對于怎么做手機(jī)，華為一開始是迷茫的。
余承東，華為消費(fèi)者BG（業(yè)務(wù)集群）CEO，有“華為大嘴”之雅號，他在采訪中說，華為手機(jī)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型與大平臺B2B業(yè)務(wù)的思維慣性難免沖突，做事情會受到各方面的制約和限制。
所謂的沖突，產(chǎn)生在傳統(tǒng)思維的B2B領(lǐng)域和互聯(lián)網(wǎng)思維的B2C之間。這一點(diǎn)，作為華為旗下手機(jī)品牌榮耀的負(fù)責(zé)人，劉江峰更是體會深刻。畢竟把電信產(chǎn)品賣給全球數(shù)百家運(yùn)營商，和把手機(jī)賣給幾十億消費(fèi)者不同，劉江峰16年的“華為基因”必須進(jìn)化了。
幸運(yùn)的是，在與蘋果、三星乃至小米的周旋中，華為暫時站住了腳。幾乎是一年內(nèi)，華為旗下手機(jī)品牌榮耀銷售額就達(dá)到了30億美元，銷售量預(yù)計2000萬部。這一數(shù)字比去年足足增長了30倍。
余承東16日告訴本報記者，今年Mate7的熱銷比預(yù)期早來了7個月，只要明年終端還沒有死掉，未來華為將成為行業(yè)領(lǐng)軍玩家之一。
小米的出現(xiàn)
在2014年的手機(jī)競爭格局中，榮耀和小米是電商品牌中跑得最快的兩家，也是拿來做比較最多的兩家。
華為從不避諱把小米作為直接競爭對手。余承東曾表示：“小米手機(jī)太燙了，榮耀專為退燒而來。”此后，榮耀3C1GRAM版定價798元，僅比小米的紅米手機(jī)低1元。
不過，對于是否“死磕”小米，劉江峰在日前的榮耀6Pus發(fā)布會現(xiàn)場回答得有些委婉，他說競爭對手身上有可以學(xué)習(xí)和借鑒的經(jīng)驗(yàn)，華為都會學(xué)習(xí)和借鑒，但榮耀有自己的發(fā)展路徑，做的是自己。
有意思的是，余承東之后主動補(bǔ)充說，華為堅持一個觀點(diǎn)，短期營銷可以有短期增長，但真正需要的是長期積累，希望華為走的是后者，能比友商們走得更遠(yuǎn)。
“未來，中國大部分手機(jī)企業(yè)都會消失，只會留下兩到三家或者三到四家。”余承東說，沒有持續(xù)的原始創(chuàng)新能力，沒有專注精神，企業(yè)不會有未來。
不可否認(rèn)，在學(xué)習(xí)如何做消費(fèi)者市場時，小米模式直接加速了榮耀獨(dú)立的進(jìn)程。
余承東曾經(jīng)接受記者采訪時表示，華為是一家“競爭對手驅(qū)動型”公司，在B2B方面，愛立信、諾西等都扮演了“對手即能量”的角色，最終華為用長跑的姿態(tài)耗盡了對手，成功“登頂”。
因此，即使華為內(nèi)部很早就看到了互聯(lián)網(wǎng)做手機(jī)的巨大能量，但華為決策鏈太長，不能迅速反應(yīng)，是小米的出現(xiàn)讓華為在組織上快速突破。
相比聯(lián)想集團(tuán)總裁楊元慶對小米代表的“互聯(lián)網(wǎng)思維”的抨擊，劉江峰卻更樂意強(qiáng)調(diào)互聯(lián)網(wǎng)模式的力量。“很多根本性的方面已經(jīng)發(fā)生變化。”他說。
從這個角度看，劉江峰是感謝小米的。
補(bǔ)齊短板
余承東自認(rèn)“說話不是很謙虛”，但不諱言與對手還是有很大的差距。
余承東提供了一組數(shù)據(jù)：2013年，華為手機(jī)整體營收90億美元，2014年將達(dá)120億美元，與對手差距還很大。
