干部和專家隊(duì)伍。希望你們不是埋在地下的金塊，而是能生根發(fā)芽、長(zhǎng)出更多金子的人才。在變革中成長(zhǎng)起來(lái)的優(yōu)秀份子將是公司寄予期望的重要力量。
