總體來說，我認(rèn)為OTT的出現(xiàn)及快速發(fā)展對運營商有兩面的作用。一方面確實對運營商業(yè)務(wù)起到了分流和替代的作用，造成運營商收入減少；另一方面，由此帶來的產(chǎn)業(yè)升級和客戶消費消費行為變化又為4G的發(fā)展提供了機(jī)會。
我們可以根據(jù)Telechoice總裁ChristineHeckart提出的“創(chuàng)新循環(huán)的四階段理論”[1]，來解釋目前市場上出現(xiàn)的OTT現(xiàn)象，并對這一產(chǎn)物的未來發(fā)展進(jìn)行一些預(yù)測。根據(jù)這個模型，整個行業(yè)的創(chuàng)新可以分為四個可以不斷循環(huán)、永不終結(jié)的階段。第一個階段是“市場的緩慢行動階段”，這個階段市場勢力較強(qiáng)的參與者形成了相對壟斷的局面，創(chuàng)新行動較為緩慢，提供的產(chǎn)品也不夠豐富。在我們的案例中，這可以理解為運營商對話音、短信等較為簡單通信方式壟斷、信息企業(yè)完全無法涉足于其中的階段。第二個階段是“市場補(bǔ)缺和快速行動階段”，這個階段中因為市場上的業(yè)務(wù)不足，在快速創(chuàng)新的推動下誕生了大量的市場參與者，創(chuàng)新極為活躍，無數(shù)新的市場被創(chuàng)造出來，許多原有的市場參與者漫然失措。整個市場看起來容量巨大、令人激動，為了保證市場的競爭力，在這個階段市場參與者會做出較為激進(jìn)的行動或變革程度較大的創(chuàng)新。這個階段非常類似于我們當(dāng)前所處的OTT爆發(fā)式出現(xiàn)與運營商開展激烈競爭的階段。新的信息應(yīng)用層出不窮，競爭劇烈，運營商在很短時間內(nèi)喪失了壟斷地位。包括運營商在內(nèi)的市場參與者不斷做出各種嘗試來爭奪新出現(xiàn)的商業(yè)機(jī)會。第三個階段“投資休克階段”值得是經(jīng)過前一個階段的膨脹擴(kuò)張后，市場格局基本形成，一些競爭者被淘汰，各種投資和創(chuàng)新活動顯著減少，行業(yè)規(guī)模開始縮減。目前在OTT市場我們尚未看到相關(guān)的跡象。第四個階段其實又進(jìn)入了和第一階段一樣的“市場的緩慢行動階段”，所不同的是經(jīng)過一段時間的發(fā)展，整個行業(yè)已經(jīng)有了新的起點。上一輪循環(huán)的創(chuàng)新行為已經(jīng)改變了整個行業(yè)的發(fā)展動力，為顧客服務(wù)的方式和內(nèi)在的運營方式都有了很大的不同。因此，新一輪的循環(huán)并非對以前的簡單重復(fù)，能夠遵守“生存法則”，采取了合理措施的市場參與者脫胎換骨，進(jìn)入了在新的商業(yè)模式下盈利的新循環(huán)。-
了解了這個模型，我們就能看到：如果把社交信息OTT應(yīng)用簡單的看作一種造成運營商利潤流失的威脅，是因為靜態(tài)的用第一階段的收益進(jìn)行比較。而隨著OTT應(yīng)用的出現(xiàn)、發(fā)展，該相對市場的外延已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，包括客戶使用方式、解決的問題、價值體驗都有了革命性的變化。就像短信解決的是一種及時快速略顯含蓄的通信需求，滿足了某一個相對市場的需求，但隨著社交信息的發(fā)展，客戶希望能夠在一些溝通環(huán)境下能夠?qū)崿F(xiàn)點對多點、形式更為多樣（包括文本、圖片、視頻等）、更為直接的溝通方式。這樣一來，原有的相對市場就得到了極大的豐富和提升，市場價值相應(yīng)也得到了提高。所以實際上整個相對市場的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了第二個階段。作為參與者之一的運營商，同樣具備獨特的優(yōu)勢去在新出現(xiàn)的商業(yè)機(jī)會中找好定位、集中資源突破。爭取在第三階段到來之前搶占到較好的“戰(zhàn)略要地”。也就是說，將這場競爭不單純看成是對既有利潤的“保衛(wèi)戰(zhàn)”，而是對來發(fā)展機(jī)會的“爭奪戰(zhàn)”。
因此在運營商充分形成與OTT應(yīng)用提供商競爭能力之前，還能夠依靠類似創(chuàng)新性的價格策略，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟或是提供運營商品牌的IP信息服務(wù)等手段來保持對客戶需求的跟蹤。在這些跟蹤調(diào)整中，運營商或是主動或是被迫不停地思考和實踐，不斷在推翻自己的同時創(chuàng)造出新的生存空間。正如我們在前文中所提到的那樣，在這樣的追求中整個行業(yè)進(jìn)入了一個新的發(fā)展層次。因此在4G時代，我比較贊同和OTT形成合力的產(chǎn)業(yè)定位，在一些服務(wù)中為OTT提供有償高質(zhì)服務(wù)的合作方式帶動新的市場發(fā)展。
虛擬運營如果能夠定位深入某一垂直市場，發(fā)掘甚至引導(dǎo)客戶的潛在需求，形成新的利潤來源，那么4G時代的運營商是非常歡迎的。原因在于傳統(tǒng)的運營商提供是一種規(guī)模型的服務(wù)，而垂直市場提供服務(wù)通常是一種“專業(yè)化”的復(fù)雜服務(wù)。這兩種服務(wù)存在結(jié)構(gòu)性的差異，即兩種商業(yè)形態(tài)是完全不同的：傳統(tǒng)的規(guī)模運營架構(gòu)用于批量市場的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，在處理數(shù)量過小、個性化需求過高的情況時效率會比較低；而針對垂直市場服務(wù)如果沒有足夠的復(fù)雜度，成本結(jié)構(gòu)又會變得難以承擔(dān)，因此規(guī)�；y以形成。如果虛擬運營商的關(guān)注點是在轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)方面的話，是否4G就與運營商沒有太大的關(guān)系。
注： [1]電信新業(yè)務(wù)推廣戰(zhàn)略，雷喬。納蓋，人民郵電出版社，2006版，P16
