2014年對于國內(nèi)通信市場而言是一個特殊的年份。一方面，運(yùn)營商的4G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)如火如荼、4G業(yè)務(wù)量和用戶數(shù)節(jié)節(jié)攀升；另一方面，運(yùn)營商的情況不容樂觀，外部面臨著OTT應(yīng)用與服務(wù)提供商的市場搶奪和擠壓，內(nèi)部面臨著“營改增”和營銷成本壓縮的雙重壓力。在這個充滿機(jī)遇和挑戰(zhàn)的年份，通信市場處處都充斥著各種各樣的矛盾——傳統(tǒng)觀念和新型競爭環(huán)境之間的矛盾、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的式微和新業(yè)務(wù)興起之間的矛盾等，忙著“壓水分”和“保指標(biāo)”的運(yùn)營商不免對未來充滿困惑和焦慮。運(yùn)營商的轉(zhuǎn)型之路應(yīng)當(dāng)何去何從？
運(yùn)營商不約而同強(qiáng)化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略
在移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊下，當(dāng)前基礎(chǔ)通信市場正經(jīng)受著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。雖然業(yè)務(wù)總量和業(yè)務(wù)收入穩(wěn)步走高，但同比增幅卻持續(xù)下滑，而且下滑比例創(chuàng)歷年來最高；從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)角度來看，平均本地和長途移動通信去話分鐘數(shù)同比分別下滑6.6%和5.0%，進(jìn)入2014年之后短信業(yè)務(wù)更是潰不成軍，同比跌幅都維持在18%以上，部分月份甚至同比跌幅接近20%；從業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)來看，語音業(yè)務(wù)收入占比從去年中期的46.6%下降到今年中期的42.9%，非語音業(yè)務(wù)收入中的流量業(yè)務(wù)增長拉動作用巨大，但量收不匹配現(xiàn)象十分明顯。
由此可見，通信市場的整體格局正發(fā)生著根本性的變化�；诋�(dāng)前形勢，在今年的目標(biāo)戰(zhàn)略中，三大運(yùn)營商都不約而同地提出了“轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略。
中國移動的奚國華董事長指出，運(yùn)營商已經(jīng)加速進(jìn)入“流量經(jīng)營”時代，傳統(tǒng)運(yùn)營商層面的競爭更趨白熱化，互聯(lián)網(wǎng)層面的競爭對傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)的“異質(zhì)替代”也進(jìn)一步加速。中國移動正處于“維持傳統(tǒng)業(yè)務(wù)經(jīng)營價值”和“加快推動轉(zhuǎn)型發(fā)展”的交織階段。
中國電信的王曉初董事長則進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了緊緊圍繞深化轉(zhuǎn)型的“新三者”戰(zhàn)略和“再造一個新型中國電信”的目標(biāo)，即推動“去電信化”、“市場化和差異化”和“新三者”的“一去二化新三者”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。
中國聯(lián)通的常小兵董事長也將轉(zhuǎn)型視為企業(yè)未來發(fā)展的頭等大事，全面實施“移動寬帶領(lǐng)先與一體化創(chuàng)新”戰(zhàn)略，實踐四個“堅持”：堅持快中求好，持續(xù)加快規(guī)模效益發(fā)展；堅持與時俱進(jìn)，持續(xù)推進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型；堅持市場驅(qū)動，持續(xù)激發(fā)體制機(jī)制活力；堅持客戶導(dǎo)向，持續(xù)增強(qiáng)服務(wù)支撐能力。