不過，追趕對手的時機(jī)就要到來。余承東認(rèn)為，2015年可能是華為在消費(fèi)者業(yè)務(wù)走向崛起道路的最關(guān)鍵一年。“如果明年做好了，會構(gòu)筑我們所向披靡的競爭力。”
和小米不同，華為從一開始就希望打通整個產(chǎn)業(yè)鏈。華為在2004年成立芯片設(shè)計公司海思，并克服困難堅持至今。
任正非在一次有關(guān)布局芯片技術(shù)的內(nèi)部講話中強(qiáng)調(diào)，“（芯片）即使做出來了暫時沒有用，也還要繼續(xù)做下去。一旦公司出現(xiàn)戰(zhàn)略性漏洞，我們不是幾百億美元的損失，而是幾千億美元的損失。”
在生態(tài)鏈環(huán)節(jié)，雖然榮耀整體不如小米，但也在沖刺。比如，榮耀與騰訊等企業(yè)達(dá)成合作，將手游聯(lián)運(yùn)和手機(jī)搜索交給騰訊運(yùn)營，雙方分享收益。
“需要構(gòu)筑渠道營銷能力，流程IT綜合能力，要從所有手機(jī)廠商中活下來，需要靠一個長板取得突破，但如果要取得更大的發(fā)展，不能有明顯的短板。”余承東表示，明年華為終端將在渠道、零售、數(shù)字媒體、互聯(lián)網(wǎng)營銷以及品牌營銷，流程IT支撐體系上打造整體綜合能力，把短板補(bǔ)齊。
“我們可能很笨，可能很傻，但我們是個很堅持的公司。華為從來不是屹立潮頭的熱門話題公司，但是埋頭苦干的公司，在消費(fèi)品領(lǐng)域我們依然會堅持這種精神，這種精神就是我們真正在不斷地努力，不斷地改進(jìn)，不斷地為最終消費(fèi)者提供長久的價值。”
華為進(jìn)入手機(jī)終端領(lǐng)域晚了十年，在別人在跑的時候華為還在學(xué)爬，在學(xué)爬的過程中學(xué)會走，在學(xué)會走的過程中學(xué)會跑。“有這樣的韌勁在，總有一天我們會趕上對手，超越對手。”
異議當(dāng)前
在華為巨無霸體系中，做手機(jī)終端業(yè)務(wù)不免遇到一些阻礙，也需要更多的內(nèi)部支持。
余承東曾經(jīng)在接受本報采訪時表示，華為手機(jī)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型與大平臺B2B業(yè)務(wù)的思維慣性難免沖突，做事情受到各方面的制約和限制。“有人說我老余好大喜功，外界也多次傳言我要下課”。
異議面前，余承東曾多次在內(nèi)部放話：“在我手里，華為終端要么做沒了，要么做上去，沒有第三條路。”
一個例子是，華為兩年前曾做了一款全鋁合金手機(jī)，整個手機(jī)沒有一條縫，一個奢侈品品牌看了后覺得非常好，但由于成本增加了二三十美元，銷售不愿意賣，只能躺在實(shí)驗(yàn)室里。
最后，華為終端團(tuán)隊選擇了強(qiáng)硬賣的態(tài)度，結(jié)果賣得很好。2013年中國區(qū)這款P6手機(jī)賣了接近300萬臺，為中國區(qū)創(chuàng)造了70%~80%的利潤，這讓其他部門的同事刮目相看。
他認(rèn)為，華為過去在運(yùn)營商系統(tǒng)設(shè)備業(yè)務(wù)上的B2B思維、習(xí)慣，與作為消費(fèi)品的手機(jī)業(yè)務(wù)要求的B2C運(yùn)作要求，有很大的差別，需要轉(zhuǎn)變員工的思維習(xí)慣，核心是要真正面對終端消費(fèi)者。但華為推崇的東西在消費(fèi)者BG并沒有改變，比如客戶導(dǎo)向、奮斗精神，以及干部的自我批判精神。
“華為過去是非常低調(diào)的公司，今天華為做B2C業(yè)務(wù)，需要讓消費(fèi)者了解誰是華為，什么是華為，我們還有很多的路要走。”余承東說。
