烏云背后真有幸福線？—傳統(tǒng)金融陣營(yíng)
這個(gè)陣營(yíng)異化為兩類：一類是醉心于把持結(jié)算通道并壟斷線下收單的渠道金融航母，如銀聯(lián)，另一類則是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代倍感失落，被馬云形容為有殺人沖動(dòng)的傳統(tǒng)銀行和金融機(jī)構(gòu)。
移動(dòng)時(shí)代的銀聯(lián)的確有兩手準(zhǔn)備，但做不到兩手都要硬：
1、禁令
自2012年以來(lái)，銀聯(lián)對(duì)第三方支付就頻發(fā)整改通知，2014年8月13日還曾召集過(guò)專門會(huì)議，近日更是發(fā)出《關(guān)于進(jìn)一步明確違規(guī)整改相關(guān)要求的通知》，給出了切斷第三方支付的明確時(shí)間表，但銀聯(lián)缺乏兌現(xiàn)威脅的實(shí)力和手段，央行在表態(tài)支持的同時(shí)，也借支付司副司長(zhǎng)樊爽文之口澄清了這樣的態(tài)度：“如果是行政監(jiān)管，銀聯(lián)遠(yuǎn)遠(yuǎn)夠不上！”所謂的整改被定義為“追償性的糾錯(cuò)，而不是罰款！”
2、合作
銀聯(lián)一直在通過(guò)合作尋求突破，它看好NFC技術(shù)提前部署了360多萬(wàn)臺(tái)閃付POS，但由于Android手機(jī)的安全機(jī)制不完善，蘋果又按兵不動(dòng)，銀聯(lián)只能期待芯片信用卡的時(shí)代盡快來(lái)臨。
Apple pay的推出讓銀聯(lián)看到了甩開(kāi)第三方支付的絕佳機(jī)會(huì)，Android Pay隨后跟進(jìn)是理所應(yīng)當(dāng)，難怪馬云大起恐慌，這大概是郁悶多年后，銀聯(lián)第一次有機(jī)會(huì)真正威脅以支付寶為核心的第三方支付。
中國(guó)的幾大國(guó)有銀行其實(shí)也有移動(dòng)支付產(chǎn)品，如建行手機(jī)銀行、工行E支付等等，但這些產(chǎn)品大多還處于“科長(zhǎng)帶隊(duì)、處長(zhǎng)領(lǐng)銜”的開(kāi)發(fā)模式，糟糕的用戶體驗(yàn)在移動(dòng)時(shí)代極度缺乏生存機(jī)會(huì)。
沉靜如海，近乎失聲的運(yùn)營(yíng)商
至少中國(guó)通信三巨頭移動(dòng)、聯(lián)通和電信都是有志于移動(dòng)支付的，而且基本是NFC模式，移動(dòng)有和包，聯(lián)通有沃支付，電信有翼支付，但這些產(chǎn)品在體系外配套的資源太少，應(yīng)用場(chǎng)景十分匱乏，更像是移動(dòng)時(shí)代不得不交的作業(yè)，誠(chéng)意欠奉。運(yùn)營(yíng)商的心態(tài)也十分復(fù)雜，他們一邊享受著各種創(chuàng)新帶來(lái)的流量紅利，一方面又擔(dān)心被OTT的夢(mèng)魘再次發(fā)生。
在近場(chǎng)支付興起時(shí)，中國(guó)移動(dòng)曾經(jīng)叫板銀聯(lián)的底層控制大權(quán)，提出獨(dú)樹一幟2.4G標(biāo)準(zhǔn)，PK銀聯(lián)的基于13.56MHz頻段的NFC方案，但在銀聯(lián)掌握著中國(guó)基礎(chǔ)金融配套設(shè)施的前提下，中國(guó)移動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)完全沒(méi)有普及的可能，它與銀聯(lián)合資的聯(lián)動(dòng)優(yōu)勢(shì)公司在移動(dòng)支付市場(chǎng)也日益邊緣化。
在打造支付體系時(shí)，運(yùn)營(yíng)商本能的排斥第三方支付，他們更多依賴快捷支付、網(wǎng)銀支付、余額支付、移動(dòng)電話支付、固電支付、POS收單、企業(yè)綜合支付等模式，這使得它們有可能成為銀聯(lián)和手機(jī)廠商的同盟軍，如果三者真的結(jié)盟，才真會(huì)引發(fā)巨變。
沒(méi)有無(wú)關(guān)的旁觀者！沃爾瑪牽頭的零售陣營(yíng)
在零售業(yè)的移動(dòng)先鋒星巴克都選擇Apple Pay時(shí)，沃爾瑪?shù)膱?jiān)拒就顯得格外異樣，在27個(gè)國(guó)家擁有上萬(wàn)家門店的沃爾瑪顯然不甘心在移動(dòng)時(shí)代無(wú)所作為。
首先，美國(guó)的絕大多數(shù)企業(yè)都有很強(qiáng)的線上意識(shí)，沃爾瑪更不是“腦盲”，在美國(guó)前500大電商品牌中，205個(gè)是純電商，約占總量的41％；剩下的59％都是傳統(tǒng)企業(yè)的線上平臺(tái)，沃爾瑪是其中的佼佼者。三年來(lái)它在電商領(lǐng)域有12筆收購(gòu)，在得州、賓州和巴西都有電商運(yùn)營(yíng)中心，在硅谷聘用著超過(guò)1000名員工，今年的線上銷售總額將達(dá)130億美元，30%的增長(zhǎng)速度甚至超過(guò)Amazon，按照沃爾瑪自己的估計(jì)，兩年內(nèi)就可以在經(jīng)銷品類和發(fā)貨時(shí)間上與Amazon匹敵。
正是這份底氣讓沃爾瑪銳意籌劃移動(dòng)支付布局，它牽頭組織了移動(dòng)支付網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟MCX（Merchant Customer Exchange），堅(jiān)持開(kāi)發(fā)移動(dòng)支付工具CurrentC，鐵了心要狙擊Apple Pay。這份執(zhí)著幾乎造成了整個(gè)美國(guó)零售業(yè)的割裂和對(duì)峙。Apple Pay陣營(yíng)有星巴克、全食超市、麥當(dāng)勞、迪斯尼、梅西百貨、絲芙蘭、美杰超市等，MCX陣營(yíng)有沃爾瑪、百思買、塔吉特、西爾斯百貨、柯?tīng)柊儇�、勞氏零售、迪拉百貨、西南航空、�？松梨诘�，雙方旗鼓相當(dāng)，涇渭分明。