轉(zhuǎn)型應(yīng)“以人為本”
“轉(zhuǎn)型”已經(jīng)成為三大運(yùn)營商共同的迫切需求，并且都提升到非常高的戰(zhàn)略地位。運(yùn)營商過去的思維模式和行動舉措已經(jīng)和當(dāng)前的移動互聯(lián)網(wǎng)市場 “格格不入”，主要表現(xiàn)在以下方面。
傳統(tǒng)運(yùn)營觀念與新型競爭環(huán)境之間的矛盾。傳統(tǒng)的通信市場是“單一”的競爭市場，一是競爭對手和業(yè)務(wù)類型單一，只局限在三大運(yùn)營商之間、固定通信和移動通信業(yè)務(wù)之間；二是價值模式單一，通過“運(yùn)營商業(yè)務(wù)開通與交付、消費(fèi)者根據(jù)使用量和業(yè)務(wù)定價計算話單并付費(fèi)”的模式來獲取價值。而新型的競爭環(huán)境中，競爭對手層出不窮，價值模式也呈現(xiàn)多樣化和泛化的趨勢，“羊毛出在羊身上”已經(jīng)不是惟一模式，“羊毛出在狗身上，豬來買單”的價值模式屢見不鮮。
以自我為中心和以客戶為中心的運(yùn)營理念之間的矛盾。過去運(yùn)營商掌握業(yè)務(wù)的設(shè)計權(quán)、定價權(quán)和提供權(quán)，消費(fèi)者只能在其所提供的業(yè)務(wù)范疇中選擇。這種模式使得運(yùn)營商成為了價值鏈的核心掌控者，也使其養(yǎng)成了以自我為中心的思維定勢。但移動互聯(lián)網(wǎng)時代更加強(qiáng)調(diào)用戶體驗而不是產(chǎn)品自身，用戶體驗形成了注意力經(jīng)濟(jì)和新的用戶價值，用戶體驗的好壞決定了用戶黏性和傳播口碑，這一點恰恰是運(yùn)營商產(chǎn)品的弱項，一旦無法再成為消費(fèi)者的剛需，又如何與OTT的應(yīng)用服務(wù)相抗衡？
靜態(tài)運(yùn)營策略與動態(tài)市場變化之間的矛盾。之前由于運(yùn)營商在價值鏈中占據(jù)了掌控地位，因此其運(yùn)營策略是“一招鮮、吃遍天”，實在不行就采用低價競爭來搶奪市場，這也是近年來校園市場、返鄉(xiāng)市場屢屢出現(xiàn)惡性競爭的原因。而移動互聯(lián)網(wǎng)市場處于動態(tài)變化中，面對新型競爭對手的體驗先行、野蠻生長，運(yùn)營商的應(yīng)對措施顯得蒼白乏力、文不對題，甚至不知所措、聽之任之。
注重市場分析和注重客戶體驗之間的矛盾。在傳統(tǒng)思維模式的局限下，運(yùn)營商的策略形成依舊墨守成規(guī)。市場策略的最重要來源就是經(jīng)營分析，過去運(yùn)營商擁有對市場和價值鏈的主導(dǎo)權(quán)，經(jīng)營分析大多是自身數(shù)據(jù)的呈現(xiàn)、分析、對比、總結(jié)，并據(jù)此得出下一階段的策略。這種方法看似數(shù)據(jù)豐富全面、分析深入而透徹，但實際上是從內(nèi)部、自身、過去找經(jīng)驗來指導(dǎo)未來的市場發(fā)展，殊不知移動互聯(lián)網(wǎng)時代的金科玉律是“過去的經(jīng)驗越豐富，現(xiàn)在就死得越快”，缺少對外部、市場、客戶的分析，不從未來找方向，自然會路子越走越窄、日子越過越被動。
經(jīng)驗主義和創(chuàng)新思維之間的矛盾。面對新挑戰(zhàn)，運(yùn)營商也開始了思想上的反思和行為上的改變，“創(chuàng)新”也成為運(yùn)營商的口頭禪，但創(chuàng)新說易行難。在“潮水退去，就知道誰在裸泳”的今天，隨著“水位”的逐漸降低，運(yùn)營商的未來更是充滿著尷尬的不確定。各級決策者如果不能從自身進(jìn)行反思和改變，今后難保不會陷入積重難返、徹底“啞管道”化的困局。屆時，徹底喪失了在價值鏈中的話語權(quán)的運(yùn)營商，又如何與新型競爭對手相抗衡？
綜上所述，當(dāng)前運(yùn)營商壓力空前，前景充滿挑戰(zhàn)，那么運(yùn)營商如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)型？筆者認(rèn)為，轉(zhuǎn)型應(yīng)當(dāng)以“人”為本：一方面是重心外移，即將目光聚焦到市場和消費(fèi)者身上，尊重和順應(yīng)市場規(guī)律，強(qiáng)化和引導(dǎo)用戶體驗；另一方面是重心下移，改變過去集中決策的方式為集中決策和分散決策相結(jié)合的混合式?jīng)Q策，適當(dāng)?shù)貙Q策權(quán)向基層組織傾斜，多傾聽基層一線的聲音，少一些自上而下卻又脫離實際的工作指導(dǎo)和KPI指標(biāo)。
轉(zhuǎn)型需跳出傳統(tǒng)通信市場的范疇
面對挑戰(zhàn)，運(yùn)營商不約而同地提出了轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，其本質(zhì)都是期望重新定位運(yùn)營商在新型價值鏈中的地位，更好地適應(yīng)和推動價值鏈各方和諧發(fā)展，甚至構(gòu)建出不同于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的新型價值鏈和價值模式。
從轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的推行成效來看，無論是中國電信的創(chuàng)新孵化基地、悅me盒子的大膽試水，還是中國移動的互聯(lián)網(wǎng)公司和咪咕公司先后計劃掛牌運(yùn)營，其在節(jié)奏和速度上都比市場演變“慢半拍”，轉(zhuǎn)型速度沒有實質(zhì)性的突破。其原因主要有兩方面：一是運(yùn)營商沉穩(wěn)的作風(fēng)和冗長的運(yùn)作流程，與移動互聯(lián)網(wǎng)“短、平、快”的風(fēng)格存在差異；二是沒有十分成功的案例可以借鑒，運(yùn)營商小心謹(jǐn)慎地“摸著石頭過河”。究竟如何實現(xiàn)模式轉(zhuǎn)型？其實將目光跳出傳統(tǒng)通信市場的范疇，從新型競爭對手身上就可以看到值得深思的案例。
提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)平臺，掌控游戲規(guī)則
蘋果公司的產(chǎn)業(yè)平臺是以硬件體系和軟件體系為核心，而騰訊微信則是以“微信綜合體”為核心。微信既是即時通信工具、社交網(wǎng)絡(luò)平臺，又是電子商務(wù)和移動支付平臺，現(xiàn)在結(jié)合微信電話本功能，則具備了移動通信工具的屬性。蘋果和微信的平臺既是開放的，也是封閉的，開放是面向所有認(rèn)可和遵循蘋果與騰訊所制定的平臺規(guī)則的合作伙伴，在業(yè)務(wù)引入、提供、使用和后臺支撐方面實現(xiàn)開放；封閉是這兩個生態(tài)體系主要面向自身的用戶群體，主要競爭對手的用戶群體無法直接參與到生態(tài)環(huán)境之中。
運(yùn)營商目前的產(chǎn)品體系呈現(xiàn)出相互割裂、各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象，從業(yè)務(wù)提供向平臺提供還存在著相當(dāng)距離。所幸的是，運(yùn)營商目前擁有兩大獨(dú)特優(yōu)勢：一是全網(wǎng)覆蓋的基礎(chǔ)通信能力，這是所有移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)能力，運(yùn)營商可以此為依托構(gòu)建各項能力平臺，還可以實現(xiàn)業(yè)務(wù)的存儲與分發(fā)、計費(fèi)與代收費(fèi)等；二是擁有體量巨大的用戶群，以及這些用戶群體產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，當(dāng)然，要盤活用戶資源的關(guān)鍵在于用戶群體的建模分析，如何有效勾勒出用戶“側(cè)寫”，并從需求識別與引導(dǎo)、解決方案設(shè)計與提供兩個方面著手切入是當(dāng)前的難點。
